Đăng bởi Babuki JSC vào 01/08/2021

Các công ty toàn cầu phải đối mặt với một câu hỏi quan trọng khi họ thâm nhập thị trường mới nổi: Họ nên đi bao xa để bản địa hóa các dịch vụ của mình? Họ có nên điều chỉnh các sản phẩm hiện có vừa đủ để thu hút người tiêu dùng ở các thị trường đó không? Hay họ nên suy nghĩ lại về mô hình kinh doanh từ đầu?

Cách tiếp cận điển hình của phương Tây đối với việc mở rộng ra nước ngoài là cố gắng bán nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi vì chúng luôn được bán ở Châu Âu hoặc Mỹ, với trụ sở chính theo dõi chặt chẽ để đảm bảo mô hình kinh doanh được xuất khẩu đúng.

Điều này thường bắt đầu bằng việc bán hàng hóa nhập khẩu cho cộng đồng người nước ngoài hoặc mở một hoặc hai cửa hàng để chạy thử. Một khi cách tiếp cận như vậy gặp những thách thức, các công ty sẽ miễn cưỡng suy nghĩ lại về mô hình này.

Các nhà bán lẻ và tập đoàn thực phẩm của Mỹ đã dành nhiều năm để bão hòa thị trường nội địa khổng lồ có xu hướng bám vào những gì đã hoạt động hiệu quả trong quá khứ. Domino’s Pizza gần như thất bại ở Úc vì đánh giá thấp nhu cầu điều chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp với thị hiếu địa phương; chỉ sau khi chuyển giao thị trường này cho một đơn vị nhượng quyền chính tại địa phương, Domino’s mới trở thành chuỗi cửa hàng pizza lớn nhất tại đó.

Bậc thầy về sự thích nghi là tập đoàn thực phẩm khổng lồ Nestlé của Thụy Sĩ, đã tạo ra một loạt các sản phẩm kết hợp các hương vị khác nhau của từng vùng — và phục vụ cho khẩu vị địa phương — trong cà phê, sô cô la, kem và thậm chí cả nước. Trong một trăm năm, các nhà quản lý đứng đầu ở thị trường các quốc gia (country head) của Nestlé đã được trao quyền nói không với trụ sở chính nếu một sản phẩm hoặc chiến dịch không phù hợp với quốc gia / địa phương đó. Có lẽ sự tôn vinh lớn nhất đối với chiến lược này là nhiều người tiêu dùng trên khắp thế giới tin rằng Nestlé là một công ty địa phương.

Một trong những câu chuyện ấn tượng nhất về một công ty đa quốc gia của Mỹ tại một thị trường mới nổi đang diễn ra ngay tại Trung Quốc: KFC đang mở trung bình một nhà hàng mới mỗi ngày (trên cơ sở khoảng 3.300 cửa hàng hiện tại), với dự định đạt 15.000 cửa hàng. Công ty đã đạt được thành công này bằng cách từ bỏ logic chủ đạo đằng sau sự phát triển của nó ở Mỹ: thực đơn hạn chế, giá thấp và chú trọng vào món ăn mang đi.

Cách thức độc đáo giúp KFC thâm nhập thành công thị trường Trung Quốc - V01

Gần đây, sự chuyển đổi mô hình kinh doanh của KFC Trung Quốc đã đưa Kentucky Fried Chicken trở thành thương hiệu toàn cầu và trong quá trình này, công ty đã tích lũy được những điểm mạnh và năng lực hiện đang tạo ra những rào cản đáng gờm đối với các đối thủ cạnh tranh. KFC Trung Quốc đưa ra những bài học quan trọng cho các giám đốc điều hành toàn cầu, những người đang tìm cách xác định xem liệu mô hình kinh doanh hiện tại có đáng giữ lại ở các thị trường mới nổi và nên vứt bỏ bao nhiêu.

Năm lợi thế cạnh tranh

Năm 1987, khi KFC Trung Quốc đầu tiên khai trương tại Quảng trường Thiên An Môn, các nhà hàng thức ăn nhanh kiểu phương Tây chưa được biết đến ở Trung Quốc. Nhiều người Trung Quốc vẫn mặc áo dài thời Mao, và xe đạp là phương tiện giao thông chính. KFC là một sự mới lạ, một hương vị của nước Mỹ. Đó là một nơi mà những cư dân có tiền tiêu xài có thể đến cho một dịp đặc biệt. Theo Sam Su, hiện là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Yum! Brands China Division, công ty sở hữu KFC và một số thương hiệu khác trong nước.

Năm 1992, sau khi chính phủ Trung Quốc cho phép các công ty nước ngoài tiếp cận thị trường nhiều hơn, các nhà quản lý của KFC Trung Quốc đã dần phát triển kế hoạch chi tiết để chuyển đổi chuỗi cửa hàng của mình. Giống như mọi công ty đa quốc gia khác ở Trung Quốc, KFC đã học hỏi kinh nghiệm bằng cách thử và sai. Nhưng chiến lược xuất hiện rất rõ ràng và thể hiện năm yếu tố thực sự cấp tiến: biến KFC thành một thương hiệu có thể được coi là một phần của Trung Quốc; mở rộng nhanh chóng vào các thành phố vừa và nhỏ; phát triển một tổ chức logistics và chuỗi cung ứng rộng lớn; đào tạo rộng rãi nhân viên về dịch vụ khách hàng; và sở hữu hơn là nhượng quyền các nhà hàng.

Các giám đốc điều hành của KFC Trung Quốc tin rằng mô hình của công ty tại Mỹ, mặc dù đủ tốt để hoạt động vừa phải ở các thành phố lớn nhất của Trung Quốc, sẽ không mang đến mức độ thành công mà công ty mong muốn. Họ hiểu rằng ở Trung Quốc, cũng như ở nhiều nước đang phát triển khác, thực phẩm / đồ ăn là trung tâm của xã hội, không thể tách rời khỏi các nền văn hóa quốc gia và khu vực, và cần có sự phong phú về hương vị và bầu không khí cởi mở để thu phục được đông đảo người tiêu dùng.

Cách thức độc đáo giúp KFC thâm nhập thành công thị trường Trung Quốc - V02

Việc thực thi chiến lược này có được một sự may mắn nhờ quyền sở hữu công ty. Với một công ty mẹ gắn bó mật thiết, KFC Trung Quốc có thể không rảnh để theo đuổi chiến lược này. Nhưng chuỗi này khi đó là một đơn vị của PepsiCo, đã thực hiện một cách tiếp cận chặt chẽ — họ quan tâm đến việc đánh bại Coca-Cola hơn là bán gà rán. Miễn là kết quả tài chính của KFC Trung Quốc tốt, PepsiCo sẽ hài lòng. Su (người gia nhập KFC Trung Quốc năm 1989) đã tạo ra một đội ngũ lãnh đạo hàng đầu có kiến ​​thức và năng động, thuê người Trung Quốc bản địa và vẽ ra một viễn cảnh mà họ có thể tin tưởng: Công ty mà họ xây dựng sẽ khiến Trung Quốc trở thành một nơi tốt hơn.

Năm lợi thế cạnh tranh của KFC Trung Quốc đều bắt nguồn từ mô hình ở Mỹ.

Mang thương hiệu phương Tây với đặc trưng của Trung Quốc.

Các nhà quản lý của công ty đã tìm cách mở rộng thương hiệu để người tiêu dùng xem KFC là một phần của cộng đồng địa phương — không phải như một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh bán các mặt hàng kiểu phương Tây rẻ tiền mà là các nhà hàng cung cấp nhiều loại thực phẩm và các món ăn truyền thống hấp dẫn khách hàng Trung Quốc.

Họ đã mở rộng các cửa hàng, có diện tích gấp đôi so với các cửa hàng ở Mỹ, để cho phép nhà bếp lớn hơn và nhiều không gian sàn hơn, nơi khách hàng có thể nán lại. Họ đã nỗ lực đặc biệt để chào đón các gia đình và nhóm khách hàng lớn. Ngược lại, ở Mỹ, các cửa hàng KFC được thiết kế chủ yếu để mua mang về — hầu hết việc ăn uống được thực hiện tại nhà.

Thực đơn của KFC Trung Quốc thường bao gồm 50 món, so với khoảng 29 món ở Mỹ. Sự đa dạng của menu bổ sung thêm lưu lượng khách hàng ghé thăm và khuyến khích các lượt khách hàng quay lại. Công ty giới thiệu khoảng 50 sản phẩm mới mỗi năm (một số trong số đó chỉ được cung cấp tạm thời), so với một hoặc hai sản phẩm ở Mỹ.

Các giám đốc điều hành có một chương trình rất tích cực để phát triển sản phẩm mới, được thực thi bởi một ủy ban gồm các nhà quản lý từ tiếp thị, vận hành, an toàn vệ sinh thực phẩm và chuỗi cung ứng. Thực đơn bao gồm gà cay, các món cơm, đồ uống từ sữa đậu nành, bánh trứng, bột chiên xù, các món cuốn với nước sốt địa phương và bánh mì kẹp thịt cá và tôm trên bánh tươi. Mức độ cay rất quan trọng đối với khách hàng. Trong những ngày đầu của chuỗi cửa hàng, khi các công thức nấu ăn giống nhau được phục vụ ở tất cả các cửa hàng, khách hàng ở Thượng Hải phàn nàn rằng các món ăn quá nóng, trong khi thực khách ở Tứ Xuyên và Hồ Nam phàn nàn rằng chúng quá nhạt nhẽo. Vì vậy công ty đã thay đổi công thức nấu ăn để phù hợp với các vùng miền. Công ty cũng cung cấp cháo, một loại cháo gạo phổ biến khó làm ở nhà, là món ăn bán chạy số một của KFC vào bữa sáng.

Thực đơn mở rộng có nghĩa là việc chuẩn bị thức ăn ở các cửa hàng KFC Trung Quốc phức tạp hơn ở Mỹ và đòi hỏi nhiều nhân lực hơn (do đó các bếp lớn hơn). Mỗi cửa hàng trung bình sử dụng 60 nhân viên – gần gấp đôi số lượng nhân viên so với mỗi cửa hàng ở Mỹ. Thông thường, một trong số những nhân viên này là một nữ tiếp viên để chào đón khách hàng và tổ chức các trò tiêu khiển, chẳng hạn như học các bài hát tiếng Anh, cho trẻ nhỏ tại các khu vui chơi.

Cách thức độc đáo giúp KFC thâm nhập thành công thị trường Trung Quốc - V03

Với tất cả hoạt động hỗ trợ này, KFC không thể tự định vị mình là lựa chọn ăn uống rẻ nhất — cũng như bản than công ty cũng không muốn. Khách hàng chi tiêu trung bình từ 2,50 đô la đến 3,50 đô la cho mỗi lượt ghé thăm, một mức giá khiến KFC vượt lên trên những người bán hàng rong và nhà hàng địa phương và thậm chí cao hơn một chút so với các chuỗi thức ăn nhanh khác. Trung bình, những thanh niên “cổ trắng” (dân văn phòng) ở Thượng Hải có thể ăn bữa trưa KFC với bạn bè một hoặc hai lần mỗi tháng, một gia đình ở một thành phố nhỏ hơn có thể đi một hoặc hai lần mỗi năm, để kỷ niệm một sự kiện đặc biệt.

Mở rộng nhanh chóng

KFC Trung Quốc đặt mục tiêu mở rộng nhanh chóng. Một yếu tố dẫn đến quyết định này là sự hiện diện của McDonald’s tại bốn thành phố lớn nhất của Trung Quốc. Thay vì đối đầu trực tiếp với Big Mac, KFC quyết định chiếm lĩnh các thành phố nhỏ hơn và xây dựng một công ty trên bình diện quốc gia với các cửa hàng trên khắp đất nước. Quy mô cho phép KFC Trung Quốc giảm chi phí và là đơn vị đầu tiên vào thành phố đồng nghĩa với việc lựa chọn các vị trí có lưu lượng giao thông và độ hiện diện hình ảnh tốt. Là đơn vị tiên phong cũng có nghĩa là thu hút sự chú ý của công chúng khi các quan chức chúc mừng việc khai trương cửa hàng như đánh dấu sự phát triển của thành phố. Hơn nữa, sự hiện diện trên toàn quốc có nghĩa là KFC (và các cửa hàng Yum! Khác) rất phổ biến với các nhà phát triển trung tâm thương mại.

Đến năm 1999, công ty đã mở hàng chục nhà hàng mỗi năm và vào năm 2002, tốc độ này thậm chí còn tăng cao hơn nữa. (Năm 2008, tỷ lệ mở cửa hàng hàng năm của Yum! Brands tại Trung Quốc đã vượt qua 500 nhà hàng, hầu hết là KFC – so với 103 cửa hàng KFC mới ở Mỹ.) Sau khi lựa chọn địa địa nhà hàng để kinh doanh, KFC Trung Quốc mất khoảng 4 tới 6 tháng để mang một nhà hàng mới ra thế giới — khoảng một nửa thời gian cần thiết ở nếu thực hiện ở Mỹ. Khoảng 700 thành phố của Trung Quốc hiện có các cửa hàng KFC.

Với KFC là chuỗi chủ lực, Yum! cho đến nay đã trở thành công ty nhà hàng lớn nhất Trung Quốc với hơn 250.000 nhân viên và chiếm khoảng 40% thị phần chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh. Sự mở rộng nhanh chóng của KFC tại Trung Quốc đã cho phép công ty gia tăng khoảng cách giữa chính mình và các đối thủ cạnh tranh: McDonald’s có số cửa hàng bằng 1/3 và sở hữu 16% thị phần.

Phát triển mạng lưới logistics

Tại Mỹ và Châu Âu, các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh dựa vào mạng lưới các nhà phân phối để đảm bảo rằng thực phẩm được xử lý đúng cách và được giữ lạnh từ nông trại đến nhà hàng. Không có mạng lưới nào như vậy tồn tại ở nhiều thị trường mới nổi trên thế giới. Để đáp ứng thách thức này, KFC Trung Quốc đã thành lập một chi nhánh phân phối vào năm 1997, xây dựng nhà kho và vận hành đội xe tải của riêng mình. Đây là một công việc tốn kém, nhưng cần thiết nếu công ty muốn mở rộng nhanh chóng, triển khai một thực đơn dài và phức tạp, cũng như giới thiệu sản phẩm mới một cách nhanh chóng. Cùng năm đó, công ty đã triển khai hệ thống đánh giá nhà cung cấp cho phép các nhà quản lý trên khắp Trung Quốc tập trung mua hàng với những nhà cung cấp hoạt động tốt nhất.

An toàn thực phẩm là vấn đề quan trọng hàng đầu, đặc biệt là trước sự lo ngại của người tiêu dùng Trung Quốc trong những năm gần đây về các vụ việc liên quan đến sữa bột nhiễm độc và thức ăn chăn nuôi bị ô nhiễm. KFC Trung Quốc đã có một vụ việc về vấn đề này vài năm trước, khi một chất tạo màu có liên quan đến ung thư được tìm thấy trong một trong những loại nước sốt của công ty. Mặc dù sự cố đã được giải quyết nhanh chóng nhưng Yum! Trung Quốc báo cáo lợi nhuận hoạt động giảm 30% trong quý 2 năm 2005.

KFC Trung Quốc giám sát chặt chẽ toàn bộ chuỗi cung ứng, bắt đầu từ các công ty thức ăn chăn nuôi và các nhà cung cấp đầu vào khác, đồng thời đào tạo nhân viên về vệ sinh cá nhân, bao gồm cả cách ăn mặc tại nơi làm việc và tần suất rửa tay của họ. Công ty hiện có hệ thống dây chuyền lạnh tích hợp và tiên tiến nhất ở Trung Quốc, với 11 trung tâm logistics đầy đủ dịch vụ và 6 trung tâm vệ tinh phục vụ mọi tỉnh, ngoại trừ Tây Tạng. Để vượt qua tình trạng tắc đường mà thỉnh thoảng có thể tới vài dặm vào mùa đông, công ty dựa vào kế hoạch dự phòng khẩn cấp liên quan tới việc thuê các nhà kho tạm thời và đặt chỗ trước trên các chuyến bay vận tải.

Hầu hết các sản phẩm có nguồn gốc ở Trung Quốc. Mua hàng tại địa phương là điều cần thiết để giữ chi phí thấp và củng cố mối quan hệ của công ty mẹ với chính phủ Trung Quốc. Chính sách có một số ngoại lệ không thể tránh khỏi, bao gồm một số loại thảo mộc và gia vị — đối với công thức gà rán “bí mật” của KFC — không thể có ở Trung Quốc. Nhưng công ty làm việc với các nhà cung cấp của mình để xây dựng khả năng và năng lực của họ; thậm chí còn làm việc với những hộ nông dân để giới thiệu các giống ngô ngọt của Mỹ.

Cách thức độc đáo giúp KFC thâm nhập thành công thị trường Trung Quốc - V04

Đào tạo nhân viên phục vụ

Khi KFC mở cửa hàng ở Bắc Kinh, đây là một trong những công ty đầu tiên thúc đẩy dịch vụ khách hàng xuất sắc – một khái niệm sau đó không còn xa lạ ở Trung Quốc sau nhiều thập kỷ. Nhưng mặc dù có rất nhiều nhân sự sẵn sàng làm việc, nhưng việc có đủ nhân sự cần thiết vẫn là một trở ngại nhiều năm. Theo Sam Su, đó là yếu tố hạn chế trong việc mở rộng chuỗi trên thực tế. Để duy trì tỷ lệ mở nhà hàng hiện tại, KFC cần ít nhất 1.000 quản lý mới và 30.000 nhân viên mới mỗi năm và họ phải sẵn sàng ngay khi cửa hàng mở cửa. Công ty tự hào là một “tổ chức học tập”. Đội ngũ nhân viên mới làm việc sát cánh với những người có kinh nghiệm trong các cửa hàng đang hoạt động; sau khi được đào tạo, họ chuyển đến một cửa hàng mới.

Đào tạo nhân viên cách thức tương tác với khách hàng không phải là chuyện nhỏ. Các gia đình một con và sự gia tăng của sử dụng máy vi tính tại nhà đồng nghĩa với việc trẻ em Trung Quốc tương tác với người khác ít hơn so với các thế hệ trước. Các nhân viên mới tại KFC thường phải học các kỹ năng cơ bản về tương tác xã hội và tinh thần đồng đội.

Nhiều công ty khác đã học theo KFC trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng (năm ngoái McDonald’s thông báo rằng họ đang mở một trường Đại học Hamburger ở Trung Quốc), nhưng chương trình đào tạo của KFC hoạt động rất tốt, liên tục cung cấp các nhà quản lý mới. Điều này, giống như mạng lưới logistics rộng khắp của công ty, là một lợi thế mà khó đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt kịp.

Tập trung vào quyền sở hữu hơn là nhượng quyền

Trong những ngày đầu của KFC, Trung Quốc yêu cầu các công ty nước ngoài phải có đối tác địa phương; nhưng khi Trung Quốc trở nên cởi mở hơn với việc sở hữu 100% bởi các doanh nghiệp nước ngoài, KFC Trung Quốc chuyển sang chiến lược các cửa hàng thuộc sở hữu của công ty — một cách thức khác mà nó thách thức cách thức thành công chủ đạo của công ty. (Hơn 90% cửa hàng của Yum! Ở Trung Quốc là do công ty sở hữu, so với 12% ở Mỹ và 11% ở các thị trường quốc tế khác.)

Nhượng quyền thương mại từ lâu đã trở thành trụ cột chính của ngành công nghiệp thức ăn nhanh, vì nó làm giảm chi phí đầu tư và rủi ro và cho phép mở rộng thị trường (theo khu vực địa lý) nhanh chóng. Nhượng quyền hoạt động tốt khi có sẵn một nhóm các ứng viên kinh doanh, có kinh nghiệm để điều hành nhượng quyền thương mại và khi hoạt động nhà hàng tương đối đơn giản —chẳng hạn như một thực đơn hạn chế gồm các sản phẩm dễ chế biến.

Nhưng mô hình của KFC Trung Quốc phức tạp hơn và đang phát triển nhanh chóng. Sở hữu các nhà hàng cho phép công ty kiểm soát chặt chẽ mọi khía cạnh hoạt động của mình, từ thực đơn đến trang trí, và theo dõi kết quả cũng như sự thành công của các sản phẩm mới. Nó cho phép hình thức mua tập trung, giúp giảm chi phí và mang lại cho công ty một phần lớn hơn trong lợi nhuận đầu ra.

Nguy cơ phản ứng dữ dội

Sự phát triển nhanh chóng của KFC Trung Quốc đặt ra những thách thức: Một công ty có độ nhận diện cao có thể dễ dàng trở thành mục tiêu của người tiêu dùng hoặc phản ứng dữ dội của chính phủ đối với những tiêu cực được ghi nhận của thức ăn nhanh. Một số vấn đề sức khỏe của phương Tây đã xuất hiện ở Trung Quốc. Khảo sát Sức khỏe và Dinh dưỡng Quốc gia Trung Quốc năm 2002 cho thấy 22,8% người lớn Trung Quốc bị thừa cân, tăng từ 6% vào năm 1982. Số trẻ em từ 7 đến 17 tuổi thừa cân và béo phì đã tăng gấp ba lần lên 8,1% trong 10 năm qua.

Vào giữa những năm 1990, một người tham gia hội thảo ở Mỹ đã hỏi Su tại sao anh muốn mang “đồ ăn không tốt” (junk food) đến Trung Quốc – một câu hỏi khiến anh bắt đầu suy nghĩ sâu sắc. Nhận thức được ý thức ngày càng tăng ở phương Tây cho rằng thực phẩm giàu chất béo, nhiều carbohydrate đóng một vai trò trong đại dịch béo phì, Su đã tự hỏi chính mình bằng cách nào Yum! Brands có thể hành động để ngăn chặn những vấn đề như vậy ở Trung Quốc.

Năm 2005, KFC Trung Quốc đã phát triển mô hình “thức ăn nhanh mới” sẽ “bổ dưỡng và cân bằng” và thúc đẩy “cuộc sống lành mạnh”. Công ty đã loại bỏ những món “quá khổ” và thêm gà quay, bánh mì sandwich, cá, tôm, và nhiều món trái cây và rau hơn vào thực đơn của mình. Bữa ăn của trẻ em KFC được phục vụ với rau và nước trái cây, mặc dù khoai tây chiên và nước ngọt có thể được thay thế theo yêu cầu. Thảm trải khay mang thông điệp giáo dục. Thông tin dinh dưỡng được in trên mỗi gói. Các nữ tiếp viên dạy các bài học về dinh dưỡng cho trẻ em.

Một công ty năng động, tự tin

Kết quả của chiến lược siêu địa phương (heavy localization) đã rất ấn tượng: Trong nửa đầu năm 2011, doanh số bán hàng tại của cửa hàng, mở cửa từ 1 năm trở lên, của Yum! Trung Quốc đã tăng 16%, so với mức giảm 2% tại các cửa hàng ở Mỹ. Tỷ suất lợi nhuận của nhà hàng trong sáu tháng đó là 22% – cao hơn tỷ suất lợi nhuận của Mỹ là 11%. Doanh thu và lợi nhuận hoạt động của Yum! Trung Quốc năm 2010 lần lượt là 4,1 tỷ USD và 755 triệu USD; các con số có thể so sánh cho tổng thể công ty là 11,3 tỷ đô la và 1,77 tỷ đô la. Quý 3 năm 2010 đánh dấu lần đầu tiên doanh thu tại Trung Quốc (hơn 1,1 tỷ USD) vượt qua doanh thu của Mỹ và nhiều nhà phân tích kỳ vọng rằng hoạt động kinh doanh tại Yum! Trung Quốc sẽ gấp 2 lần hoạt động tại Mỹ trong vòng 5 năm tới.

Theo thời gian, KFC Trung Quốc đã phản ánh chính Trung Quốc ở một số khía cạnh: Nó rộng lớn, đang phát triển, tự tin và háo hức với sự đa dạng và trải nghiệm mới. Trên hết, giống như nền kinh tế Trung Quốc, vẫn năng động và có khả năng mở rộng hơn nữa — với một tốc độ đáng kể. Phần lớn những gì công ty đã đạt được là kết quả của chiến lược bản địa hóa (homegrown) – và sự độc lập mà PepsiCo đã trao cho Su và đội ngũ lãnh đạo của ông trong những ngày đầu.

Nếu có một bài học quan trọng cần được rút ra từ kinh nghiệm của KFC ở Trung Quốc, đó là khi thâm nhập vào một thị trường mới nổi, một công ty đa quốc gia phải quyết định xem họ muốn có thêm doanh số bán hàng nhanh chóng hay thiết lập sự hiện diện lâu dài. Nếu nó ở đó trong một thời gian dài, nó nên xây dựng các nhà quản lý địa phương mà tầm nhìn của các nhà quản lý này là xây dựng một tổ chức hoạt động và tồn tại lâu dài.

Nguồn: HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    M&A / Gọi vốn đầu tư Case study Tin tức

    NUỐT CÁ LỚN: thương vụ M&A 67 tỷ đô, lớn nhất trong lịch sử công nghệ giữa Dell và EMC

    “Canh bạc” M&A kinh điển của Dell khiến giới công nghệ toàn cầu ngả mũ: Đi vay 48,6 tỷ USD để “nuốt cá lớn” EMC, cứu công ty khỏi cuộc thoái trào máy PC

    06/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Nhà hàng / Cafe

    Chủ tịch HĐQT Cà phê Napoli: Mừng vì có nhiều đối thủ chuyên nghiệp

    Làn sóng nhượng quyền cà phê dồn dập dường như không làm ông Nguyễn Đức Hưng, chủ tịch HĐQT cà phê Napoli lo lắng. Ngược lại, ông còn mừng hơn vì càng nhiều đơn vị chuyên nghiệp tham gia thị trường, sẽ giúp người tiêu dùng được sử dụng cà phê sạch nhiều hơn.

    07/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược Nhà hàng / Cafe

    Chiến lược nào giúp Baemin, “cơn lốc màu xanh mint”, vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm?

    Chiến lược nào giúp Baemin vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm? Tuy nhiên, để có được những chiến tích đáng…

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Nhà hàng / Cafe

    Pizza đại chiến: Sự sa lầy của ông hoàng Pizza Hut trước Domino’s trong mùa dịch Covid-19

    Điều gì đang diễn ra khi thương hiệu có lịch sử hơn 50 năm trong ngành pizza như Pizza Hut lại khốn đốn đúng vào…

    01/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược thâm nhập thị trường M&A / Gọi vốn đầu tư

    Con đường thâu tóm chuỗi giá trị ngành nhựa Việt Nam của đại gia Thái, SCG Group

    Mua lại toàn bộ vốn tại Lọc hóa dầu Long Sơn, tăng tốc thâu tóm các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nhựa, SCG Group (The Siam Cement Group) đang hiện thực hoá tham vọng chiếm lĩnh từ thượng nguồn đến hạ nguồn chuỗi sản xuất nhựa tại Việt Nam.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Nhà hàng / Cafe

    Cách thức giải bài toán ‘dân tình chỉ thích burger bò’ của Chick-Fil-A, chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng của Mỹ, chuyên phục vụ các món gà

    Chick-Fil-A là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng của Mỹ, chuyên phục vụ các món gà. Năm ngoái, bất chấp ảnh hưởng của…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Nhà hàng / Cafe

    Bí quyết thành công của Pizza 4P’s – một thương hiệu còn khá non trẻ so với các ông lớn Pizza Hut, Domino’s Pizza?

    Pizza 4P’s là thương hiệu pizza được sáng lập tại Việt Nam, bởi cặp vợ chồng người Nhật Yosuke Masuko – Sanae Tagasuki. Từ một nhà hàng trong con hẻm nhỏ trên đường Lê Thánh Tôn, thương hiệu này hiện đã có mặt tại Hà Nội, Tp.HCM, Đà Nẵng, Nha Trang, Hải Phòng với tổng cộng 24 chi nhánh.

    24/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược thâm nhập thị trường

    Cách thức McDonald’s thâm nhập thị trường Nhật Bản thành công

    Năm 2020-2021 là giai đoạn khó khăn của ngành ẩm thực vì dịch bệnh. Thế nhưng McDonald’s Nhật Bản lại công bố kết quả kinh…

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Phân tích Thị trường Nhà hàng / Cafe

    Thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam

    Doanh thu thị trường giao đồ ăn trực tuyến Việt Nam năm 2018 là 148 triệu USD và có tốc độ tăng trưởng trung bình 28.5%/ năm. Trong đó, doanh thu từ mảng Restaurant – to – Consumer Delivery khoảng 117 triệu USD ( chiếm 79%) và doanh thu của Platform – to – Consumer Delivery khoảng 32 triệu USD (chiếm 21%). Doanh thu năm 2023 ước tính có thể lên tới 449 triệu USD.

    19/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)