Đăng bởi Babuki JSC vào 03/07/2021

Đổi mới mô hình kinh doanh là một điều tuyệt vời. Nói một cách đơn giản nhất, nó không yêu cầu công nghệ mới cũng như không tạo ra thị trường hoàn toàn mới: Đó là việc cung cấp các sản phẩm hiện có được sản xuất bằng công nghệ hiện có cho các thị trường hiện có. Và bởi vì nó thường liên quan đến những thay đổi không được nhìn thấy rõ từ thế giới bên ngoài, nó có thể mang lại những lợi thế khó có thể sao chép.

Thách thức là xác định những gì đổi mới mô hình kinh doanh thực sự đòi hỏi. Nếu không có một khuôn khổ (framework) để xác định các cơ hội, thì khó có thể hệ thống hóa về quy trình. Điều này giải thích tại sao nó thường được thực hiện trên một cơ sở đặc biệt. Do đó, nhiều doanh nghiệp đã bỏ lỡ những cách không tốn kém để cải thiện lợi nhuận và năng suất của mình.

3 cách thức để Đổi mới Mô hình kinh doanh

Sản phẩm hoặc dịch vụ nào thì bạn nên cung cấp kết hợp với nhau?

Nhu cầu không chắc chắn là một thách thức, rủi ro chính mà tất cả các công ty phải đối mặt và trong hầu hết các trường hợp. Một cách thức để giảm rủi ro này là thực hiện các thay đổi đối với những sự kết hợp của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Về khía cạnh tài chính, nếu bạn có 2 danh mục đầu tư mang lại lợi nhuận 20%, bạn sẽ chọn danh mục đầu tư ít rủi ro hơn, vì nó sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn theo thời gian. Điều này cũng đúng với danh mục sản phẩm.

Các công ty đang tìm cách hiệu chỉnh lại việc kết hợp sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Về cơ bản, họ có 3 lựa chọn:

Tập trung trong phạm vi hẹp

Vào tháng 10 năm 2010, Bloomberg Businessweek đăng một câu chuyện trang bìa với tiêu đề rất đáng chú ý “Điều mà Amazon sợ nhất”. Bài báo đã mô tả về Quidsi, một startup internet tương đối nhỏ có trụ sở tại New Jersey và được biết đến nhiều nhất khi sở hữu thương hiệu nhà bán lẻ trực tuyến Diapers.com.

Tã giấy dường như là một sản phẩm “gây kinh hãi” để kinh doanh trên internet. Chúng cồng kềnh, chi phí cao cho việc vận chuyển, và có lợi nhuận thấp vì tất cả các cửa hàng tiện lợi đến Costco đều bán chúng.

Nhưng tã lót có một điều phù hợp với mô hình kinh doanh tập trung: Nhu cầu có thể dự đoán cao – tỷ lệ sinh ổn định và trẻ sơ sinh tè và ị liên tục trong một khoảng thời gian dài. Ngoài ra, sự đa dạng của sản phẩm cũng bị hạn chế vì chỉ có 3 hoặc 4 nhà sản xuất tã giấy lớn và tã chỉ có một vài kích cỡ. Vì mọi khách hàng mới sẽ sử dụng sản phẩm liên tục trong 2 năm trở lên, doanh nghiệp có thể tin tưởng vào dòng doanh thu ổn định mà không có hoặc ít rủi ro trong một thời gian dài sắp tới.

Các mô hình kinh doanh tập trung có hiệu quả nhất khi chúng phù hợp với các phân khúc thị trường riêng biệt với các nhu cầu được phân biệt rõ ràng. Vì vậy, nếu doanh nghiệp của bạn hiện đang phục vụ nhiều phân khúc, tốt nhất có thể chia nhỏ thành nhiều mô hình kinh doanh tập trung thay vì cố gắng áp dụng một mô hình. Amazon, công ty đã mua cả Quidsi và nhà bán lẻ giày và quần áo trực tuyến Zappos, cho phép những đơn vị mua lại, đang kinh doanh theo mô hình tập trung, quyền tự chủ đáng kể trong việc phục vụ các phân khúc của họ.

Tìm kiếm điểm chung giữa các sản phẩm

Sự thành công của Volkswagen phần lớn nhờ vào chiến lược: những chiếc xe của họ chia sẻ các linh kiện với nhau. Mặc dù chiến lược này không bảo vệ Volkswagen khỏi sự thay đổi nhu cầu chung, nhưng nó làm giảm sự thay đổi nhu cầu đối với các linh kiện riêng lẻ, vì các linh kiện dùng chung giúp Volkswagen dễ dàng chuyển quá trình sản xuất tại các nhà máy của mình từ mẫu xe này sang mẫu xe khác bất cứ khi nào nhu cầu về các mẫu xe ô tô thay đổi.

Điểm tương đồng không chỉ là các linh kiện được chia sẻ giữa các sản phẩm khác nhau. Chúng cũng có thể là những năng lực cần thiết để phục vụ các phân khúc sản phẩm, khách hàng và thị trường khác nhau. Ví dụ, vào cuối những năm 1990, Amazon đã mở rộng từ sách sang nhạc, video và trò chơi — tất cả đều yêu cầu khả năng logistics giống như sách. Điều này cho phép công ty giảm thiểu rủi ro thất bại trong việc giành thị phần trong bất kỳ danh mục nào khi có một thị phần tiềm năng vượt trội trong danh mục khác.

Tạo một danh mục có thể phòng ngừa rủi ro

Cũng giống như các tổ chức tài chính cố gắng tạo danh mục đầu tư có thể phòng ngừa rủi ro cho nhau, các công ty có thể chọn một loại sản phẩm hoặc thị trường để giảm mức độ rủi ro tổng thể của mô hình kinh doanh. Hãng hàng không LAN của Chile thực hiện cách tiếp cận như vậy: Không giống như hầu hết các hãng hàng không lớn của Hoa Kỳ, doanh thu từ vận chuyển hàng hóa chỉ đóng góp ít hơn 5% tổng doanh thu, LAN sử dụng cùng các máy bay thân rộng, bay các tuyến quốc tế, để vận chuyển cả hành khách và hàng hóa.

Bởi vì hầu hết các chuyến bay từ châu Mỹ đến châu Âu đều là các chuyến bay qua đêm, các hãng hàng không chỉ chở hành khách sẽ đậu máy bay của họ trên mặt đất trong thời gian dài. LAN sử dụng thời gian máy bay đậu trên mặt đấy này để vận chuyển hàng hóa: Một máy bay đã nhận hàng ở Châu Âu bay đến Santiago, có thể chuyển hàng đến các thành phố khác của Chile trước khi quay trở lại Santiago cho chuyến bay qua đêm tiếp theo.

Cách tiếp cận này làm giảm rủi ro liên quan đến các quyết định về sức chứa máy bay của LAN. Các hãng hàng không thường có các quyết định không thường xuyên như đặt mua máy bay mới – và chúng khó có thể đảo ngược, khiến các công ty dễ bị tổn thương trong giai đoạn công suất quá tải hoặc mức độ sử dụng thấp, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu.

Phòng ngừa rủi ro biến động lưu lượng hành khách bằng vận chuyển hàng hóa sẽ giảm thiểu rủi ro này bởi vì đường cong nhu cầu cầu tương ứng của chúng hiếm khi tăng hoặc giảm đồng thời. Hơn nữa, việc chuyên chở hàng hóa cho phép hãng bay có lợi nhuận với ít hành khách hơn, do đó, hãng có thể đủ khả năng phục vụ các điểm đến mà các hãng hàng không khác tránh.

Rõ ràng, cách tiếp cận này chủ yếu áp dụng cho các tổ hợp sản phẩm và thị trường trong đó sự biến động của nhu cầu có tương quan nghịch (ngược nhau). Ví dụ: một nhà sản xuất quần áo trượt tuyết có thể phòng ngừa rủi ro cho doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ bằng doanh số bán hàng ở Nam Mỹ — nơi các mùa đối lập nhau. Nhu cầu tổng vẫn khá ổn định.

3 cách thức để Đổi mới Mô hình kinh doanh - V01

Khi nào bạn nên đưa ra quyết định chính của mình?

Các quyết định thường phải được đưa ra trước khi bạn có đủ thông tin. 3 chiến lược, tùy thuộc vào hoàn cảnh, có thể cải thiện mô hình kinh doanh bằng cách thay đổi thời điểm đưa ra quyết định.

Hoãn quyết định

Trong nhiều ngành, các doanh nghiệp đưa ra quyết định chắc chắn về giá bán trước khi họ thực sự bán bất cứ thứ gì. Tất nhiên, điều này thường khiến họ gặp rủi ro. Chẳng hạn, việc thiết lập giá vé hành khách trên máy bay sớm là rất rủi ro vì nhu cầu trên bất kỳ chuyến bay cụ thể nào có tính biến động cao phụ thuộc vào điều kiện kinh tế và các điều kiện khác và có thể thay đổi theo thời gian trong ngày, ngày trong tuần hoặc tuần trong tháng.

American Airlines đã giải quyết vấn đề này vào những năm 1980 bằng cách sử dụng hệ thống đặt vé được gọi là SABER (for semi-automated business research environment), giúp dễ dàng thay đổi giá vé một cách nhanh chóng khi có các thông tin mới. Khả năng định giá vé linh hoạt đã thay đổi ngành hàng không mãi mãi. Trên bất kỳ chuyến bay nhất định nào, mức giá mà hành khách thực sự đã trả để bay — ngay cả trong cùng một hạng ghế — có thể khác nhau rất nhiều.

Gần đây Uber, một công ty kết nối những khách hàng có nhu cầu đi xe với các chủ sở hữu các phương tiện cho thuê, đã áp dụng cách thức tiếp cận tương tự: Trong thời điểm nhu cầu cao, công ty thực hiện “tăng giá”, theo đó giá đi xe tăng lên, qua đó, sẽ giảm nhu cầu trong khi tăng nguồn cung.

Báo giá có thể bị trì hoãn ở cấp độ cá nhân. Công ty khách sạn và sòng bạc Caesars Entertainment sử dụng cơ sở dữ liệu phức tạp, có được từ chương trình khách hàng thân thiết Total Rewards. Khi một khách hàng lặp lại gọi điện để đặt trước, nhân viên bán hàng sẽ hỏi số “Total Rewards” của họ, số này liên kết đến thông tin chi tiết về thói quen đánh bạc của khách hàng (bao gồm cả quy mô đặt cược trung bình) và do đó lợi nhuận mà anh ta có thể mang lại cho sòng bạc.

Tùy thuộc vào những gì nhân viên bán hàng nhìn thấy, khách hàng có thể nghe thấy bất cứ điều gì từ “Rất tiếc, tất cả các phòng của chúng tôi đã được đặt trước” đến “Bạn thật may mắn! Chúng tôi có thể cung cấp cho bạn một nơi ở sang trọng trong Presidential Suite của chúng tôi!”.

Thay đổi thứ tự các quyết định của bạn

Một số công ty không có tùy chọn thay đổi khung thời gian mà họ hoạt động, nhưng họ có thể xáo trộn thứ tự đưa ra quyết định để trì hoãn các cam kết đầu tư cho đến khi biết được thông tin thích hợp.

Ví dụ, hầu hết việc phát triển sản phẩm bắt đầu bằng việc đề xuất một giải pháp hoặc một công nghệ cho một nhu cầu của khách hàng. Nếu, sau những khoản đầu tư ban đầu, giải pháp được chứng minh là không hiệu quả, thì giải pháp đó sẽ quay trở lại giai đoạn nghiên cứu. Nhưng ngày càng nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả những đơn vị tiên phong trong đổi mới mở là InnoCosystem và Hypios, đã nhận ra rằng nếu họ chuyển trình tự đó thành hiệu suất trước, đầu tư sau, họ có thể chuyển phần lớn rủi ro trong R&D sang những đơn vị khác.

Các công ty này cung cấp cho khách hàng (“đơn vị tìm kiếm”) một trang web để trình bày các vấn đề R&D tới một cộng đồng “freelance” toàn cầu gồm các kỹ sư, nhà thiết kế sản phẩm và nhà khoa học có trình độ (“đơn vị giải quyết”). Các công ty giúp các đơn vị tìm kiếm xác định các vấn đề của họ – có thể bao gồm từ tổng hợp hóa học của một phân tử cụ thể đến thiết kế giao diện của một sản phẩm mới – với sự cụ thể đủ để có thể thu hút sự chú ý của một nhóm nhỏ những đơn vị giải quyết có kỹ năng thích hợp. Đơn vị tìm kiếm cung cấp phần thưởng bằng tiền cho các giải pháp phù hợp (đôi khi có nhiều hơn một giải pháp được chọn) và những đơn vị giải quyết cạnh tranh để phát triển các giải pháp tốt nhất để giành được phần thưởng.

Một sự thay đổi tương tự về trình tự trong việc ra quyết định giải thích sự thành công của một công ty trong lĩnh vực tổng đài: LiveOps.

Các tổng đài truyền thống đầu tư trước vào cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng cứng (chủ yếu là thông tin liên lạc) trước khi họ ký hợp đồng với một khách hàng hoặc có cuộc gọi đầu tiên. Họ cũng phải quyết định thuê bao nhiêu “agent” (nhân viên tổng đài), ở cấp độ kỹ năng và chuyên môn nào và sau đó đào tạo họ. Tiếp theo, họ phải tìm kiếm những khách hàng có nhu cầu phù hợp với năng lực đội ngũ mà họ đã xây dựng. Cuối cùng, họ phải phát triển kế hoạch nhân sự hàng ngày và hàng tuần để đảm bảo có đủ nhân viên với các kỹ năng phù hợp để xử lý các cuộc gọi.

LiveOps thì ngược lại, sử dụng các “agent” khi có cuộc gọi đến. Các “agent” có thể làm việc độc lập ở nhà và thông tin cho LiveOps khi họ sẵn sàng nhận cuộc gọi. Họ được trả tiền theo thời lượng của một cuộc gọi và — vì các cuộc gọi được tự động ghi lại và được đánh giá — kỹ năng của họ trong việc đáp ứng nhu cầu của người gọi. Phần mềm thông minh định tuyến người gọi đến các “agent” đủ điều kiện nhất hiện có theo tính chất của cuộc gọi, do đó năng lực và nhân viên liên tục được điều chỉnh theo thời gian thực để đáp ứng nhu cầu thực tế.

Chia nhỏ các quyết định quan trọng

Sự dịch chuyển của khởi nghiệp tinh gọn đang đưa thế giới khởi nghiệp và đổi mới doanh nghiệp lên như vũ bão. Trọng tâm của sự dịch chuyển là một cách tiếp cận mới dành cho các doanh nhân trong việc đưa ra quyết định về doanh nghiệp của mình. Trước đây, việc bắt đầu một startup mới liên quan tới việc lập một kế hoạch kinh doanh chi tiết bao gồm tất cả các phần thiết yếu của mô hình kinh doanh và sau đó triển khai kế hoạch đó. Tất cả các quyết định quan trọng đều được đưa ra cùng một lúc và trước khi triển khai.

Cách tiếp cận khởi nghiệp tinh gọn chia các quyết định quan trọng ra. Một startup bắt đầu với những giả thuyết tương đối không chính xác và hạn chế về một cơ hội kinh doanh. Nhiều giai đoạn thu thập thông tin và sau đó điều chỉnh mô hình kinh doanh để đi đến phiên bản cuối cùng, đã được xác thực. Thông thường, những người sáng lập thay đổi hoàn toàn giả thuyết của họ so với khi startup bắt đầu.

Ví dụ cho trường hợp của BBureau, một dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp di động ra đời là một trường hợp điển hình. Thay vì cam kết trước một thị trường mục tiêu và một danh mục dịch vụ cố định, BBureau đã thực hiện một số thử nghiệm nhỏ trên nhiều thị trường khác nhau để xác định sự kết hợp giữa khách hàng và dịch vụ nào sẽ sinh lợi nhất cho mô hình phân phối cửa sổ bật lên của mình, phân chia hiệu quả quyết định thiết kế startup thành một số quyết định nhỏ hơn.

Sau nhiều vòng thử nghiệm và sàng lọc, nhóm nghiên cứu đã tập trung vào một mô hình kinh doanh bao gồm cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe (chẳng hạn như mát-xa) tại các khách sạn và các dịch vụ làm đẹp thường xuyên lặp lại (chẳng hạn như chăm sóc móng) tại các văn phòng. Những sự kết hợp đó giữ cho chi phí giao hàng của công ty ở mức thấp trong khi vẫn đảm bảo khách hàng sẵn sàng chi trả cao.

3 cách thức để Đổi mới Mô hình kinh doanh - V02

Ai là người ra quyết định tốt nhất?

Nhiều doanh nghiệp nhận thấy rằng họ có thể cải thiện hoàn toàn việc ra quyết định trong chuỗi giá trị chỉ bằng cách thay đổi những người ra quyết định. Các công ty có thể:

Chỉ định một người ra quyết định có hiểu biết tốt hơn

Toàn bộ bước dịch chuyển trao quyền cho nhân viên dựa trên việc trao quyền quyết định cho người hoặc tổ chức có nhiều thông tin nhất. Ví dụ: các kỹ sư của Google có quyền tự do đặc biệt để quyết định những dự án phát triển mà công ty nên theo đuổi, bởi vì Google tin rằng họ hiểu rõ hơn về công nghệ và thị hiếu so với các giám đốc điều hành của công ty.

Những người có thông tin tốt nhất không phải lúc nào cũng ở trong công ty. Hơn 25 năm trước, Walmart đã chuyển giao một số quyền quyết định về việc đặt hàng trên các kệ hàng của mình cho Procter & Gamble, vì họ nhận thấy rằng một nhà cung cấp có sự kết hợp phù hợp giữa thông tin và các chính sách thưởng sẽ giúp Walmart luôn có đầy đủ sản phẩm bằng cách tối ưu hóa kế hoạch sản xuất và giao hàng. Điều này đã trở thành một thỏa thuận tiêu chuẩn với các nhà cung cấp lớn của công ty.

Gần đây hơn, các quyết định có thể được đưa ra bởi các thuật toán. Ví dụ, trong kinh doanh nhà hàng, các nhân viên phục vụ thường được sắp xếp theo ca mà họ không muốn làm việc và không được lên lịch cho những ca họ muốn. Tệ hơn nữa, các nhân viên phục vụ có năng suất thấp nhất thường được sắp xếp vào những ca có lợi nhuận cao nhất.

Để giải quyết vấn đề này, chuỗi nhà hàng Not Your Average Joe’s, có trụ sở tại Boston, sử dụng một công cụ phân tích có tên Muse, được phát triển bởi Objective Logistics, một startup ở Cambridge, Massachusetts. Muse theo dõi hiệu suất của nhân viên phục vụ theo thời gian theo doanh số trên mỗi khách hàng và mức độ hài lòng của khách hàng. Điều này đã cho phép chuỗi phát triển một hệ thống xếp hạng dựa trên năng suất, theo đó các nhân viên phục vụ có thể tự lên lịch, chọn cả ca làm việc và những bàn mà họ phục vụ.

Chuyển rủi ro quyết định cho bên có thể quản lý hậu quả tốt nhất

Chìa khóa cho sự thịnh vượng ban đầu của Amazon chính là mô hình “drop-shipping” cho phép công ty cung cấp hơn một triệu cuốn sách trong khi chỉ giữ trong kho khoảng 2.000 đầu sách phổ biến nhất. Phần còn lại, Amazon chuyển tiếp các đơn đặt hàng đến các nhà bán buôn hoặc nhà xuất bản sách, những đơn vị sau đó thường vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng bằng cách sử dụng bao bì của Amazon.

Trong mô hình sáng tạo này, mạng lưới các nhà bán buôn và nhà xuất bản của Amazon đã quản lý hàng tồn kho của họ một cách độc lập. Họ, không phải Amazon, chịu rủi ro về tồn kho sách mà không biết nhu cầu có thể có đối với chúng. Nhưng bởi vì rủi ro được phân bổ rộng rãi, tất cả đều có thể quản lý rủi ro tồn kho của riêng họ một cách tương đối dễ dàng.

Chọn người ra quyết định có nhiều lợi ích nhất

Trong nhiều mô hình kinh doanh, những quyết định quan trọng được đưa ra bởi những người có lợi ích ít hơn trong chuỗi giá trị. Ví dụ: khách hàng của một công ty thường cảm thấy rằng họ có được lợi ích ít hơn khi mua sản phẩm của công ty so với chính công ty đó. Đó là vấn đề mà Netafim, công ty dẫn đầu thị trường Israel về công nghệ tưới nhỏ giọt phải đối mặt.

Tưới nhỏ giọt là phương pháp tưới được các nông hộ nhỏ ở xứ nóng lựa chọn. Netafim đã phát triển một công nghệ tinh chỉnh lượng nước theo dữ liệu hàm lượng nước, độ mặn, sự phì nhiêu của đất và dữ liệu khí tượng. Công ty đã chứng minh cho nông dân thấy rằng hệ thống của họ có thể tăng năng suất cây trồng từ 300% đến 500%, khiến nó trở thành một khoản đầu tư sinh lợi tiềm năng.

Tuy nhiên, ban đầu, công nghệ này rất khó bán. Những hộ nông dân nhỏ không muốn tìm hiểu và trả tiền cho bất cứ thứ gì quá phức tạp. Họ không tin tưởng vào công ty và cảm thấy rằng họ đang phải gánh chịu rất nhiều rủi ro khi áp dụng cách tiếp cận này. Netafim đã giải quyết vấn đề bằng cách cung cấp cho những hộ nông dân này một gói tích hợp miễn phí bao gồm thiết kế và cài đặt hệ thống, tất cả bao gồm phần cứng được yêu cầu và bảo trì định kỳ. Phần chi phí thanh toán (payback) đến từ một phần trong sản lượng cây trồng tăng lên của mỗi hộ nông dân. Vì vậy, Netafim đã chấp nhận tất cả rủi ro của quyết định này, và hộ nông dân chỉ đơn giản nói có hoặc không với cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn mà không có rủi ro nào.

Netafim có thể làm được điều này bởi vì họ nhận ra rằng họ có được nhiều lợi ích nhất khi khách hàng áp dụng công nghệ của mình. Với kiến ​​thức chuyên môn và khả năng tiếp cận các hệ thống dự báo phức tạp, rủi ro đối với công ty nhỏ hơn rất nhiều so với từng hộ nông dân. Hơn nữa, nó có thể chia sẻ rủi ro: Nếu hệ thống bị lỗi ở một trang trại, Netafim có thể cải tiến nó và áp dụng ở nơi khác. Khi các hộ nông dân đạt được thành công lớn hơn, marketing truyền miệng (word-of-mouth) sẽ xảy ra; Netafim sẽ tăng doanh số bán hàng của mình và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Điều tương tự cũng đang xảy ra với các công ty cung cấp dịch vụ tiết kiệm điện năng. Nhiều công ty về cơ bản đảm nhận việc quản lý điện năng cho khách hàng của mình, thực hiện bất kỳ hiệu quả nào mà họ cho là cần thiết và chịu mọi chi phí trả trước. Sau đó, họ chia sẻ số tiền tiết kiệm được từ những cải tiến này với khách hàng. Giống như Netafim, họ chịu thêm rủi ro khá dễ dàng, vì họ hiểu công nghệ và có thể dự đoán hiệu suất của nó. Và khi nhiều khách hàng sử dụng hơn, doanh thu của họ sẽ tăng lên.

Source: HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Chiến lược Marketing / CX

    Mark Zuckerberg, CEO Facebook: “Metaverse là biên giới tiếp theo trong việc kết nối con người”

    Nhân dịp Facebook Inc đổi tên thành Metaverse Platforms Inc, Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, đã viết một bức thư trên tài khoản Facebook của anh. Bài viết này biên dịch lại toàn bộ nội dung bức thư.

    29/10/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Khởi nghiệp M&A / Gọi vốn đầu tư Mô hình kinh doanh

    Hành trình 3 năm “chớp mắt thành kỳ lân” của Sky Mavis với game Axie Infinity

    Sau khi nhận 152 triệu USD ở vòng gọi vốn Series B, định giá của Sky Mavis với game Axie Infinity được đồn đoán lên tới 3 tỷ USD. Vậy đâu là những cột mốc, để biến 1 dự án nhỏ ‘làm chơi’ cho vui – phục vụ sở thích cá nhân của Founder kiêm CEO Nguyễn Thành Trung năm 2018, thành một startup đáng giá vài tỷ đô năm 2021?

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược Nhà hàng / Cafe

    Chiến lược nào giúp Baemin, “cơn lốc màu xanh mint”, vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm?

    Chiến lược nào giúp Baemin vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm? Tuy nhiên, để có được những chiến tích đáng…

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược

    An Phát Holdings và Hành trình trở thành Tập đoàn Nhựa sinh học lớn nhất Đông Nam Á

    Từ ngành nghề kinh doanh duy nhất là bao bì mảng mỏng, trải qua gần 20 năm, An Phát Holdings (APH) đã có trong tay…

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)