Đăng bởi Babuki JSC vào Tháng Tư 13, 2021

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (cùng với Phân tích chuỗi giá trị, Ma trận BCGMô hình VRIO) là một công cụ phân tích sử dụng 5 áp lực cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong một ngành và mức độ lợi nhuận của nó.

Hiểu mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được tạo ra bởi M. Porter vào năm 1979 để hiểu làm thế nào năm áp lực cạnh tranh quan trọng đang ảnh hưởng đến một ngành công nghiệp. 5 áp lực được xác định là:

  • Threat of entry: Mối đe dọa của những đơn vị mới gia nhập
  • Bargaining power of suppliers: Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
  • Bargaining power of buyers: Quyền lực thương lượng của người mua
  • Threat of substitutes: Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
  • Industry rivalry: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các áp lực cạnh tranh này xác định một cấu trúc ngành và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Các áp lực cạnh tranh trong ngành mạnh hơn có nghĩa ít lợi nhuận hơn. Một ngành có rào cản gia nhập thấp, có ít người mua và nhà cung cấp nhưng nhiều sản phẩm và đối thủ thay thế sẽ được coi là rất cạnh tranh và do đó, không hấp dẫn do lợi nhuận thấp.

Một ngành hấp dẫn – Lợi nhuận cao:

  • Rào cản thâm nhập thị trường cao
  • Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp thấp
  • Quyền lực thương lượng của người mua thấp
  • Ít sự lựa chọn sản phẩm / dịch vụ thay thế
  • Mức độ cạnh tranh thấp

Một ngành không hấp dẫn – Lợi nhuận thấp:

  • Rào cản thâm nhập thị trường thấp
  • Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp cao
  • Quyền lực thương lượng của người mua cao
  • Nhiều sản phẩm / dịch vụ thay thế
  • Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại cao

Đó là công việc của mọi chiến lược gia để đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành và để xác định điểm mạnh hay điểm yếu nào có thể được khai thác để củng cố vị trí đó. Công cụ này rất hữu ích trong việc xây dựng chiến lược của công ty vì nó cho biết tác động đến mức độ nào của mỗi áp lực trong năm áp lực cạnh tranh chính trong một ngành cụ thể.

Mối đe dọa của những đơn vị mới gia nhập

Áp lực cạnh tranh này xác định mức độ dễ dàng (hoặc không) để thâm nhập vào một ngành cụ thể. Nếu một ngành có lợi nhuận và có ít rào cản để tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm tăng lên. Khi nhiều tổ chức cạnh tranh cho cùng một thị phần, lợi nhuận bắt đầu giảm. Điều cần thiết cho các tổ chức hiện tại là tạo ra các rào cản thâm nhập cao để ngăn chặn những đơn vị mới gia nhập. Mối đe dọa của những đơn vị mới thâm nhập là cao khi:

  • Cần có lượng vốn thấp để tham gia thị trường;
  • Các công ty hiện tại có thể làm rất ít để can thiệp;
  • Các công ty hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc không có uy tín thương hiệu;
  • Không có quy định của chính phủ;
  • Chi phí chuyển đổi của khách hàng thấp;
  • Lòng trung thành của khách hàng thấp;
  • Sản phẩm gần giống nhau;
  • Quy mô kinh tế có thể dễ dàng đạt được.

Quyền thương lượng của nhà cung cấp

Quyền lực thương lượng mạnh mẽ cho phép các nhà cung cấp bán nguyên liệu thô có giá cao hơn hoặc chất lượng thấp cho người mua của họ. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của các công ty mua vì lợi nhuận phải trả nhiều hơn cho nguyên liệu. Các nhà cung cấp có khả năng thương lượng mạnh khi:

  • Có ít nhà cung cấp nhưng nhiều người mua;
  • Các nhà cung cấp lớn và đe dọa tích hợp về phía trước;
  • Ít nguyên liệu thay thế tồn tại;
  • Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm;
  • Chi phí chuyển đổi nguyên liệu đặc biệt cao.

Quyền thương lượng của người mua

Người mua có quyền yêu cầu giá thấp hơn hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn từ các nhà sản xuất khi khả năng thương lượng của họ mạnh. Giá thấp hơn có nghĩa là doanh thu thấp hơn cho nhà sản xuất, trong khi các sản phẩm chất lượng cao hơn thường làm tăng chi phí sản xuất. Cả hai kịch bản dẫn đến lợi nhuận thấp hơn cho các nhà sản xuất. Người mua phát huy quyền lực thương lượng mạnh khi:

  • Mua với số lượng lớn hoặc kiểm soát nhiều điểm bán cho khách hàng cuối cùng;
  • Chỉ có vài người mua tồn tại;
  • Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp;
  • Đe dọa tích hợp ngược;
  • Có nhiều sản phẩm thay thế;
  • Người mua rất nhạy cảm về giá.

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Áp lực này nguy cơ cao khi người mua có thể dễ dàng tìm thấy các sản phẩm thay thế với giá hấp dẫn hoặc chất lượng tốt hơn và khi người mua có thể chuyển đổi từ sản phẩm / dịch vụ này sang sản phẩm / dịch vụ khác với chi phí thấp. Chẳng hạn, để chuyển từ cà phê sang trà không tốn bất cứ chi phí gì, không giống như chuyển từ xe hơi sang xe đạp.

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Trong ngành công nghiệp cạnh tranh, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, dẫn đến lợi nhuận thấp. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh rất gay gắt khi:

  • Có nhiều đối thủ cạnh tranh;
  • Rào cản rút lui cao;
  • Ngành tăng trưởng chậm hoặc suy giảm;
  • Sản phẩm không khác biệt và có thể dễ dàng thay thế;
  • Đối thủ cạnh tranh có quy mô tương tự nhau;
  • Lòng trung thành của khách hàng thấp.

Mặc dù, Porter ban đầu giới thiệu năm áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến một ngành công nghiệp, các học giả đã đề xuất bao gồm lực lượng thứ sáu: sản phẩm bổ sung. Sản phẩm bổ sung làm tăng nhu cầu cho sản phẩm chính mà chúng được sử dụng, do đó, làm tăng tiềm năng lợi nhuận của công ty và ngành. Ví dụ: iTunes được tạo để bổ sung cho iPod và giá trị gia tăng cho cả hai sản phẩm. Do đó, cả doanh số iTunes và iPod đều tăng, làm tăng lợi nhuận của Apple.

Sử dụng công cụ

Bây giờ chúng ta đã hiểu mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter được sử dụng để phân tích các áp lực cạnh tranh của ngành và định hình chiến lược tổ chức theo kết quả phân tích. Nhưng làm thế nào để sử dụng công cụ này?

5 áp lực cạnh tranh

Chúng tôi đã xác định các bước sau:

  • Bước 1. Thu thập thông tin về từng yếu tố trong năm áp lực cạnh tranh
  • Bước 2. Phân tích kết quả và hiển thị chúng trên sơ đồ
  • Bước 3. Xây dựng chiến lược dựa trên kết luận

Bước 1. Thu thập thông tin về từng yếu tố trong năm áp lực cạnh tranh

Những gì các nhà quản lý nên làm trong bước này là thu thập thông tin về ngành và kiểm tra nó dựa trên từng yếu tố (chẳng hạn như số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành) ảnh hưởng đến áp lực cạnh tranh.

Mối đe dọa của những đơn vị mới gia nhập:

  • Lượng vốn cần thiết để kinh doanh
  • Sự tác động của các công ty hiện tại
  • Rào cản pháp lý (bằng sáng chế, bản quyền,…)
  • Uy tín thương hiệu
  • Sản phẩm khác biệt
  • Khả năng tiếp cận nhà cung cấp / nhà phân phối
  • Tính kinh tế của quy mô
  • Chi phí chìm
  • Quy định của chính phủ

Quyền thương lượng của nhà cung cấp:

  • Số lượng nhà cung cấp
  • Khả năng tìm nguyên liệu thay thế
  • Nguyên liệu khan hiếm
  • Chi phí chuyển đổi sang nguyên liệu thay thế
  • Mối đe dọa của tích hợp về phía trước

Quyền thương lượng của người mua:

  • Số lượng người mua
  • Quy mô của người mua
  • Quy mô của mỗi đơn hàng
  • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
  • Có nhiều sản phẩm thay thế
  • Mức độ nhạy cảm về giá
  • Nguy cơ tích hợp ngược

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế:

  • Số lượng sản phẩm thay thế
  • Hiệu suất của sản phẩm thay thế
  • Chi phí thay đổi

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

  • Số lượng đối thủ cạnh tranh
  • Chi phí rút lui
  • Quy mô và tốc độ tăng trưởng ngành
  • Sản phẩm khác biệt
  • Quy mô đối thủ cạnh tranh
  • Lòng trung thành của khách hàng
  • Mối đe dọa tích hợp ngang
  • Mức độ chi phí cho quảng cáo

Bước 2. Phân tích kết quả và hiển thị chúng trên sơ đồ

Sau khi thu thập tất cả các thông tin, bạn nên phân tích nó và xác định mỗi áp lực cạnh tranh tác động đến một ngành như thế nào. Ví dụ, nếu có nhiều công ty có quy mô tương đương hoạt động trong ngành tăng trưởng chậm, điều đó có nghĩa là sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại là mạnh mẽ. Hãy nhớ rằng năm áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến các ngành công nghiệp khác nhau là khác nhau, vì vậy đừng sử dụng cùng kết quả phân tích cho ngành khác, thậm chí tương tự nhau!

Bước 3. Xây dựng chiến lược dựa trên kết luận

Ở giai đoạn này, các nhà quản lý nên xây dựng các chiến lược vững chắc bằng cách sử dụng kết quả phân tích. Ví dụ, nếu khó đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trên thị trường, công ty nên theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lược phát triển sản phẩm nên được sử dụng nếu tăng trưởng thị trường hiện tại chậm và thị trường bão hòa.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Cũng đừng ngần ngại để lại bình luận dưới bài viết hoặc tham gia Group Iconsulting – Chiến lược & Khởi nghiệp để cùng trao đổi với chúng tôi và những độc giả quan tâm khác!

Porter's Five Forces 

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Facebook Group

    iConsulting - Chiến lược & Khởi nghiệp

    Bài viết mới

    Growth Hacking (P2): Các chiến lược startup nên dùng

    Tháng Sáu 11, 2021 • Kathy Trần

    Mua nhượng quyền: 5 Ưu điểm và 5 Hạn chế

    Tháng Sáu 8, 2021 • Kathy Trần

    7 xu hướng công nghệ ngành FnB

    Tháng Sáu 2, 2021 • Võ Châu

    Các bài bài viết liên quan

    Báo chí Chiến lược Chiến lược kinh doanh F&B

    Doanh nghiệp ngành FnB và vấn đề sống sót qua COVID-19

    Khi COVID-19 chưa có dấu hiệu dừng lại, các chủ doanh nghiệp ngành FnB gặp muôn vàn khó khăn về tài chính, dòng tiền, nhân lực… Để sống sót được qua mùa dịch, các chủ nhà hàng, quán cafe cần có chiến lược ra sao?

    Tháng Tư 15, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Thẻ điểm cân bằng – Công cụ đo lường hiệu quả

    Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chia sẻ tri thức Chiến lược kinh doanh

    4 nhóm việc làm trong Tương lai

    Chuyển đổi số và hội nhập toàn cầu đang là xu thế hiện nay, và sẽ đem đến cơ hội nghề nghiệp rất đa dạng. Vậy xu hướng việc làm trong tương lai sẽ là gì?

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Covid-19 và sự kết thúc của chiến lược tĩnh

    Đại dịch Covid-19 đã tiết lộ những thiếu sót của chiến lược chu kỳ cố định và mang đến một thời điểm duy nhất cho các công ty để có một cách tiếp cận linh hoạt hơn.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Tại sao lại cần chiến lược kinh doanh?

    Không ít trường hợp các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thậm chí thất bại khi thiếu một chiến lược kinh doanh. Hiện trạng này dấy lên một câu hỏi lớn: “Tại sao lại cần chiến lược kinh doanh đến thế?”. Trước khi trả lời câu hỏi trên, doanh chủ cần hiểu được thế nào chiến lược kinh doanh.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Hoạch định chiến lược kinh doanh: 4 bước phân tích

    Hoạch định chiến lược kinh doanh có thể được ví như việc vẽ bản đồ, nhằm xác định đường đi của doanh nghiệp hướng về tương lai. Để có một chiến lược kinh doanh tốt, cần phân tích môi trường bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp, nhằm xác định được xu hướng chuyển đổi của các yếu tố này, từ đó, nhận biết được tương lai của doanh nghiệp rõ ràng hơn. 

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Đại dương xanh: định nghĩa và một số công cụ

    Chiến lược đại dương xanh là việc theo đuổi đồng thời sự khác biệt và chi phí thấp để mở ra một không gian thị trường mới và tạo ra nhu cầu mới.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Đại dương xanh – Một số ví dụ

    Chiến lược Đại dương xanh đang trở thành xu hướng. Và có rất nhiều công ty đã thành công mở ra đại dương xanh cho mình.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Mô hình McKinsey 7s

    Mô hình McKinsey 7s là một công cụ phân tích thiết kế tổ chức của công ty bằng cách xem xét 7 yếu tố nội bộ chính cũng là công cụ rất hữu dụng.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Ma trận GE McKinsey là gì?

    Ma trận GE McKinsey là một công cụ chiến lược cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống cho tập đoàn kinh doanh đa ngành ưu tiên đầu tư giữa các đơn vị kinh doanh của mình.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC