Đăng bởi Babuki JSC vào 23/06/2021

Mọi ngươi đã nói nhiều lần rằng chỉ 30% doanh nghiệp chuyển đổi doanh nghiệp thành công trong việc đạt được mục tiêu và duy trì tác động. Tại sao nhiều doanh nghiệp chuyển đổi không thành công? Làm thế nào chúng ta có thể làm chuyển đổi doanh nghiệp thành công? Và điều gì có thể khiến những chuyển đổi trở nên phù hợp?

Các đội ngũ lãnh đạo thường thấy mình trong một vòng luẩn quẩn là khởi động một cuộc “chuyển đổi doanh nghiệp” cứ sau 3 đến 5 năm. Thông thường sau một số thành tựu ban đầu, thói quen cũ quay trở lại, tác động bị mất và quá trình chuyển đổi được coi là đã thất bại – dẫn đến việc các nhóm mất niềm tin vào những nỗ lực trong tương lai.

Thêm nữa, nhãn “chuyển đổi doanh nghiệp” thường bị lạm dụng để mô tả một sự thay đổi vừa phải hoặc một nhóm các sáng kiến. Để trở thành một sự chuyển đổi doanh nghiệp thực sự, nỗ lực phải có quy mô toàn công ty, cải thiện hiệu suất (cả năng suất và tăng trưởng), và tăng cường “sức khỏe” của tổ chức.

Điều gì tạo nên sự khác biệt cho 30% chuyển đổi doanh nghiệp thực sự đạt được mục tiêu và duy trì sự thay đổi?

6 yếu tố để mở khóa chuyển đổi doanh nghiệp thành công

1. Cam kết chuyển đổi doanh nghiệp

Sự tập trung và sự tham gia của cá nhân CEO là yếu tố sống còn để thành công. Chuyển đổi doanh nghiệp không phải là thứ có thể được ủy quyền, và điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần dẫn đầu nỗ lực. Lãnh đạo bằng cách nêu gương và mô hình hóa vai trò, các hành vi được mong đợi sẽ giúp đưa những cá nhân hoài nghi cùng tham gia và đảm bảo rằng việc chuyển đổi được thực hiện bởi tổ chức, chứ không phải cho tổ chức.

Ví dụ, mục tiêu của một sự chuyển đổi gần đây tại một cơ sở của Tata Steel ở Hà Lan là đưa các phân tích tiên tiến vào cơ sở sản xuất — do đó đòi hỏi hàng trăm người phải được đào tạo kỹ năng mới. Giám đốc điều hành lúc bấy giờ đã chấp nhận dự án bằng cách tự mình tham gia khóa đào tạo phân tích nâng cao. Qua đó, ông có thể nói về kinh nghiệm với tổ chức rộng lớn hơn và xác nhận dự án là điều cần thiết cho chiến lược Công nghiệp 4.0 của Tata.

2. Giải quyết sự gắn kết của lớp quản lý cấp trung

Các quản lý cấp trung thường cảm thấy bị đe dọa bởi một sự chuyển đổi. Khi tổ chức thay đổi xung quanh họ, họ cảm thấy rằng hệ thống cũ, nơi họ đã thành công, đang thay đổi dưới chân họ.

Để chuyển đổi doanh nghiệp thành công, nhóm này phải có không gian và thời gian để học các kỹ năng mới và thay đổi hành vi. Một nguyên tắc chung hữu ích cho các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp của tổ chức – và đặc biệt là những người gần gũi nhất với khách hàng – là dành ít nhất một nửa ngày làm việc để huấn luyện các thành viên trong nhóm. Họ cũng sẽ cần các công cụ, đào tạo và hỗ trợ mới để thay đổi hành vi của mình.

Tại một công ty quản lý tài sản toàn cầu, các nhà quản lý cấp trung là nhóm cuối cùng thay đổi hành vi hàng ngày của họ: một số không biết làm thế nào và những người khác không muốn hoặc sợ làm như vậy. Chỉ sau khi đưa ra một chương trình đào tạo lãnh đạo có mục tiêu với một nhóm các nhà quản lý, tổ chức mới có được sự thay đổi văn hóa mà tổ chức đang tìm kiếm.

3. Trao quyền cho nhân viên tuyến đầu

Minh bạch về hiệu suất của cá nhân và nhóm giúp cá nhân hiểu được vị trí của họ, tìm đồng nghiệp có thể giúp họ cải thiện và biết chính xác những gì cần thiết để giành “chiến thắng” trong ngày. Điều này giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và tăng cường khả năng giữ chân nhân viên.

Sự tham gia của nhân viên tuyến đầu trong việc giải quyết vấn đề sẽ gia tăng sức mạnh của nhóm. Nhân viên gắn kết sâu sắc hơn khi họ được yêu cầu – thậm chí được mong đợi – xác định, giải quyết và trình bày các vấn đề giúp trải nghiệm khách hàng tốt hơn và cải thiện năng suất tổng thể.

Nhà máy sản xuất Rakona của Proctor & Gamble đã phát triển một tầm nhìn mới kết hợp niềm tự hào về công ty với việc phát triển các giải pháp mới cho cả nhân viên và khách hàng. Các nhà lãnh đạo đã dân chủ hóa công nghệ bằng cách trao cho những người sẽ sử dụng các công cụ và ứng dụng mới để gia tăng hiệu quả cho thiết kế của họ. Kết hợp với một chương trình nâng cao kỹ năng mới dành cho tất cả nhân viên, phương pháp này đã tạo ra một “lực kéo” mạnh mẽ, từ dưới lên cho sự thay đổi mà không cần “thúc đẩy” từ phía trên. Cuối cùng, 100% nhân viên đã tham gia vào quá trình chuyển đổi doanh nghiệp và giải quyết vấn đề, và kết quả là trong ba năm đã giảm 20% chi phí trong khi tăng hơn gấp đôi sự hài lòng của khách hàng.

6 yếu tố để mở khóa chuyển đổi doanh nghiệp thành công

4. Thống nhất chính sách thưởng

Nếu không có sự thống nhất sâu sắc, các nhà lãnh đạo cấp cao từ lâu đã thành công bằng cách chỉ tập trung vào một lĩnh vực và mang lại kết quả của riêng họ. Điều này sẽ ngăn chặn quá trình chuyển đổi toàn công ty khi phụ thuộc vào sự hợp tác để đạt được tiềm năng đầy đủ của nó. Tại một công ty sản xuất toàn cầu, việc kết nối một phần đáng kể tiền thưởng của lãnh đạo cấp cao với kết quả chuyển đổi doanh nghiệp tổng thể đã khuyến khích các nhà lãnh đạo làm việc cùng nhau để có được các cơ hội liên phòng ban mà không cá nhân nào có thể tự mình nắm bắt.

Chính sách thưởng phi tiền tệ cũng rất quan trọng. Ví dụ, mỗi tuần, một giám đốc điều hành đã viết một ghi chú ngắn, viết tay cho một nhân viên có liên quan đến nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp – dẫn đến sự thúc đẩy tinh thần gần như kỳ diệu mà không tốn kém bằng tiền. Một giám đốc điều hành khác đã tổ chức một lễ kỷ niệm bất ngờ cho một nhân viên đã vượt xa mong đợi thông thường để đưa ra một sáng kiến ​​đặc biệt thách thức. Trong vòng 24 giờ, câu chuyện này đã lan rộng khắp công ty.

5. Nắm bắt tác động nhanh chóng của chuyển đổi doanh nghiệp và đưa nó vào ngân sách

Các cơ hội ban đầu có thể sẽ tương đối dễ dàng để nắm bắt. Hãy xây dựng mối quan hệ đối tác vững chắc với bộ phận tài chính để đảm bảo rằng tác động nhanh chóng này được đưa vào ngân sách ngay từ đầu. Vì vậy chi tiêu không trở lại như cũ. Nó cũng giúp tách biệt các cơ hội tiết kiệm khỏi các quyết định tái đầu tư. Đưa bộ phận tài chính vào sau khi chuyển đổi doanh nghiệp được tiến hành có thể làm suy yếu sự thống nhất trên hiệu quả tác động và trong việc điều chỉnh ngân sách.

6. Duy trì tác động

Các tổ chức và đội ngũ lãnh đạo thường kiệt sức khi kết thúc quá trình chuyển đổi doanh nghiệp mạnh mẽ. Nếu không đầu tư thích đáng vào các yếu tố quản lý thay đổi và thông tin liên lạc cơ bản trong suốt quá trình, chúng có thể khiến doanh nghiệp không thể duy trì tác động mà khó khăn mới giành được. Ăn mừng những chiến thắng sớm — và đảm bảo quá trình chuyển đổi không kéo dài quá lâu — có thể giúp giảm thiểu nguy cơ mệt mỏi do thay đổi hoặc suy giảm năng lượng để duy trì quỹ đạo cải tiến.

Tập hợp sáu yếu tố thành công này, cả trong quá trình chuyển đổi và sau khi kết thúc, có thể giúp đảm bảo rằng tác động sẽ tiếp tục. Nhưng nó đòi hỏi sự cam kết vững chắc không chỉ để đạt được lợi nhuận trước mắt mà còn cả kết quả lâu dài.

Anh/ chị có thể gửi yêu cầu tại đây để được Babuki chia sẻ các thông tin, báo cáo hữu ích và hỗ trợ tư vấn về chiến lược kinh doanh & chuyển đổi số.

Nguồn: Forbes

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Techcombank: Sự kỳ lạ trong hành trình trở thành ngân hàng tư nhân số 1 Việt Nam

    Năm 2011, Techcombank là ngân hàng có lợi nhuận lớn nhất khối cổ phần tư nhân, nhưng vị thế chưa thuộc nhóm dẫn dắt. Mười…

    25/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Sự sụp đổ của Toshiba: Từ gã khổng lồ điện tử hàng đầu nước Nhật, phải rời bỏ thị trường laptop và bán mình cho hàng loạt đối thủ

    Toshiba là một trong những công ty điện tử hàng đầu của Nhật Bản. Tuy vậy, hiện nay, do biến động của nền kinh tế toàn cầu, họ đang phải vật lộn để tồn tại. Trong nhiều thập kỷ, Toshiba là một thương hiệu nổi tiếng về việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị điện tử gia dụng và máy tính xách tay. Gần đây, công ty này đã bất ngờ quyết định rời khỏi thị trường máy tính xách tay và bán những cổ phần còn lại của mình cho hãng Sharp.

    07/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức M&A / Gọi vốn đầu tư Sản phẩm công nghiệp Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Gỗ An Cường, công ty gỗ công nghiệp lớn nhất Việt Nam, lên sàn UpCom với mức định giá gần 8,000 tỷ VND

    Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch

    Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đã chia sẻ về hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch và trở thành công ty số 1 trong ngành khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho dù toàn ngành thời trang và hàng xa xỉ bị ảnh hưởng mạnh vì Covid.

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Case study M&A / Gọi vốn đầu tư Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Văn hóa doanh nghiệp thời đại mới đã thay đổi vận mệnh của quỹ đầu tư Mekong Capital

    Sau những năm đầu vấp ngã, hiệu quả hoạt động của các quỹ của Mekong Capital đã tăng vọt. Tỷ suất hoàn vốn nội bộ của các khoản đầu tư từ quỹ Mekong Enterprise Fund II, khoản đầu tư cuối cùng được thoái vào 2018, thì cao gấp 5 lần so với quỹ đầu tư trước đó (Mekong Enterprise Fund I), và công ty cuối cùng của quỹ này được thoái vốn vào năm 2013. Trung bình, quỹ II đạt được lợi nhuận gấp 6,5 lần khoản đầu tư ban đầu vào các công ty trong danh sách của quỹ.

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Case study Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Kazuo Hirai, người thuyền trưởng đã tái cấu trúc thành công gã khổng lồ Sony đang trên đà suy thoái

    Tập đoàn Sony đang lấy lại được vẻ rực rỡ, thể hiện qua lợi nhuận ròng lần đầu tiên vượt quá 1 nghìn tỷ yên (9 tỷ USD) trong năm tài chính 2020 kết thúc vào tháng 3 năm 2021.

    28/07/2021 • Babuki JSC
    Case study Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Vận hành / Chuỗi cung ứng

    Câu chuyện của Starbucks: Chuyển đổi thành công Chuỗi cung ứng

    Cần có một chuỗi cung ứng được vận hành tốt để đảm bảo rằng một nhân viên pha cà phê (barista) sẽ rót ra một tách cà phê Starbucks ngon. Đó là bởi vì hành trình từ hạt cà phê đến cốc cà phê là một hành trình phức tạp. Cà phê và các nguyên vật liệu khác phải có nguồn gốc từ khắp nơi trên thế giới và sau đó được giao hàng thành công tới 16.700 cửa hàng bán lẻ của Tập đoàn Starbucks, phục vụ mỗi tuần khoảng 50 triệu khách hàng tại 51 quốc gia.

    13/07/2021 • Babuki JSC
    bool(false)