Kể từ năm 2011, gã khổng lồ đồ thể thao Nike đã tăng doanh số bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng từ 16% tổng doanh thu lên 35%, trong khi tiếp tục gia tăng tổng thị phần.
Vào năm 2011, Nike đã công bố chiến lược Tăng tốc Bán hàng trực tiếp cho Người tiêu dùng để ưu tiên đẩy nhanh tốc độ của Bán hàng trực tiếp (D2C), công ty đã tập trung vào tăng trưởng trong kênh đó. Trong báo cáo thường niên của mình vào năm đó, Nike đã viết rằng mặc dù bán buôn (bán qua kênh trung gian) chiếm tỷ trọng lớn nhất trong doanh thu của thương hiệu Nike, nhưng “chúng tôi tiếp tục thấy sự tăng trưởng doanh thu thông qua các kênh Trực tiếp đến Người tiêu dùng”.
Vào thời điểm đó, doanh số bán hàng trực tiếp chiếm 16% tổng doanh thu của thương hiệu Nike, tương đương 2,9 tỷ đô la trong tổng số 18,1 tỷ đô la mà thương hiệu cùng tên của gã khổng lồ đồ thể thao mang lại trong năm đó (tổng doanh thu của công ty, bao gồm Converse và các mảng kinh doanh khác, đạt 20,1 tỷ đô la). Vào cuối năm tài chính 2020 của Nike, diễn ra vào ngày 31 tháng 5, con số đó đã tăng lên 35%, tương đương 12,4 tỷ đô la. Tất nhiên, tổng doanh thu của Nike cũng đã tăng lên trong khoảng thời gian 10 năm đó, lên 35,6 tỷ đô la (hay 37,4 tỷ đô la cho toàn công ty).
Để so sánh, Adidas đã chỉ có doanh thu 19,8 tỷ euro (23,8 tỷ đô la) vào năm 2020 và đối với Under Armour là 4,5 tỷ đô la.
Michael Binetti, giám đốc điều hành của CreditSuisse, cho biết: “Có rất ít thương hiệu mà tôi có thể nghĩ rằng nên theo đuổi mức tăng trưởng kinh tế từ loại hình chuyển đổi này nhiều hơn Nike nên làm”. “Đó là một thương hiệu lớn, với rất nhiều lợi thế để làm điều này.”
Đứng đầu trong số đó là việc bán hàng trực tiếp có lợi nhuận tốt hơn. Nike có một thương hiệu mạnh, vì vậy họ có thể điều hành một doanh nghiệp (business) lớn thông qua các kênh của riêng mình, và càng có nhiều doanh số bán hàng trên kênh này, Nike càng tốt. Một ưu điểm khác của kênh phân phối này là Nike có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với cách thức thương hiệu của mình được thể hiện, điều mà các nhà phân tích suy đoán là lý do khiến họ rời bỏ Amazon.
Một báo cáo từ McKinsey và “World Federation Sporting Goods Industry” ước tính rằng việc chuyển đổi sang Bán hàng trực tiếp đã được đẩy nhanh vì đại dịch và các nhà nghiên cứu khuyến nghị rằng trong trung và dài hạn, các thương hiệu muốn phát triển mạnh thì kênh bán hàng trực tiếp cần chiếm tỷ trọng 20% hoặc cao hơn. Đó là thời điểm mà các thương hiệu bắt đầu nhìn thấy rõ hiệu quả từ kênh bán bán hàng D2C.
Tuy nhiên, Nike không phải là đơn vị duy nhất tìm ra lợi ích của việc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Under Armour cũng đang tìm cách tách khỏi hàng nghìn cửa hàng bán buôn và Adidas đang lên kế hoạch để D2C chiếm 50% tổng doanh số bán hàng của mình vào năm 2025. Các nhà bán lẻ trong các lĩnh vực khác cũng nhận ra sự cần thiết phải gia tăng doanh số kênh bán hàng D2C.
Tất nhiên, các đối tác của các Nike là nửa còn lại của phương trình này. Mặc dù 65% hoạt động kinh doanh của công ty vẫn thông qua bán buôn, nhưng sự gia tăng bán hàng trực tiếp có tác động lớn (theo hướng tiêu cực) đối với các cơ hội bán buôn mà công ty để lại.
Powell nói: “Tôi nghĩ, thành thật mà nói, bất kỳ đối tác bán buôn nào để mất Nike đều sẽ bị ảnh hưởng một cách nghiêm trọng. “Một số có vị trí tại trung tâm thương mại thì kinh doanh các sản phẩm thương hiệu Nike có thể chiếm tới 70% đến 75% tổng doanh thu. Và ngay cả những đối tác không có tỷ trọng sản phẩm Nike cao như vậy thì cũng khoảng 30%. Vì vậy, đó sẽ là một tổn thất đáng kể cho bất kỳ đối tác bán buôn nào khi để mất thương hiệu đó.”
Việc Nike tăng tốc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không có nghĩa là nhất thiết phải thay đổi trong một sớm một chiều. Công ty đã dần dần chuyển sang bán D2C nhiều hơn trong vài năm qua. Nhưng với việc đại dịch đang thúc đẩy sự phát triển của thương mại điện tử theo thời gian, giai đoạn tiếp theo trong chiến lược của Nike có thể trở nên vô cùng đúng lúc.
Hệ sinh thái Nike
Khi Nike thúc đẩy tỷ trọng doanh số bán hàng trực tiếp (D2C) lớn hơn, công ty cũng đã chú ý xây dựng một hệ sinh thái để hỗ trợ sự thay đổi đó. Trên thực tế, Nike chỉ đang cung cấp những gì mà mọi đơn vị khác hướng tới khi họ nói về đa kênh. Tuy nhiên, khi các đơn vị khác gặp những khó khăn thì Nike dường như đang thành công.
Theo giải thích của Giám đốc điều hành John Donahoe vào tháng 6, chiến lược bán hàng trực tiếp của Nike bắt đầu với các cửa hàng kỹ thuật số và các cửa hàng thuộc sở hữu của công ty. Hầu hết các nhà bán lẻ đều có sự hiện diện thương mại điện tử bên cạnh một số cửa hàng vật lý, do đó, mô hình đa kênh thì Nike không phải là đơn vị duy nhất triển khai.
Nhưng Nike đang sử dụng các cửa hàng của mình như thế nào? Sau nhiều năm thử nghiệm các mô hình kinh doanh cửa hàng được kết nối kỹ thuật số như Nike Live và “House of Innovation”, Nike đang lên kế hoạch thiết lập 200 cửa hàng quy mô nhỏ theo mô hình tương tự như Nike Live.
Mặc dù hầu hết các công ty đều hiểu lợi ích của việc có các cửa hàng vật lý và cách thức những cửa hàng này tăng lượng mua hàng trực tuyến ở một khu vực nhất định, nhưng chỉ một vài đơn vị vận hành các cửa hàng được kích hoạt kỹ thuật số như một số mô hình gần đây của Nike. Nike đã làm cho ứng dụng của mình trở nên hữu ích với trải nghiệm tại cửa hàng đến mức người tiêu dùng không có ứng dụng sẽ gặp bất lợi. Ví dụ, khách hàng có thể quét mã QR để xem các thông tin về sản phẩm trên điện thoại của mình, họ có thể bắt đầu thử đồ thông qua ứng dụng và bảng hiệu khắp các cửa hàng cho khách hàng thấy họ có thể làm gì khác với điện thoại của mình.
Sarah Marzano, một nhà phân tích bán lẻ tại Gartner, cho biết: “Đó là sự thừa nhận thực sự thông minh rằng hành trình mua hàng có nhiều điểm chạm liên quan tới quá trình cân nhắc của khách hàng”. “Bạn có thể truy cập trang web của Nike khi đang xem xét mua một đôi giày. Sau đó, bạn có thể muốn đến cửa hàng Nike tại khu vực của mình để trực tiếp đánh giá sản phẩm đó.
Ngoài việc tạo ra trải nghiệm kết nối, Nike cũng có ý thức sâu sắc về mục đích mà mỗi kênh của mình đem lại, Marzano nói. Đối với các cửa hàng vật lý, có thể có nhiều mục tiêu. Các cửa hàng mới của Nike, đặc biệt là ở khu vực dân cư (ngoài trung tâm mua sắm), sẽ không chỉ giúp bù đắp cho việc đóng cửa các cửa hàng của đối tác bán buôn bằng cách cung cấp một nơi để người mua hàng xem sản phẩm mà còn giúp xây dựng cộng đồng với những khách hàng trung thành, theo cách tương tự như nhiều thương hiệu bán hàng trực tiếp (D2C) xem cửa hàng của mình là kênh tiếp thị, hơn đơn thuần chỉ là kênh bán hàng.
Tất nhiên, thương mại điện tử với tư cách là một kênh bán hàng và bản thân nó cũng đã tăng tốc trong những năm qua, và thậm chí còn đáng kể hơn trong vài tháng qua. Trước đó, Nike đã đề cập rằng công ty có kế hoạch trở thành một doanh nghiệp kỹ thuật số 50% (bao gồm cả các kênh kỹ thuật số của riêng mình và của các đối tác bán lẻ như Foot Locker) và các nhà phân tích tin rằng đó là một cột mốc trung hạn hơn là một mục tiêu cuối cùng.
Powell của NPD lưu ý rằng “các mục tiêu đang thay đổi nhanh” trên kênh thương mại điện tử là nhờ vào đại dịch. Ví dụ, với một công ty ban đầu dự kiến kênh thương mại điện tử cho giày thể thao sẽ chiếm 50% tổng doanh thu trong 5 đến 10 năm thì thay vào đó, con số đã tăng từ 29% lên 40% chỉ trong một năm qua.
Erinn Murphy, nhà phân tích nghiên cứu cấp cao tại Piper Sandler, cho biết các kênh kỹ thuật số trực tiếp của riêng Nike đang trên đà chiếm 21,5% tổng doanh thu vào cuối năm tài chính 2021, tăng từ 15,5% trong năm tài chính vừa qua. Con số đó sẽ lên tới 9 tỷ đô la. Khi đó, việc đạt được mục tiêu 50% cùng với các đối tác bán lẻ của mình dường như là “rất khả thi”, Murphy nói. Trên thực tế, trong một báo cáo vào tháng 8 năm 2019 về Nike, Piper Sandler đã lưu ý rằng theo thời gian, họ mong đợi bán hàng trực tiếp kỹ thuật số “sẽ trở thành kênh bán hàng lớn nhất của [Nike].”
Các giám đốc điều hành của Nike đã nói thêm trong một cuộc họp hội nghị rằng hoạt động kinh doanh kỹ thuật số của mình đã tăng trưởng hơn 70% so với năm trước và hoạt động này (cả sở hữu và đối tác) đã tăng lên 35% tổng doanh thu của công ty.
Thúc đẩy tăng trưởng kỹ thuật số là nhờ vào các ứng dụng của Nike. Theo Murphy, chỉ riêng ứng dụng SNKRS hiện đã là doanh nghiệp trị giá 1 tỷ USD và chiếm 18% tổng doanh số bán hàng trực tuyến của Nike trong năm tài chính 2020.
“Nó trở thành một hệ sinh thái bám dính người tiêu dùng bởi vì, giả sử rằng bạn đã tải xuống ứng dụng Nike trên điện thoại của mình và bạn có ứng dụng Nike chạy bộ hoặc ứng dụng thể dục mà công ty có hoặc thậm chí chỉ là ứng dụng mua sắm – bạn sẽ nhận được các email được nhắm mục tiêu và công ty bắt đầu biết bạn làm gì về khía cạnh thể thao. Hoặc họ có thể biết phong cách của bạn, “Telsey’s Feldman nói. “Họ sẽ bắt đầu gửi cho bạn email trực tiếp khi có một sản phẩm mới mà bạn có thể quan tâm hoặc đôi khi họ sẽ cung cấp cho bạn một bản “crack” đầu tiên khi một sản phẩm mới vừa ra mắt.”
Tầm quan trọng của kỹ thuật số đối với Nike – và thực sự là đối với tất cả ngành bán lẻ – cũng đã dẫn đến những thay đổi trong cách thức các công ty nghĩ về sản xuất và vận chuyển, điều mà Nike cũng sẽ phải suy nghĩ. Theo một báo cáo chung giữa McKinsey và “World Federation Sporting Goods Industry”, xu hướng kỹ thuật số đã buộc các công ty bán đồ thể thao “trở nên nhanh nhẹn hơn và sản xuất các sản phẩm với số lượng mỗi đợt ít hơn, thường xuyên hơn. Có lẽ vì sự thay đổi này, “lead times” (thời gian từ đặt hàng tới nhận được hàng) đã được rút ngắn, với các nhà cung cấp Châu Á thì các công ty sản xuất đồ thể thao lớn ban đầu chuyển từ 120 ngày xuống 90, sau đó 60 và cuối cùng thường giảm xuống 30 ngày.”
Theo báo cáo, Nearshoring, quá trình di chuyển các hoạt động vận hành đến gần nơi bán sản phẩm, cũng đã được một số đơn vị khai phá. Tuy nhiên, điều này đã khiến Nike nhìn vào tất cả các bộ phận khác của doanh nghiệp và nói, ‘Hãy nhìn xem, chúng ta cần cải thiện nhiều hơn về mặt kỹ thuật số.'”
Và năm ngoái, họ đã mời một CEO kỹ thuật số để làm điều đó. Donahoe trở thành cựu Giám đốc điều hành của eBay và Nike đã ca ngợi ông về “chuyên môn trong lĩnh vực thương mại kỹ thuật số, công nghệ, chiến lược toàn cầu và khả năng lãnh đạo” khi quyết định bổ nhiệm ông được công bố.
“Anh ấy là người phù hợp với công việc này,” Binetti nói. “Và bạn thấy anh ấy làm điều đó rất, rất nhanh.”
Chiến lược cá nhân hóa của Nike
Về cơ bản, chiến lược của Nike đối với các kênh khác nhau nhấn mạnh tính độc đáo. Các cửa hàng Nike Live tập trung vào việc cung cấp các loại sản phẩm được bản địa hóa để phù hợp nhất với các khu vực địa lý và các đối tác bán buôn nhận được các sản phẩm khác nhau tùy thuộc vào phân khúc người tiêu dùng mà mình phục vụ. Ví dụ, Nordstrom phục vụ phân khúc người tiêu dùng khác với Dick’s Sporting Goods hay Foot Locker.
“Nike có lẽ làm công việc tốt nhất so với bất kỳ nhà sản xuất đồ thể thao nào trong việc phân khúc thị trường”, Feldman nói và giải thích cách thức công ty chú ý để tránh quá nhiều trùng lặp ở các đối tác bán buôn, ngay cả với các sản phẩm chủ lực như đôi giày chạy Nike Pegasus. “Có thể có nhiều màu sắc khác nhau, có thể có sự khác biệt nhỏ bên trong chúng, vì vậy điều đó sẽ giúp về phân khúc thị trường. Và sau đó, Nike thậm chí có thể cung cấp một số màu mà bạn chỉ có thể có được màu nhất định đó trên trang web của riêng công ty. Do đó, thúc đẩy kênh bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.”
Với các cửa hàng Nike Live, nhà bán lẻ Nike cá nhân hóa theo một cách khác, thay đổi chủng loại để phản ánh xu hướng và các điểm tiếp xúc văn hóa của người tiêu dùng trong khu vực. Lựa chọn danh mục sản phẩm phù hợp với những thứ phổ biến trong một khu vực địa lý nhất định cũng có nghĩa là công ty có thể hưởng lợi từ việc sử dụng các cửa hàng đó làm điểm giao hàng hoặc điểm nhận hàng tiềm năng cho các đơn đặt hàng trực tuyến của khách hàng sống gần đó.
Tất nhiên, có thể cá nhân hóa một cách hiệu quả bằng cách sử dụng dữ liệu. “Hệ sinh thái dữ liệu mạnh mẽ” của Nike, như Marzano đề cập đến, là điều đằng sau nỗ lực của công ty để tạo ra trải nghiệm online và offline hoàn toàn liền mạch. Nó cho biết thông tin về chiến lược bán hàng của Nike và cũng như cách công ty tiếp thị đến những người tiêu dùng cụ thể. Nike đã thực hiện các thương vụ mua lại trong quá trình triển khai (4 thương vụ M&A trong lĩnh vực dữ liệu và phân tích trong vài năm qua) để giúp công ty đạt được những mục tiêu đó, bao gồm Celect, một công ty phân tích dự đoán và cảm biến nhu cầu mà Nike mua lại vào tháng 8 năm 2019 và Datalogue, mà công ty mua lại vào tháng 2 năm 2021.
Trong báo cáo doanh thu mới nhất của Nike, Donahoe đã nhấn mạnh vào cả hai vụ mua lại, nói rằng Celect đã giúp “đưa sản phẩm phù hợp vào đúng nơi vào đúng thời điểm” và Datalogue sẽ giúp cải thiện tính cá nhân hóa trên cả tìm kiếm và đề xuất sản phẩm, bao gồm dự đoán thời điểm khách hàng có thể đến hạn mua sản phẩm mới.
“Nếu bạn thực sự đang cố gắng kiểm soát cách thức thương hiệu của mình được giới thiệu tại cửa hàng bán lẻ, cách định giá, cách trưng bày hàng hóa, v.v., việc có hàng nghìn đối tác bán buôn thực sự trái ngược với việc hoàn thành điều đó.” Matt Powell – Cố vấn ngành cao cấp về thể thao, NPD Group.
Và Nike không muốn mất hiển thị (sight) về mặt sản phẩm của mình trong tất cả dữ liệu đó.
“Khoa học về những gì chúng ta đang làm: Nó đã được làm, nó có thể làm được,” Donahoe nói. “Nhưng điều làm cho công ty này được chú ý là nghệ thuật (art). Đó là sự sáng tạo của các nhà thiết kế quần áo, các nhà thiết kế giày dép, đó là sự sáng tạo của các nhóm thương hiệu của chúng tôi và cách kể chuyện của chúng. Và vì vậy, dữ liệu không thay thế được nghệ thuật, mà là cần cả hai.”
Kết quả của việc tập trung nhiều vào dữ liệu của Nike không chỉ là hàng hóa được cá nhân hóa cho một số cửa hàng nhất định, mà trải nghiệm trực tuyến của từng người tiêu dùng cũng là duy nhất.
Với sự nhấn mạnh vào sự khác biệt như vậy, chiến lược bán hàng trực tiếp của Nike có thể hiểu là tập trung vào việc loại bỏ các quan hệ đối tác không độc đáo hoặc không hữu ích đối với thương hiệu Nike. Khi nói đến bán buôn, các đối tác phải bổ sung một số thứ cho Nike: cơ sở dữ liệu khách hàng khác, vị trí địa lý mà thương hiệu Nike chưa bão hòa (tiếp cận tới) hoặc đại diện hình ảnh có lợi từ góc độ thương hiệu.
Execs khẳng định lại chiến lược đó trong báo cáo doanh thu gần đây của Nike, nói rằng việc hợp nhất sẽ tiếp tục và nhà bán lẻ đang ưu tiên kinh doanh với các “đối tác chiến lược” (như Dick’s và Foot Locker) và kênh trực tiếp của mình thay vì các đối tác bán buôn không mang lại sự khác biệt.
Binetti nói: “Bán buôn ngày nay được cho là một việc không tốt … nhưng Nike thực sự rất giỏi. “Vẫn có một số khu vực / phân khúc mà họ thực sự nên làm và có thể kiếm được một khoản doanh thu / lợi nhuận thực sự tốt, tận dụng bất động sản của người khác, cơ sở khách hàng của người khác,… Nhưng sẽ luôn có sự cám dỗ để chuyển doanh số bán hàng này sang các kênh bán hàng của riêng công ty.”
Đổi mới khi đã có 40 tỷ đô la doanh thu
Như với bất kỳ chiến lược đầy tham vọng nào, phải đầu tư, chấp nhận rủi ro và đôi khi phải đưa ra những quyết định không được phổ biến.
Lần này, các đối tác bán buôn không mang lại sự khác biệt của Nike sẽ bị ảnh hưởng. Powell nói. “Điều này thực sự buộc một số đối tác bán buôn phải dừng kinh doanh thương hiệu của bạn để bạn tăng tỷ trọng bán hàng trực tiếp của mình.”
Cũng đã có những hệ quả khác. Sau khi nhà bán lẻ thông báo về việc tăng tốc chiến lược bán hàng trực tiếp của mình vào tháng 6, việc sa thải đã gần kề. Các giám đốc điều hành lưu ý rằng chiến lược mới sẽ cho phép họ “đơn giản hóa đáng kể” tổ chức của mình. Chi phí sa thải ước tính vào khoảng từ 200 triệu đến 250 triệu USD, do nhà bán lẻ này đã điều chỉnh đội ngũ quản lý của mình để phù hợp hơn với kế hoạch mới.
“Sự thay đổi lãnh đạo, kết hợp với sự liên kết chiến lược của mô hình hoạt động của NIKE sẽ tạo ra sự tập trung và nhanh nhẹn hơn nữa và sẽ được kích hoạt bởi một tổ chức nhanh nhẹn hơn, tốt hơn để phục vụ người tiêu dùng”, một thông cáo báo chí vào thời điểm đó viết. “Để thúc đẩy trọng tâm này, NIKE sẽ chuẩn hóa (streamline) tổ chức của mình, bao gồm cả Dàn Lãnh đạo Doanh nghiệp (CLT).”
Cách thức tiếp cận nhất quán của Nike cũng được kết hợp bởi sự sẵn sàng đầu tư mạnh mẽ và một sự tăng trưởng mạnh về mặt doanh thu để bù lại những khoản đầu tư đó. Kể từ năm 2015, doanh thu hàng năm của Nike là trên 30 tỷ đô la, đạt đỉnh là 39,1 tỷ đô la trong năm tài chính 2019. Ngay cả khi xảy ra đại dịch, doanh thu của Nike vẫn đạt tới 37,4 tỷ đô la. Con số này cao hơn 13,6 tỷ USD so với con số của Adidas trong năm 2020.
Tuy nhiên, trở thành một công ty lớn hơn đi kèm với cả ưu và nhược điểm.
“Nike phải chuyển đổi doanh nghiệp với quy mô doanh thu 40 tỷ đô la mỗi năm, vì vậy đối với Nike, công ty phải đầu tư ngân sách lớn hơn vì họ có một doanh nghiệp lớn hơn để chuyển đổi”, Binetti nói và lưu ý rằng trong thời gian đại dịch họ cũng gặp vấn đề giống như những doanh nghiệp khác, nhưng với độ phức tạp “gấp 10 lần” vì quy mô của công ty.
Các nhà nghiên cứu từ McKinsey và “World Federation Sporting Goods Industry” cũng nhấn mạnh rằng sự chuyển đổi sang bán hàng trực tiếp có thể gây ra vấn đề cho các công ty lớn hơn vì có thể khó di chuyển nhanh như một công ty nhỏ hơn, nhưng điều đó chủ yếu áp dụng cho các thương hiệu mà không theo đuổi chuyển đổi theo cách thức của Nike.
Alexander Thiel, đối tác và lãnh đạo của “Sporting Goods Practice EMEA” của McKinsey cho biết trong một cuộc họp báo vào đầu năm: “Chúng tôi nghĩ rằng có hai loại thương hiệu đặc biệt gặp rủi ro.” “Nhóm đầu tiên là những thương hiệu nhỏ hơn thiếu vốn và thanh khoản để thực hiện các khoản đầu tư cần thiết để đạt được thành công trong những kế hoạch này. Nhưng nhóm thứ hai cũng sẽ có những vấn đề lớn hơn, những thương hiệu tụt hậu thiếu văn hóa nhanh nhẹn và thay đổi, và do đó sẽ chậm thích ứng.”
Đối với các thương hiệu đã nhận thức được những sự chuyển dịch cần phải thực hiện, quy mô là một lợi ích so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn.
“Các công ty quy mô trung bình, họ luôn phải đưa ra quyết định giữa, ‘Được rồi, chúng tôi có phải là một doanh nghiệp đủ lớn để đầu tư vào công nghệ này và nó có thực sự tạo ra lợi nhuận cho chúng tôi không?’ Thì Nike, với quy mô của mình, sẽ không cần phải nghĩ về điều đó, “Binetti nói. “Nike biết rằng nếu công ty đặt cược, thì họ sẽ phải trả một số tiền nhất định. Ngay cả khi đó là một vụ mua lại đắt đỏ một chút, nếu họ có thể sử dụng số tiền đó cho 40 tỷ đô la doanh thu của mình trên khắp thế giới, thì hiệu quả đầu tư sẽ mang lại nhất định cho họ.”
Nhìn vào các cửa hàng quy mô nhỏ của Nike là một ví dụ điển hình. Trên thực tế, các cửa hàng được xây dựng dựa trên việc sử dụng dữ liệu hiệu quả, có được thông qua việc mua lại. Theo Binetti, trong khi phần lớn các công ty đều biết rằng dữ liệu là quan trọng, Nike là một trong số ít những đơn vị đã đạt được bước tiến lớn trong việc sử dụng tốt nó, và một phần trong số đó là công ty có “ngân sách lớn nhất so với bất kỳ ai” để theo đuổi nó. Binetti cho biết, nền tảng cơ sở cho các cửa hàng Nike Live là dựa vào việc thay đổi chủng loại thường xuyên và sử dụng dữ liệu để hiểu sở thích của người dân địa phương.
Nike bắt đầu với quy mô nhỏ với mô hình kinh doanh này, thử nghiệm các địa điểm cho Nike Live ở một số nơi, nhưng đã nhanh chóng tăng tốc để mở rộng quy mô số lượng cửa hàng tương tự – khoảng 150 đến 200. Các nhà phân tích không thấy có vấn đề gì với việc Nike mở số lượng các cửa hàng đó, mà một số cho rằng việc triển khai này thực sự thận trọng và ngay cả khi mô hình không hoạt động tốt, nó sẽ không phải là một vấn đề thực sự đối với Nike.
Các đối thủ của Nike không ngồi yên. Adidas cũng đang mạnh dạn đầu tư. Nhà bán lẻ này đã đưa ra chiến lược 4 năm, nhấn mạnh những điều tương tự mà Nike đang tập trung: có mô hình kinh doanh, dẫn dắt bởi bán hàng trực tiếp, chỉ gắn bó với các đối tác bán buôn chiến lược và đầu tư mạnh mẽ vào kỹ thuật số. Nó bao gồm việc đầu tư 1 tỷ euro (1,2 tỷ USD) vào quá trình chuyển đổi kỹ thuật số từ nay đến năm 2025.
Các giám đốc điều hành cũng cho biết trong buổi thuyết trình với nhà đầu tư về chiến lược rằng Adidas đã có kế hoạch cho phân khúc bóng rổ, một lĩnh vực mà Nike là “thương hiệu thống trị” ở Mỹ, theo Feldman. Sự khác biệt giữa Nike và các đối thủ, ít nhất là ở thời điểm hiện tại, có thể chỉ là nó đang di chuyển nhanh hơn.
Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI.
Nguồn: Retaildive
Babuki lược dịch và hiệu đính
Bán hàng trực tiếp
D2C
Nike