Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Nhiều người đã bị sốc khi IBM đề nghị Lou Gerstner – Giám đốc điều hành của RJR Nabisco – nắm quyền điều hành IBM vào đầu những năm 1990. Một CEO không có kiến thức về máy tính, lập trình, phần mềm và quan trọng là ông không có kiến thức về các phân khúc khách hàng tiềm năng của IBM.

Kinh nghiệm của Gerstner cũng chủ yếu là bán cho người tiêu dùng, không phải khách hàng doanh nghiệp mà IBM yêu cầu. Làm thế nào mà ông xoay xở được với công ty máy tính lớn nhất thế giới trong khi có rất nhiều hạn chế? Những bài học ở đây là gì?

Lược sử ngắn gọn

Sự sụp đổ – Đầu những năm 1990, IBM đã đạt mức chạm đáy mới và đang gặp khó khăn. Giá cổ phiếu của IBM đã giảm từ 43 đô la năm 1987 xuống còn 13 đô la vào những năm 1990. Các nhà phân tích phố Walls, chuyên gia tại Thung lũng Silicon và các chuyên gia công nghệ đã dự đoán về sự kết thúc của IBM. Bill Gates dự kiến rằng IBM sẽ sụp đổ trong vòng bảy năm.

Hầu hết mọi người đều cho rằng ngành công nghiệp máy tính được thúc đẩy bởi sự thay đổi công nghệ nhanh chóng và chỉ có những công ty nhỏ hơn, nhanh nhẹn hơn mới có thể thích nghi nhanh chóng và phát triển trong khi công ty có quy mô của IBM sẽ phải vật lộn vì không thể phản ứng đủ nhanh để đáp ứng sự thay đổi của điều kiện thị trường. Tất cả họ đều nói rằng “Voi không thể nhảy múa hoặc di chuyển như kiến”.

Ông ta? Ai cơ? – Trong lúc đó, Hội đồng quản trị của IBM đang ‘săn lùng’ một CEO phù hợp, người sẽ thay đổi vận may của công ty. Rất nhiều CEO thẳng thừng từ chối việc xem xét cơ hội này. Họ cho rằng IBM đã bước vào trạng thái không thể phục hồi và đó sẽ là một đề xuất gây tổn hại cho sự nghiệp của họ. Scott McNealy, Giám đốc điều hành của Sun microsystems nhận xét rằng phương án tốt nhất của IBM là thuê một người có nhiều vấn đề.

Hội đồng quản trị của IBM đã chọn một danh sách các ứng cử viên phù hợp cho vị trí lãnh đạo và Lou Gerstner đứng đầu danh sách này. Sau nhiều vòng thảo luận, nhóm tuyển dụng cảm thấy Lou Gerstner sẽ là người phù hợp để lãnh đạo công ty.

Bước ngoặt của IBM dưới thời Lou Gerstner

Phần lớn các chuyên gia đã kinh ngạc khi nghe về lựa chọn này. Một người không chuyên về công nghệ làm CEO một công ty công nghệ? Có phải họ đang đẩy nhanh sự ‘tuột dốc’ của IBM? Truyền thông chế giễu về sự lựa chọn.

Sự hợp lý đằng sau sự lựa chọn

May mắn thay, tiêu chí lựa chọn một nhà lãnh đạo của IBM không giống với những gì mọi người hay các chuyên gia nghĩ. Hội đồng quản trị không tìm kiếm người giỏi công nghệ, mà đúng hơn là tìm kiếm một nhà lãnh đạo trên diện rộng và một tác nhân thay đổi. Các thành viên hội đồng quản trị tin rằng công ty có rất nhiều người thông minh, tài năng, và mạnh về mặt kỹ thuật. Vì vậy, họ cảm thấy rằng bản chất các vấn đề tại IBM không phải là kỹ thuật.

Tác nhân thay đổi – Điều họ muốn là một nhà lãnh đạo có thể xem xét công ty dưới góc độ tích cực và giới thiệu một cách làm việc mới, một quy trình mới, một cấu trúc tổ chức mới hoặc một mô hình kinh doanh mới. Thực tế chứng minh, một nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng tạo ra và quản lý sự thay đổi. Bất kỳ sự thay đổi mới nào chắc chắn sẽ phải xoay quanh nguồn tài nguyên quý giá nhất ‘Con người’ và chỉ bằng cách xây dựng các mối quan hệ cá nhân, một nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy mọi người thay đổi hành vi của họ.

Nhóm tuyển dụng tin rằng Lou có khả năng thúc đẩy sự thay đổi văn hóa và chiến lược đó tại IBM tương tự như những gì ông đã làm tại American Express và Nabisco. Ông khiêm tốn và là người biết lắng nghe những lời chỉ trích, những ý kiến và đề xuất tuyệt vời. Ông không bao giờ để những lời chỉ trích ảnh hưởng đến công việc của mình và yêu thích việc xây dựng các mối quan hệ.

Trước khi gia nhập Nabisco, Lou từng là chủ tịch của American Express và phát triển việc kinh doanh thành công, từ 8,6 triệu lên 30,7 triệu chủ thẻ. Trong RJR Nabisco, ông đã thống nhất hai nền văn hóa doanh nghiệp riêng biệt đã được kết hợp với nhau thông qua việc sáp nhập.

Hãy là một người đi theo để là một lãnh đạo

Lãnh đạo là gắn kết với những người đi theo bạn và xây dựng mối quan hệ với họ.

Trở thành một phần của cộng đồng có nghĩa là một nhà lãnh đạo là người làm việc vì lợi ích của tập thể hơn là lợi ích cá nhân. Không phải là vì anh ta hay cô ta, mà là vì những người đi theo ông. Vấn đề không phải là việc Lou Gerstner sẽ có lợi như thế nào, mà là điều gì sẽ tốt nhất cho công ty và nhân sự của công ty.

Gerstner không làm việc để trở thành một anh hùng hoặc là một biểu tượng không thể tiếp cận được, mà ông làm việc để công ty trở nên tuyệt vời trở lại và giúp mọi người có cuộc sống thoải mái. Ông khiêm tốn và nhún nhường – phẩm chất của một người đi theo.

Làm thế nào để trở thành người đi theo? – Bước đầu tiên Lou Gerstner thực hiện sau khi gia nhập là dành thời gian với càng nhiều người của IBM càng tốt. Ông sống giữa họ và sau đó sống như họ. Không có bất kỳ khái niệm định sẵn nào, ông kiên nhẫn lắng nghe họ.

Việc lẫn trong những người đi theo đã giúp Lou hiểu được những vấn đề mà công ty và nhân viên gặp phải, cơ cấu tổ chức không chính thức, thái độ của họ, sự sai lệch trong quá trình, văn hóa tổ chức,… Ông ấy hiểu những thách thức cần đối mặt. Ông kiên nhẫn thu thập các đề xuất, ý tưởng và các cách để thực hiện chúng. Sự liên lạc thường xuyên giúp ông hiểu nhân viên tốt hơn, điều này giúp ông có ảnh hưởng đến họ sau này.

1. Chiến lược

Quan sát khách hàng, sự biến chuyển trong thái độ và những  thay đổi trong bối cảnh của họ

Khi ngành công nghiệp máy tính xuất hiện lần đầu tiên vào những năm 1950, mô hình kinh doanh là cung cấp cho khách hàng một gói tích hợp toàn bộ phần cứng, phần mềm, thiết bị lưu trữ, hệ điều hành, tất cả trong một gói. Công ty tích hợp theo chiều dọc trong việc sản xuất chip bán dẫn của riêng mình, chế tạo máy tính của riêng mình, phát triển phần mềm hệ điều hành độc quyền của riêng mình; phát triển phần mềm ứng dụng riêng chỉ chạy trên máy tính và được bán bởi chính người bán.

Bỏ qua nỗi đau của khách hàng – Giải pháp tích hợp đã nói trên mang lại trải nghiệm liền mạch cho khách hàng, nhưng mặt khác, khách hàng bị mắc kẹt với mô hình kinh doanh và nhà cung cấp. Nếu có một vấn đề với một trong các bộ phận, khách hàng phải bỏ toàn bộ, cộng thêm việc họ phải trả tiền cho các nhà cung cấp các bộ phận và dịch vụ không phù hợp trong một số trường hợp. Vì vậy, khách hàng buộc phải trung thành với một công ty trong một thời gian dài, với giải pháp họ chọn ngay từ đầu.

Sự gián đoạn – Sau đó, một sản phẩm mang tính cách mạng đã xâm nhập vào thị trường máy tính – bộ vi xử lý, một sản phẩm hiệu quả, giá cả phải chăng. Nhiều chip trên một chip, nó có thể được sử dụng để sản xuất tất cả các loại máy tính. Kết hợp với tính kinh tế của sản xuất hàng loạt, việc sản xuất máy tính trở nên rẻ hơn. Các công ty nhỏ như Apple, Microsoft, Compaq đã xuất hiện và phá vỡ thị trường. Dần dần, các đối thủ cạnh tranh đã tăng từ một số ít các công ty lên hàng ngàn. Tích hợp dọc đã không còn là chuẩn mực.

Khách hàng chọn loại chip, nhà sản xuất PC, phần mềm vận hành và các ứng dụng trong PC của mình. Các công ty chỉ chuyên về một lĩnh vực – một số chỉ bán phần mềm ứng dụng, Microsoft bán hệ điều hành và phần mềm ứng dụng, một số công ty chỉ bán phần cứng. Tiếp thị, bán hàng và dịch vụ đã được tiếp quản bởi các nhà bán lẻ và đại lý. Nó không còn là một phần của công ty.

Bước ngoặt của IBM dưới thời Lou Gerstner

Nguồn: Association of Computing Machinery, acm.org

Khi trật tự mới diễn ra, các công ty tích hợp theo chiều dọc cũ đã phải vật lộn do quy mô và mạng lưới rộng lớn của họ. Rất nhiều người đã chuyển từ máy tính lớn của IBM sang PC. Khi khối lượng người dùng PC tăng lên, rất nhiều lập trình viên chuyển sự chú ý của họ sang phát triển các ứng dụng cho PC, điều này làm tăng thêm lượng khách hàng tiềm năng.

Đồng thời, đơn đặt hàng mới đã tạo cơ hội cho một số công ty mới ‘giành được ánh đèn sân khấu’ – Compaq, đơn vị chỉ sản xuất PC trở thành công ty Fortune 500 nhanh nhất đạt doanh thu 1 tỷ USD. Dell và Novell cũng tham gia danh sách sớm. Microsoft cũng đang tạo ra những làn sóng mạnh mẽ hơn. Đó là thời đại của các công ty chỉ chuyên về một lĩnh vực.

Chia tách IBM?

Dường như giải pháp hợp lý cho vấn đề của IBM là chia công ty thành các đơn vị vận hành riêng lẻ để phù hợp với cấu trúc ngành được tích hợp theo chiều ngang. Các chuyên gia trong ngành, các chuyên gia tư vấn tại Thung lũng Silicon, giám đốc điều hành của IBM, hội đồng quản trị cũng đề xuất như vậy. Người tiền nhiệm của Gerstner, John Akers, đã thực hiện các bước ban đầu để chia tách công ty và ban giám đốc của IBM cũng cho rằng Gerstner sẽ tiếp tục các kế hoạch này.

Lou Gerstner cảm thấy rằng chia tách công ty xuất hiện như một phản ứng giật đầu gối với những gì đối thủ cạnh tranh đang làm mà không hiểu điều gì đã tạo ra sự phân mảnh trong ngành. Ông cho rằng các doanh nghiệp tồn tại để đáp ứng nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng và mọi quyết định phải được xem xét từ quan điểm của khách hàng.

Có một yếu tố nữa – kiến thức của IBM về khách hàng. Nhân viên của IBM đã bán các giải pháp tích hợp của họ cho các giám đốc công nghệ thông tin của các công ty. Họ đã quen thuộc với cơ sở khách hàng này. Nếu IBM phải chia tách, công ty phải giao dịch với các khách hàng cá nhân mà họ không quen thuộc. Nó đặt ra một thách thức lớn.

‘Lí do’ đằng sau sự thay đổi hành vi – Một sản phẩm hoặc dịch vụ gây gián đoạn do các doanh nghiệp hiện tại không đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc bỏ qua nhu cầu của họ. Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào, Gerstner cảm thấy rằng điều quan trọng là phải hiểu lý do đằng sau hành vi mới của khách hàng đã khuyến khích các nhà cung cấp phân mảnh và nhận thức loại nhu cầu nào bị ngành công nghiệp bỏ qua để IBM có thể đưa ra quyết định đúng đắn.

Làm thế nào để hiểu khách hàng? Bằng cách quan sát, nói chuyện và dành thời gian với khách hàng.

Lou Gerstner đã dành thời gian với khách hàng để hiểu lý do tại sao họ ủng hộ cấu trúc ngành tích hợp theo chiều ngang. Nghiên cứu của ông đã đưa ra những lí do sau:

  • Giá của IBM rất cao do biện lợi nhuận cao và khách hàng không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tuân thủ. Họ rất muốn phá vỡ sự độc quyền của IBM trong ngành.
  • IBM thúc đẩy điện toán tập trung của máy tính lớn trong khi các công ty khách hàng đang hướng tới việc cung cấp sức mạnh tính toán cho từng nhân viên. Gerstner quan sát thấy rằng IBM đã không đáp ứng đủ nhanh nhu cầu của điện toán phân tán.

Nhiều công ty nhỏ đã đáp ứng nhu cầu này. Rõ ràng là khách hàng không thực sự tìm kiếm các công ty chuyên biệt hoặc các nhà cung cấp phân mảnh. Điều họ thực sự muốn là tăng cạnh tranh trong thị trường để nới lỏng sự kìm kẹp của các nhà tích hợp dọc như IBM và tìm kiếm các nhà cung cấp điện toán phân tán.

Chiến lược vị trí – công ty song hành cùng nhau

Từ nghiên cứu của mình, Gerstner nhận thấy rằng cấu trúc ngành tích hợp theo chiều ngang vẫn tạo ra một vấn đề cho một số khách hàng của họ. Nó đã không hoàn toàn giải quyết vấn đề. Trước đây, các công ty như IBM đã giúp tích hợp nhưng giờ đây, khách hàng phải là người tích hợp công nghệ vào giải pháp có thể sử dụng để đáp ứng yêu cầu kinh doanh của mình. Nhiều người trong số họ thực sự vật lộn với nó vì họ không quen với những phát triển mới về công nghệ, phần cứng và phần mềm.

Họ đã cố gắng để làm cho mọi thứ hoạt động cùng nhau, và việc này làm tốn thời gian, mà đáng lẽ nên dành cho việc kinh doanh của họ. Thêm vào đó, thiếu tiêu chuẩn thống nhất trong toàn ngành công nghiệp máy tính làm tình hình phức tạp thêm. Khách hàng cũng bắt đầu nhận ra rằng, trên thực tế, họ đã trả giá cao hơn cho sản phẩm trong một số trường hợp nhất định do sự phân mảnh.

Rõ ràng là khách hàng doanh nghiệp vẫn thích ai đó cung cấp giải pháp tích hợp nhưng với chi phí thấp hơn. Thật không may, tất cả các công ty nhỏ đó không có khả năng cung cấp một giải pháp tích hợp. Mọi công ty đều cung cấp các giải pháp bổ trợ không đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Không có một công ty nào sẵn sàng tìm hiểu nhu cầu, vấn đề, muc tiêu trong tương lai của khách hàng và đưa ra giải pháp có hiệu quả.

Gerstner cảm thấy rằng IBM nhờ quy mô lớn, khả năng rộng, nhân tài, tiếp cận địa lý rộng và xa, các cơ sở nghiên cứu tiên tiến có vị trí tốt hơn bất kỳ công ty nào khác để cung cấp giải pháp tích hợp cho khách hàng, áp dụng các công nghệ phức tạp để giải quyết các thách thức kinh doanh và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ mà các đối thủ cạnh tranh hoàn toàn thiếu. Sẽ là điên rồ nếu không sử dụng lợi thế cạnh tranh lớn và độc đáo này.

Nếu chia tách công ty, IBM sẽ trở thành một công ty hệ điều hành khác hoặc một công ty PC khác. Sự khác biệt sẽ bị mất. Những thế mạnh hiện có của IBM không thể được tận dụng. Không một khách hàng nào đang tìm kiếm một công ty trông giống như các công ty khác.

Vì vậy, Gerstner đã khôn ngoan chọn cách giữ IBM lại với nhau hơn là chia tách nó. Và quyết định hóa ra là có ý đồ.

Hạ giá

Từ nghiên cứu người tiêu dùng của mình, Gerstner biết rằng khách hàng thực sự cảm thấy các sản phẩm của IBM quá đắt. Vào những năm 1990, IBM đang rất cần lợi nhuận để tồn tại và công ty đã thấy rằng cách tốt nhất là kiếm nhiều nhất có thể từ các sản phẩm máy tính lớn hiện có của họ.

Ông lưu ý rằng vì sợ mất doanh thu, IBM không bao giờ hạ giá các máy tính lớn hiện có. Sự khôn ngoan thông thường tại thời điểm đó cũng không phải là hạ giá vì nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận. Ngay cả các chuyên gia cũng có cùng quan điểm.

Gerstner thấy rằng các nhà tích hợp dọc khác như Hitachi, Fujitsu và Amdahl đang bán sản phẩm của họ với giá thấp hơn khoảng 30% – 40% so với giá của IBM và họ đã lấy đi một phần thị phần của IBM.

IBM nên làm gì? Gerstner tin rằng mọi quyết định phải được suy nghĩ từ góc độ của khách hàng – ông cho rằng việc theo đuổi bất cứ điều gì chống lại lợi ích của người tiêu dùng cuối cùng sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản.

Nghiên cứu của ông rõ ràng cho thấy rằng khách hàng không hài lòng với giá của IBM và họ cảm thấy rằng họ bị mắc kẹt với công ty do lựa chọn ban đầu của họ. Nếu IBM không hạ giá thì sẽ dần phá hủy tài sản quý giá của chính họ – các khách hàng.

Để ngăn chặn sự sụt giảm đáng kể về doanh số của các máy tính lớn và để khôi phục niềm tin và sự tin tưởng của khách hàng vào thương hiệu, Gerstner đã thực hiện một bước đi táo bạo là giảm giá phần cứng và phần mềm. Mọi người đều sốc.

Đây là một quyết định quan trọng đã ngăn lại sự trượt dốc của IBM.

Đổi mới, đơn giản hóa

Gerstner kiên quyết nhắc lại rằng công ty phải sản xuất sản phẩm trong tầm giá mà một khách hàng sẵn sàng trả. Khi ông hạ giá các máy tính lớn, biên lợi nhuận đã giảm mạnh. Một trong những giải pháp khả thi là đổi mới. Ông yêu cầu nhóm của mình tập trung đơn giản hóa phần mềm và giới thiệu những đổi mới trong phần cứng để làm cho việc giảm giá trở nên khả thi.

Thật là may mắn cho Gerstner, một trong những nhóm nghiên cứu đã có giải pháp – chuyển các máy tính lớn từ kiến trúc lưỡng cực sang kiến trúc CMOS, nhưng ban lãnh đạo trước đó đã phủ quyết việc này do lo ngại việc hủy bỏ hoạt động kinh doanh máy tính lớn hiện có. Lou Gerstner đã biết rằng kiến trúc CMOS sẽ cho phép giảm giá đáng kể mà không làm mất lợi nhuận gộp. Đó là một may mắn cho ông.

Ngay sau đó, IBM đã chuyển các máy tính lớn của mình sang kiến trúc mới và do đó cải thiện khả năng cạnh tranh. Đội ngũ Gerstner, tiếp tục nghiên cứu sản xuất các hệ thống hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với mức giá thấp hơn trong khi các đối thủ như Hitachi tiếp tục phát triển các hệ thống lưỡng cực lớn hơn, chỉ tập trung vào hiệu suất được cải thiện và cuối cùng họ đã tự đá mình ra khỏi ngành.

Trong vài năm, công nghệ CMOS đã giúp IBM giảm giá các máy tính lớn từ 63.000 đô la xuống còn 2.500 đô la. Chiến lược này đã cứu IBM và doanh số tăng 41% vào năm 1994 và 60% vào năm 1995. Công ty cuối cùng đã bước lên con đường phục hồi.

2. Tập trung vào sự tham gia của khách hàng

Sau khi gia nhập IBM, Gerstner đã dành nhiều thời gian nhất có thể với mọi người trong công ty để hiểu các vấn đề. Các nhân viên, lãnh đạo, giám đốc điều hành đã nói về mọi vấn đề kinh doanh – vấn đề phần mềm, vấn đề máy tính lớn, cấp phép vi điện tử,…

Nhưng Gerstner cảm thấy họ không đề cập đến một vài chi tiết thiết yếu – khách hàng và văn hóa nội bộ – hai phần quan trọng nhất của động cơ kinh doanh. Các bộ phận công nghệ tại IBM đã phát triển các sản phẩm dựa trên những gì họ nghĩ có thể được xây dựng bằng công nghệ và kiến thức sẵn có của họ, hoặc những gì họ muốn xây dựng, mà không quan tâm đến nhu cầu hoặc ưu tiên của khách hàng.

Gerstner tự hỏi làm sao mà IBM lại hoàn toàn mất liên hệ với khách hàng?

Từ chối – Một trong những nguyên tắc cốt lõi của nhà sáng lập IBM Watson là ‘Dịch vụ khách hàng cao cấp’. Nhưng khi thời gian trôi qua, IBM gần như trở thành độc quyền trong kinh doanh máy tính lớn và ‘dịch vụ khách hàng’ đã rơi xuống mức ít quan trọng nhất. Sự thành công bền vững của máy tính lớn System / 360 với biên lợi nhuận cao đã dẫn đến vị thế dẫn đầu thị trường và khiến nhân viên của IBM tự mãn. Họ không có gì phải lo lắng về những diễn biến trên thị trường vì nó hiếm khi ảnh hưởng đến họ.

Gerstner viết rằng dịch vụ trở thành một chiều và thay vì chú ý đến việc thay đổi nhu cầu, thái độ của khách hàng, giúp khách hàng giải quyết vấn đề của họ, giúp họ mở rộng suy nghĩ, dịch vụ khách hàng chủ yếu trở thành việc hành chính. Các nhân viên mất niềm đam mê và thực sự qua loa trong khi phục vụ khách hàng.

Quan liêu cũng ảnh hưởng đến trải nghiệm và dịch vụ của khách hàng – nó đã trì hoãn việc phê duyệt và ra mắt sản phẩm mới, khi chúng bị mắc kẹt trong mê cung của việc kiểm tra, phê duyệt và xác nhận, làm chậm quá trình ra quyết định. IBM đã mất gần 5 năm phát triển để cho các lần ra mắt sản phẩm mới trong khi các đối thủ cạnh tranh tung ra các sản phẩm mới cứ sau 18 tháng. Có một câu nói đùa rộng rãi tại IBM rằng “Các sản phẩm không được tung ra tại IBM. Chúng trốn thoát”.

Sự gắn kết khách hàng – Trong thời đại thông tin này, sự sống còn của doanh nghiệp chỉ phụ thuộc vào mức độ thương hiệu gắn kết với khách hàng. Nó đã trở thành ưu tiên hàng đầu cho hầu hết các doanh nghiệp. Sự tham gia của khách hàng dẫn đến trải nghiệm khách hàng tích cực có thể khuyến khích quảng bá thương hiệu thông qua truyền miệng. Những khách hàng tích cực tham gia sẽ mua nhiều hơn, quảng bá nhiều hơn và thể hiện lòng trung thành nhiều hơn.

Gerstner cảm thấy rằng sự thiếu tập trung của IBM vào sự tham gia của khách hàng là một lý do chính khiến công ty gặp khó khăn. Đó là điều cần thiết để thúc đẩy các nhà quản trị tương tác với khách hàng ở mọi cơ hội có thể và xây dựng mối quan hệ với họ.

Để làm được điều đó, các nhân viên, nhà thiết kế, tiếp thị, bán hàng, cần phải dành thời gian với khách hàng, quan sát và lắng nghe. Họ càng dành nhiều thời gian với khách hàng, họ sẽ học được sự thay đổi trong thái độ của người dùng và hiểu nhu cầu thay đổi của khách hàng để có thể giúp tái tạo sản phẩm.

Hoạt động Bearhug (thăm khách hàng)

Từ nghiên cứu quan sát của mình, Lou Gerstner lưu ý rằng khách hàng cảm thấy khó giao tiếp với nhân viên IBM trong trường hợp yêu cầu dịch vụ và cũng than thở về khả năng đáp ứng kém của công ty. Ông cảm thấy rằng điều quan trọng là phải thay đổi nhận thức này và đồng thời, phải thấm nhuần tầm quan trọng của việc tổ chức văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.

Gerstner yêu cầu mọi thành viên của ban quản lý cấp cao đến thăm tối thiểu năm khách hàng lớn nhất của IBM trong ba tháng tới và dành thời gian cho họ. Người điều hành nên quan sát và lắng nghe càng nhiều càng tốt. Anh ấy hoặc cô ấy nên giải quyết bất cứ vấn đề nào mà khách hàng gặp phải càng nhanh càng tốt và cho họ thấy rằng IBM quan tâm đến họ.

Vào cuối chuyến thăm, giám đốc điều hành đã phải gửi một báo cáo tầm một hoặc hai trang cho Gerstner. Đó là một bước quan trọng trong việc thay đổi văn hóa tại IBM và cũng thay đổi nhận thức của khách hàng về IBM. Về phần mình, Gerstner đã thể hiện sự nghiêm túc của mình bằng cách nghiên cứu mọi báo cáo và đưa ra phản hồi.

Hoạt động Bearhug đã giúp IBM cải thiện dịch vụ, đưa ra các quyết định kinh doanh tốt hơn, đơn giản hóa việc giao tiếp giữa nhân viên IBM và khách hàng, tạo được sự tin tưởng của khách hàng và xây dựng mối quan hệ lành mạnh.

Văn hóa nội bộ

Tiếp theo, để hiểu khách hàng, văn hóa tổ chức nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho một doanh nghiệp. Khái niệm ‘dịch vụ khách hàng xuất sắc’ phải được đan xen trong văn hóa. Nó phải là một phần của hoạt động hàng ngày của họ.

Văn hóa không chỉ là về dịch vụ khách hàng mà còn về tinh thần đồng đội, sự gắn kết, sự xuất sắc và hành vi có trách nhiệm trong toàn bộ công ty. IBM đã mất một số khía cạnh văn hóa ban đầu trong một khoảng thời gian. Bản chất độc quyền trong kinh doanh máy tính lớn và nguyên tắc cốt lõi của người sáng lập IBM là “Tôn trọng cá nhân” là nguyên nhân chính trong việc kìm hãm văn hóa tổ chức.

“Tôn trọng cá nhân” đã trở thành văn hóa của quyền lợi. Nó nuôi dưỡng ý tưởng không làm bất cứ điều gì để kiếm được sự tôn trọng, đồng thời, đã tạo ra niềm tin cứng nhắc rằng đó là một quyền để có được nhiều lợi ích và việc làm trọn đời.

Bản chất độc quyền trong kinh doanh của họ cũng đã làm họ không để tâm tới suy thoái kinh tế, cuộc chiến giá cả và sự gián đoạn công nghệ dẫn đến sự suy giảm trong văn hóa tổ chức.

Các nhà quản lý ‘hands-on’ (lãnh đạo bằng cách trực tiếp can dự vào công việc) – Mọi giám đốc điều hành cấp trung và cấp cao của IBM đều có những cá nhân sáng giá làm trợ lý để thực hiện nhiều nhiệm vụ, hoạt động và công việc của họ. Các nhà quản lý cấp trung hoàn toàn phụ thuộc vào trợ lý của họ. Họ thậm chí không thể cung cấp bất kỳ thông tin hữu ích hoặc bất kỳ cập nhật trạng thái nào mà không quay lại hỏi trợ lý của mình.

Gerstner thấy rằng những giám đốc điều hành đó không tích cực tham gia vào công việc và điều này dẫn đến sự tách rời hoàn toàn khỏi nhu cầu và hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Điều này tiếp tục ảnh hưởng đến việc tư vấn và định hình đúng đắn cho các trợ lý của họ để phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Gerstner tin rằng mọi giám đốc điều hành đều phải tham gia vào lĩnh vực, thực hành và dấn thân vào hoạt động kinh doanh. Ông nhanh chóng xóa bỏ hệ thống hiện có và khuyến khích quản lý ‘hands-on’.

Quyết định của Ủy ban – Có một “Ủy ban quản lý” tập trung, đưa ra các quyết định quan trọng của doanh nghiệp. Đó là một nhóm gồm sáu thành viên và họp hai lần một tuần để xem rất nhiều báo cáo. Gerstner thấy rằng những người này không tham gia đầy đủ vào việc kinh doanh và không có sự hiểu biết trực tiếp về khách hàng hoặc thị trường.

Việc kiểm soát tập trung cuối cùng đã pha loãng việc chịu trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và lãnh đạo. Ông cho rằng công việc của ủy ban không phải là đưa ra quyết định mà là đưa ra gợi ý. Ông đã loại bỏ quyền quyết định của các ủy ban và ủy quyền một số quyết định để nhiều người có thể chịu trách nhiệm và trở thành lãnh đạo.

Môi trường không sợ hãi – Sợ hãi và sự không chắc chắn chiếm ưu thế trong tất cả các cấp của tổ chức IBM, nơi làm mất lòng nhân viên. Công việc chính của Gerstner là tạo ra một môi trường không sợ hãi.

Ông tán thành một môi trường nơi mọi người sẽ không ngần ngại nói chuyện thoải mái và chia sẻ ý tưởng của họ – một môi trường nơi họ thậm chí có thể đặt câu hỏi về ý tưởng, kế hoạch và hành động của CEO. Ông đánh giá cao khi mọi người không che giấu thông tin xấu và chia sẻ nó ngay lập tức và khuyến khích các giám đốc điều hành khác làm theo.

Ông khuyến khích mọi người phạm sai lầm như một phần của thử nghiệm và học hỏi nhưng yêu cầu họ phản ứng nhanh, hơn là chậm. Ông tin rằng thất bại nhanh chóng và rẻ tiền sẽ không tốn quá nhiều thời gian và tiền bạc.

Đối với Gerstner, hệ thống phân cấp có ý nghĩa rất nhỏ. Nếu có một vấn đề cần giải quyết, ông sẽ triệu tập mọi người vào cuộc họp bất kể thứ bậc. Ông khuyến khích mọi người có nhiều giao tiếp cởi mở, thẳng thắn mà không nghĩ về thứ bậc trong các cuộc họp.

4. Tái cơ cấu cấu trúc tổ chức

Cơ cấu tổ chức của IBM được chia thành các đơn vị địa lý riêng lẻ có cơ sở hạ tầng trùng lặp ở mỗi quốc gia với sự kiểm soát phi tập trung. Thời gian trôi qua, những khu vực địa lý này đã trở thành những ‘lãnh địa’ cá nhân và cố gắng bảo vệ khu vực của mình. Họ bắt đầu cạnh tranh với các đơn vị IBM khác.

Lou Gerstner đã trải nghiệm tác động của mạng toàn cầu bị ngắt kết nối của IBM khi ông là người đứng đầu American Express. Vì thẻ American Express được sử dụng ở các quốc gia khác nhau liên quan đến các loại tiền tệ khác nhau, công ty cần sự hỗ trợ của IBM để nhân rộng các hệ thống hỗ trợ ở mọi quốc gia mà sản phẩm đang sử dụng. Thật không may, không có sự phối hợp giữa bất kỳ đơn vị địa lý nào.

Công ty American Express đã phải thiết lập lại và xây dựng mối quan hệ mới với đơn vị IBM địa phương ở mỗi quốc gia. Họ đã phải chia sẻ nhu cầu, yêu cầu của họ một lần nữa và chờ đợi giải pháp. Là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM tại Hoa Kỳ nhưng lại không có giá trị gì đối với IBM ở các quốc gia khác.

Đôi khi, các sản phẩm được sử dụng ở Hoa Kỳ không có sẵn ở các thị trường khác. Nó thực sự gây thất vọng cho khách hàng quốc tế. Đơn vị địa phương của IBM đã không tận dụng lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Dữ liệu khách hàng không thể được theo dõi trên toàn công ty. Các đơn vị địa phương chỉ quan tâm đến lợi nhuận và thua lỗ của họ và không bận tâm về mối quan hệ toàn cầu.

Gerstner đã trải qua những khó khăn trong việc trở thành khách hàng của IBM, và để tăng cường tầm quan trọng của việc trở thành một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, ông cảm thấy rằng cấu trúc tổ chức phải được thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng.

Ông bắt đầu tổ chức công ty xung quanh các nhóm ngành công nghiệp toàn cầu dựa trên cơ sở khách hàng – Ngân hàng, Bảo hiểm, Phân phối, Sản xuất và cuối cùng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các nhóm sẽ chịu trách nhiệm về tất cả các ngân sách và nhân sự. Không có ‘lãnh địa’. Một khách hàng sẽ nhận được dịch vụ tương tự ở tất cả các địa điểm và các hệ thống hỗ trợ sẽ được dễ dàng nhân rộng với nỗ lực tối thiểu để khách hàng đó có thể tập trung vào kinh doanh cốt lõi của họ.

Cấu trúc chi phí của các hoạt động chính

Khi Gerstner gia nhập công ty, IBM đã “chảy máu” tiền mặt. Bằng cách nào đó, việc đốt tiền mặt phải được dừng lại càng sớm càng tốt. Mặc dù doanh số của các máy tính lớn đã giảm, biên lợi nhuận giảm, nhưng tổng chi phí của công ty không giảm. Các đối thủ cạnh tranh đã chi 31 xu để tạo ra doanh thu 1 đô la trong khi IBM đang chi 42 xu cho cùng một kết quả.

Để ổn định công ty, một trong những ưu tiên hàng đầu là cắt giảm chi phí một cách quyết liệt. Gerstner cắt giảm số lượng nhân viên. Tuy nhiên, chi phí chỉ giảm nhẹ.

Gerstner phát hiện ra rằng sự kém hiệu quả của các hệ thống và quy trình tại IBM là thủ phạm thực sự. Các hệ thống kế toán, hệ thống thực hiện, hệ thống phân phối, hệ thống hàng tồn kho, hệ thống nhân sự đã được xây dựng trong những ngày đầu của máy tính lớn và không thể điều chỉnh phù hợp để đáp ứng nhu cầu thay đổi kịch bản kinh doanh. Các hệ thống không tạo điều kiện kết nối chéo giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau và đặt ra thách thức lớn cho việc tích hợp.

Hiệu quả hoạt động – Gerstner đã khởi xướng một chương trình lớn để giảm chi phí. Ông đã đưa ra một mục tiêu rõ ràng là khoảng 9 tỷ đô la. Ông cũng đặt ra một mốc thời gian ngắn hơn là chín mươi ngày để xem kết quả. Ông yêu cầu đội ngũ của mình bắt đầu với các hoạt động cốt lõi liên quan đến bên ngoài, bắt đầu với khách hàng.

Ông đã cho nhân viên tự do lựa chọn các hoạt động, mục tiêu và kết quả mong đợi khi tham khảo ý kiến với các giám đốc điều hành hoặc quản lý cấp cao của họ. Ông đã thúc đẩy cách tiếp cận từ dưới lên.

Các nhân viên bắt đầu cải thiện phát triển phần cứng, phát triển phần mềm, chuỗi cung ứng tích hợp, quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ. Thời gian phát triển phần cứng giảm đáng kể từ bốn năm xuống trung bình mười sáu tháng do đó tiết kiệm rất nhiều tiền. Chi phí tồn kho giảm và chuỗi cung ứng tích hợp cũng tiết kiệm hàng tỷ đô la cho IBM.

Sau đó, họ chuyển sự chú ý của họ về các quy trình nội bộ – Nhân sự, mua sắm, tài chính, bất động sản, công nghệ thông tin. Họ đã phát triển một hệ thống thông tin nội bộ tối ưu, rẻ hơn, hoạt động tốt để liên lạc và điều hành việc kinh doanh.

Trung tâm dữ liệu – IBM có hàng trăm trung tâm dữ liệu và mạng nằm rải rác trên khắp thế giới, nhiều trong số đó phần lớn không hoạt động hoặc được sử dụng không hiệu quả. IBM đã tiết kiệm hàng tỷ đô la trong việc giảm các trung tâm dữ liệu từ 155 xuống 16 và bằng cách hợp nhất 31 mạng truyền thông nội bộ thành một mạng duy nhất.

Bất động sản – Bất động sản của IBM có 240 nhân viên và hàng chục triệu feet vuông tại các khu vực đắc địa của thành phố và nhiều tài sản đã bị lạm dụng. Gerstner đã bán các tài sản không sử dụng và không liên quan, cắt giảm nhân sự quyết liệt và thuê ngoài một số hoạt động bất động sản vì đây không phải là hoạt động kinh doanh cốt lõi của IBM. IBM đã tiết kiệm 9,4 tỷ đô la bằng cách bán và tái cấu trúc bất động sản.

6. Tạo đội ngũ lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo vĩ đại là người giao công ty vào tay những người lãnh đạo tốt sau khi kết thúc nhiệm kỳ. Nói cách khác, anh ấy hoặc cô ấy đóng vai trò chính trong việc phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp theo trong tổ chức. Gerstner đã tạo ra một đội ngũ lãnh đạo tuyệt vời, giúp đỡ trong mọi bước ngoặt của IBM.

Thuê đúng người – Jim Collins viết “Khi đối mặt với sự hỗn loạn và không chắc chắn, và bạn không thể dự đoán được điều gì sẽ xảy ra, ‘chiến lược’ tốt nhất của bạn là có một nhóm người có thể thích nghi và thực hiện xuất sắc bất kể điều gì xảy ra tiếp theo. Tầm nhìn lớn mà không có người vĩ đại là không thích hợp “.

Trước khi đưa ra chiến lược, việc thuê đúng người và xây dựng đội ngũ là điều quan trọng nhất. Bước đầu tiên Lou Gerstner thực hiện là xác định và đưa đúng người vào nhóm điều hành – những người có thái độ ‘Có thể làm’ đúng đắn, đam mê chiến thắng, công việc của họ là giải quyết vấn đề và là những người tìm kiếm những chiến thắng ngắn hạn và hứng thú lâu dài.

Người trong cuộc vs Người ngoài cuộc – Gerstner cảm thấy rằng việc thuê người ngoài để điều hành công ty có thể làm việc trong các tổ chức nhỏ hơn nhưng sẽ gây trở ngại trong các tổ chức lớn hơn vì nó sẽ ảnh hưởng đến việc thực thi. Các nhà lãnh đạo bên ngoài có thể được trang bị kiến thức và kinh nghiệm tốt hơn và có thể có các giải pháp tốt hơn. Nhưng khi thực thi, sẽ có sự kháng cự từ bên trong công ty. Mức độ động lực sẽ thấp.

Gerstner tin rằng đối với các công ty như IBM có cơ cấu tổ chức phức tạp, phát triển tài năng nội bộ cho các vị trí quản lý chủ chốt có một số lợi thế. Những người trong cuộc đã dành nhiều năm trong công ty sẽ có kiến thức sâu sắc về các hoạt động, chính sách, văn hóa, con người và khách hàng của công ty. Điều này sẽ cho phép thực hiện ý tưởng nhanh hơn. Hơn nữa, IBM có nhiều người tài năng và có trình độ với các kỹ năng và chuyên môn độc đáo để lựa chọn.

Các đặc điểm lãnh đạo – Trong khi chọn người cho nhóm lãnh đạo, Gerstner đọc các báo cáo của mọi ứng viên, quan sát cách họ tương tác với khách hàng và cách họ thẳng thắn trong giao tiếp với ‘tiền bối’, đánh giá sự rõ ràng trong suy nghĩ, ghi nhận sự can đảm của niềm tin của họ.

Ông cũng đánh giá sự sẵn sàng chấp nhận thông tin phản hồi, đánh giá mức độ dễ tiếp cận của họ với cấp dưới, đã thăm dò xem họ sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp đến mức nào và kiểm tra xem họ có sẵn sàng từ bỏ ý tưởng của mình và sẵn sàng chuyển hướng trong trường hợp có sự bất thường dữ liệu hay không.

Không có sự giúp đỡ của đội ngũ lãnh đạo, Gerstner sẽ không thành công.

Sự đánh đổi

Tích hợp theo chiều dọc, xác định lại văn hóa tổ chức, hạ giá máy tính lớn và hiệu quả hoạt động là không đủ để giúp cho sự thay đổi của IBM. Có một yếu tố quan trọng khác đã giúp IBM trong tương lai – ‘Đánh đổi’.

Gerstner nói rằng Chiến lược không chỉ là về những gì nên làm mà còn về những gì chúng ta không nên làm. Khi thời gian và nguồn lực có hạn, Gerstner tin rằng cách kinh doanh khôn ngoan hơn là đầu tư thời gian, công sức & tiền bạc vào các hoạt động giúp tổ chức đạt được mục tiêu và tương thích với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của thương hiệu.

Tốt hơn là làm một sản phẩm tốt, còn hơn là làm hai sản phẩm theo cách tầm thường.

Reed Hastings

Sự phù hợp chiến lược

IBM đã có một số công ty con. Gerstner cảm thấy rằng một số công ty con không phù hợp, không có gì để đóng góp cho chiến lược chung của IBM. Tương tự, các công ty đó không thể đạt được sự phù hợp về mặt tổ chức với IBM vì các hệ thống quản trị, quy trình, văn hóa doanh nghiệp, nhân khẩu học của khách hàng không phù hợp với các hệ thống của công ty mẹ.

Federal Systems Company, một trong những công ty con của IBM, có lịch sử về những đột phá công nghệ quan trọng đối với các chương trình không gian và an ninh quốc gia khác nhau. Các hoạt động của công ty không phù hợp với chiến lược với IBM và đây cũng là một doanh nghiệp luôn có lợi nhuận thấp và không phù hợp với mô hình chung của IBM trong kinh doanh.

Gerstner và đội ngũ của ông đã bán tất cả các doanh nghiệp tương tự như Federal Systems Company, những công ty không cung cấp bất kỳ sự phù hợp chiến lược và phù hợp với tổ chức nào.

Bẫy chi phí chìm

Gerstner thấy rằng một nhóm kỹ thuật đã phát triển một hệ điều hành trong vài năm qua để cạnh tranh với hệ điều hành Windows. Công ty đã đầu tư hàng chục triệu đô la vào phát triển sản phẩm. Nhóm nghiên cứu cảm thấy rằng OS/2 của IBM là một sản phẩm tốt hơn Windows. Họ gắn bó tình cảm với sản phẩm vì họ đã đầu tư rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức.

Lou Gerstner không có trước cảm xúc đối với bất kỳ sản phẩm mới nào của IBM vì ông là người mới trong công ty và không tham gia vào các quyết định trước đó. Vì vậy, ông có khả năng áp dụng một logic khách quan cho tương lai của sản phẩm, không giống như những người dành nhiều thời gian trong việc phát triển sản phẩm.

Gerstner cảm thấy rằng cuộc chiến ‘hệ điều hành’ đã kết thúc vì Windows đã chiếm được gần 90% thị phần. Ông thấy công ty đang đầu tư vào một hoạt động thua lỗ. Hơn nữa, mọi người đã phát triển thói quen bằng cách sử dụng hệ điều hành Windows và phá vỡ đó sẽ không phải là một việc dễ dàng. Một hệ điều hành mới không còn là một lợi thế cạnh tranh quan trọng.

John S Hammond viết:

Chi phí chìm là một loại bẫy sẽ buộc một người phải đưa ra lựa chọn bằng cách biện minh cho các lựa chọn trong quá khứ.

Gerstner khuyên nhóm nghiên cứu ngừng tiếp tục phát triển hệ điều hành để nhóm có thể tập trung vào các sản phẩm giúp IBM đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu.

 Phần mềm ứng dụng

IBM đã sản xuất và bán hàng trăm ứng dụng kinh doanh, cho khách hàng trong các ngành như sản xuất, dịch vụ tài chính, phân phối, du lịch, bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe. Công ty đã đầu tư 20 tỷ đô la vào phát triển ứng dụng. Thật không may, lợi nhuận rất kém.

Lĩnh vực phần mềm ứng dụng có sự cạnh tranh gay gắt và thị trường bị chi phối bởi các công ty doanh nghiệp nhỏ với mỗi công ty chỉ tập trung vào các khả năng cốt lõi chuyên biệt của họ. Gerstner đặt câu hỏi về sự cần thiết phải phát triển phần mềm ứng dụng nhưng được cho biết rằng phần mềm ứng dụng rất quan trọng đối với một giải pháp tích hợp.

Gerstner nhận thấy rằng một trong những giá trị cốt lõi của IBM ‘dịch vụ khách hàng ưu việt’ chỉ phụ thuộc vào chức năng của phần cứng và phần mềm trung gian. Ông cảm thấy rằng ‘phần mềm ứng dụng’ không có vai trò hoặc vai trò tối thiểu vì nhiều công ty khách hàng vẫn ổn trong việc cài đặt các ứng dụng của bên thứ ba.

Gerstner thấy rằng IBM rất mạnh về phần mềm trung gian và công ty gần như không có đối thủ trong lĩnh vực đó. Ông cảm thấy rằng lý tưởng nhất, IBM nên tập trung nguồn lực, đầu tư vào việc cải thiện phần mềm trung gian hơn là phát triển phần mềm ứng dụng.

Mạng lưới đối tác – Gerstner cũng thấy các công ty ‘phát triển phần mềm ứng dụng’ như SAP, PeopleSoft, JD Edwards đã ở vị trí tuyệt vời để tạo ra nhiều hoạt động kinh doanh cho IBM nếu họ không xem IBM là đối thủ cạnh tranh của họ. Các khách hàng thường mua hoặc chọn các ứng dụng trước, sau đó họ yêu cầu sự giúp đỡ từ nhà cung cấp phần mềm để cho họ biết phần cứng nào sẽ hỗ trợ. Các công ty đó đã ngừng giới thiệu các sản phẩm của IBM và đang đẩy khách hàng của mình đến với các đối thủ cạnh tranh của IBM.

Gerstner hiểu rõ rằng IBM cần phải ngừng phát triển phần mềm ứng dụng để phát triển và trở thành công ty dẫn đầu thị trường. Ông chấm dứt phát triển phần mềm ‘ứng dụng’ và chuyển hướng các nguồn lực, tiền bạc để phát triển phần mềm trung gian, tiếp tục cải thiện lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm IBM.

Làm một điều tốt hơn và làm điều đó tốt hơn bất cứ ai khác.

Lou Gerstner

 Tình trạng tiến thoái lưỡng nan của PC

Trong mười lăm năm, IBM đã cố gắng giành lấy một thị phần nổi bật trên thị trường PC nhưng thất bại thảm hại. Công ty không kiếm được lợi nhuận từ các khoản đầu tư hàng tỷ đô la trong ngành công nghiệp PC. Mặc dù công ty đã giành được rất nhiều giải thưởng về công nghệ và thiết kế, Gerstner thấy rằng PC là một lĩnh vực kinh doanh thua lỗ. Intel và Microsoft đã mở rộng thị trường cho nhiều công ty nhỏ. Nó đã trở thành một doanh nghiệp hàng hóa.

IBM tiếp tục dẫn đầu số lượng bằng sáng chế năm 2019 | VTV.VN

 

Gerstner không thấy lợi thế cạnh tranh lớn trong việc sản xuất PC riêng vì máy tính để bàn tiêu chuẩn có sẵn vẫn sẽ cung cấp trải nghiệm tốt cho người tiêu dùng với chi phí thấp hơn. Vì vậy, ông cảm thấy rằng quyết định khôn ngoan sẽ là rời khỏi ngành kinh doanh PC. Tương tự, công ty đã rời khỏi kinh doanh ổ đĩa và kinh doanh RAM động.

Bằng cách đánh đổi, Gerstner thể hiện sự nghiêm túc của lãnh đạo trong việc vực dậy công ty. Nó cũng cho thấy rõ những hoạt động mà một nhân viên phải ưu tiên và tập trung. Điều này tiếp tục giúp xây dựng văn hóa thương hiệu nội bộ mạnh mẽ.

Với tất cả những nỗ lực đó, IBM đã có lãi. Nhưng thách thức hơn nữa đang chờ đợi.

Chiến lược phát triển

Hồ sơ của nhiều công ty thoát khỏi phá sản là khá ảm đạm. Hầu hết các công ty đã sụp đổ hoặc sáp nhập với một số công ty khác sau khi phục hồi ngắn. Tham vọng của Gerstner đã đưa IBM trở thành một đơn vị dẫn đầu thị trường một lần nữa. Đối với ông, các công ty phải nhảy vào thị trường để giành chiến thắng chứ không chỉ tham gia. Tham gia là một thái độ tự đánh bại mình dẫn đến sự tầm thường. Ông muốn IBM giành được thị trường. Vậy, những chiến lược nào Gerstner để ra để đưa IBM dẫn đầu trở lại?

Dịch vụ

Gerstner và đội ngũ của ông đã quan sát thấy rằng các khách hàng doanh nghiệp đang ngày càng thất vọng với cấu trúc ngành công nghiệp mới đòi hỏi họ phải tích hợp các bộ phận từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Sự phát triển công nghệ, phiên bản phần mềm mới, kiến trúc độc quyền và ra mắt phần cứng mới đã làm tê liệt quyết định của họ. Đối với Gerstner, điều này cho thấy tương lai của công nghệ thông tin sẽ là DỊCH VỤ, chứ không phải dẫn đầu về công nghệ.

Các khách hàng sẽ đánh giá cao các nhà cung cấp sẽ cung cấp các giải pháp tích hợp và những đơn vị sẽ giúp tích hợp công nghệ vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ. Dường như các khả năng và mạng lưới rộng lớn của IBM đã thể hiện một khả năng mạnh mẽ để dẫn đầu thị trường ‘dịch vụ’. Nghiên cứu sâu hơn cho thấy rằng kinh doanh dịch vụ sẽ là cơ hội tăng trưởng doanh thu khổng lồ cho IBM.

Gerstner đã hình dung, rằng nếu IBM không chỉ đóng vai trò là nhà tích hợp mà còn cung cấp các giải pháp đầu cuối, từ kiến trúc đến ứng dụng đến lựa chọn phần cứng & phần mềm, thì công ty sẽ có thể tác động đến hành vi mua hàng của khách hàng. Trong kịch bản đó, IBM đã có tiềm năng trở thành một doanh nghiệp dịch vụ có ảnh hưởng trong ngành. Gerstner đã nỗ lực để biến ‘Dịch vụ’ trở thành động lực chính trong IBM.

Mặc dù kinh doanh dịch vụ của IBM được thành lập vào năm 1992, nhưng nó không được coi trọng. Năm 1996, với sự kiên quyết của Gerstner, công ty đã thành lập bộ phận ‘Dịch vụ toàn cầu’ và tạo ra doanh nghiệp trị giá 7,4 tỷ đô la. Đến năm 2001, doanh nghiệp đã tăng lên 30 tỷ đô la.

Một mô hình mạng lưới

Một trong những cách để loại bỏ sự gián đoạn kinh doanh là liên tục quan sát sự phát triển công nghệ và điều chỉnh mô hình kinh doanh. Vào giữa những năm 1990, Gerstner thấy rằng ngành viễn thông đã trải qua những thay đổi mạnh mẽ. Nó cung cấp các kết nối băng thông rộng tốc độ cao đến nơi làm việc, nhà và trường học. Hàng triệu người đăng nhập vào internet. Tốc độ internet nhanh hơn đã thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp và xã hội. Khái niệm về mạng PC chỉ mới xuất hiện.

Gerstner cảm thấy rằng ‘mô hình mạng máy tính’ sẽ sớm chi phối thế giới thống trị của PC. Đó là một vụ cá cược đắt đỏ, mạo hiểm hóa ra lại là một điều may mắn. Trong thế giới mạng, ông tin rằng mạng sẽ không xoay quanh PC, và PC sẽ chỉ là một trong những thành phần được kết nối với mạng. Một mạng có thể bao gồm các thiết bị điện toán khác nhau như TV, máy chơi game, máy chủ cao cấp, thiết bị cầm tay, thiết bị gia dụng, ô tô, …

Dựa trên kinh nghiệm trước đây của mình tại công ty American Express, ông đưa ra giả thuyết rằng rất nhiều công ty có thể tiến hành kinh doanh qua mạng tốc độ cao. Trong kịch bản đó, luồng dữ liệu khổng lồ chỉ có thể được xử lý bởi các hệ thống quy mô lớn chứ không phải bởi máy tính để bàn. Ông đã đúng khi cho rằng sẽ sớm có nhu cầu lớn về các sản phẩm cơ sở hạ tầng điện toán mà chỉ IBM mới có khả năng xây dựng.

Do đó, kinh doanh mạng của IBM đã ra đời – Bộ phận đã giải quyết các cơ hội và thách thức của cơ sở hạ tầng mạng của khách hàng và đặt nền tảng cho việc tích hợp các công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh cốt lõi của khách hàng.

Kinh doanh phần mềm

Đầu những năm 1990, IBM được biết đến như một công ty phần cứng mặc dù công ty đã bán cơ sở dữ liệu, phần mềm quản lý hệ thống và phần mềm quản lý giao dịch cho các khách hàng doanh nghiệp của mình. Một trong những thế mạnh cốt lõi của IBM là phần mềm Middleware, phần mềm này cho phần cứng máy tính biết phải làm gì. Phần mềm này chỉ hoạt động trên các máy tính IBM. Mặc dù công ty có nhiều tài sản phần mềm, nhưng nó không bao giờ xem chúng là một cơ hội kinh doanh độc đáo.

Gerstner suy nghĩ về ý tưởng bán phần mềm của IBM cho tất cả các nhà cung cấp khác. Ông lý luận rằng nó sẽ tăng đáng kể số lượng người dùng sẽ dẫn đến tăng giao dịch và lợi nhuận. Điều đó có nghĩa là có nhiều cơ hội hơn để tích hợp các ứng dụng, quy trình, hệ thống, người dùng và tổ chức – nhiều cơ hội kinh doanh của ‘Dịch vụ’ hơn. Chi phí nghiên cứu và phát triển sẽ dễ dàng kiếm được từ lượng bán hàng lớn hơn.

Do đó, Gerstner đã gieo hạt giống kinh doanh Phần mềm của IBM và nó đã tăng lên 13 tỷ đô la vào năm 2001.

Kết luận

Nhiều chuyên gia trong ngành chỉ trích IBM vì đã chọn Lou Gerstner. Nhưng ông không bao giờ để tất cả những lời chỉ trích đó ảnh hưởng đến sự tập trung của mình vào việc vực dậy công ty. Ông đã có thể dễ dàng từ chối cuộc đua CEO của IBM. Nhưng sau đó ông sẽ không nổi tiếng như bây giờ.

Ông đã tạo ra lịch sử và những bài học thành công của ông được dạy trên toàn thế giới. Ông phù hợp với tất cả các đặc điểm của ‘Lãnh đạo cấp 5’ của Jim Collin – Khiêm tốn, kiên định, tham vọng vô cùng. Nhưng tham vọng của ông trước hết là vì sự thành công của IBM chứ không phải cho chính ông. Hãy vị tha, và lấy khách hàng làm trung tâm trong doanh nghiệp của bạn.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Source: Medium

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức M&A / Gọi vốn đầu tư Sản phẩm công nghiệp Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Gỗ An Cường, công ty gỗ công nghiệp lớn nhất Việt Nam, lên sàn UpCom với mức định giá gần 8,000 tỷ VND

    Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch

    Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đã chia sẻ về hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch và trở thành công ty số 1 trong ngành khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho dù toàn ngành thời trang và hàng xa xỉ bị ảnh hưởng mạnh vì Covid.

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Dược phẩm / Y tế

    Các mục tiêu tiếp theo của Moderna, công ty trăm tỷ đô nhờ vaccine COVID-19, là sử dụng mRNA trong điều trị Cúm, HIV và Ung thư

    Năm 2021 này, Moderna có thể cung cấp 1 tỷ liều Covid-19, mang lại doanh thu 19 tỷ đô la. Moderna trở thành công ty công nghệ sinh học hiếm hoi đạt được thành công lớn mà không bị ngáng đường hoặc phân chia lợi nhuận với một công ty lớn hơn, lâu đời hơn. Giá trị vốn hóa thị trường của công ty – lần đầu tiên đạt 100 tỷ đô la vào ngày 14 tháng 7 năm 2020 – vượt quá giá trị vốn hóa của những công ty hàng đầu như Bayer AG, tập đoàn dược phẩm phát minh ra aspirin của Đức và các công ty cùng ngành về công nghệ sinh học như Biogen Inc., được thành lập 3 thập kỷ trước.

    09/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT

    Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp…

    05/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)