Đăng bởi Babuki JSC vào 13/07/2021

Cần có một chuỗi cung ứng được vận hành tốt để đảm bảo rằng một nhân viên pha cà phê (barista) sẽ rót ra một tách cà phê Starbucks ngon. Đó là bởi vì hành trình từ hạt cà phê đến cốc cà phê là một hành trình phức tạp. Cà phê và các nguyên vật liệu khác phải có nguồn gốc từ khắp nơi trên thế giới và sau đó được giao hàng thành công tới 32.900 cửa hàng bán lẻ của Tập đoàn Starbucks, bán ra tới 2,3 tỷ cốc cafe mỗi năm.

Nhưng vào năm 2008, Starbucks không chắc liệu chuỗi cung ứng của mình có đáp ứng được mục tiêu đó hay không khi chi phí hoạt động của công ty đang tăng lên mặc dù doanh số bán hàng không tăng tương ứng. Ví dụ, từ tháng 10 năm 2007 đến tháng 10 năm 2008, chi phí chuỗi cung ứng của Starbucks ở Mỹ đã tăng từ 750 triệu đô la Mỹ lên hơn 825 triệu đô la Mỹ, nhưng doanh số bán hàng cho các cửa hàng đã mở ít nhất một năm đã giảm 10% trong cùng khoảng thời gian đó.

Một phần, Starbucks là nạn nhân của chính thành công của mình. Bởi vì công ty đã mở rất nhanh các cửa hàng trên khắp thế giới, tổ chức hoạt động chuỗi cung ứng đã phải tập trung để theo kịp sự mở rộng đó. Peter D. Gibbons, phó chủ tịch điều hành các hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu cho biết: “Chúng tôi đã phát triển quá nhanh đến mức chúng tôi đã không thực hiện đủ tốt việc đưa các nguyên tắc cơ bản của [chuỗi cung ứng] vào đúng vị trí. Kết quả là, “chi phí vận hành chuỗi cung ứng – chi phí hoạt động – đã tăng rất nhanh.”

Để kiểm soát các chi phí đó và đạt được sự cân bằng giữa chi phí và hiệu suất, Starbucks sẽ phải thực hiện những thay đổi đáng kể đối với hoạt động của mình. Dưới đây là những bước mà Gibbons và các đồng nghiệp của ông đã thực hiện và kết quả mà họ đạt được.

Chuyển đổi thành công Chuỗi cung ứng. Câu chuyện của Starbucks - V01

Kế hoạch Chuyển đổi Chuỗi cung ứng

Quá trình chuyển đổi chuỗi cung ứng của Starbucks đã có sự hỗ trợ từ cấp trên. Năm 2008, Chủ tịch, Giám đốc điều hành (CEO) Howard Schultz đã mời Gibbons, người khi đó là Phó chủ tịch cấp cao về hoạt động sản xuất toàn cầu, để điều hành chuỗi cung ứng của công ty. Đây là một công việc quen thuộc của Gibbons; trước khi gia nhập Starbucks vào năm 2007, ông từng là phó chủ tịch điều hành chuỗi cung ứng của The Glidden Co., một công ty con của ICI Americas Inc.

Hai điều đầu tiên Gibbons làm ở vị trí mới là đánh giá mức độ hiệu quả của chuỗi cung ứng phục vụ các cửa hàng và tìm hiểu xem chi phí đến từ đâu.

  • Ông sớm nhận ra rằng chưa đến một nửa số hàng giao đến cửa hàng đúng giờ. “Chẩn đoán nhanh chóng của tôi là … chúng tôi đã không dành đủ sự quan tâm đến mức độ tốt trong việc cung cấp dịch vụ cho các cửa hàng,” ông nhớ lại. Sau đánh giá đó, Gibbons bắt đầu đến các cửa hàng bán lẻ của Starbucks để tự mình xem xét tình hình và lấy ý kiến ​​đóng góp từ nhân viên. Ông giải thích: “Các chuyến viếng thăm được thực hiện để xác nhận rằng chuỗi cung ứng của chúng tôi có thể cải thiện đáng kể. “Những người tốt nhất để đánh giá nhu cầu thay đổi là những người ở bộ phận phục vụ trực tiếp khách hàng trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi.”
  • Phân tích chi phí cho thấy chi phí thuê ngoài quá nhiều; 65 đến 70% chi phí vận hành chuỗi cung ứng của Starbucks gắn liền với các thỏa thuận thuê ngoài về vận chuyển, logistics của bên thứ ba và sản xuất theo hợp đồng. Gibbons nhận xét: “Thuê ngoài đã được sử dụng để cho phép chuỗi cung ứng mở rộng nhanh chóng để theo kịp với việc mở cửa hàng, nhưng thuê ngoài cũng dẫn đến lạm phát chi phí đáng kể”.

Để đáp lại cho những phát hiện đó, Gibbons và đội ngũ lãnh đạo đã đưa ra một kế hoạch chuyển đổi chuỗi cung ứng gồm 3 bước và trình lên ban giám đốc của Starbucks.

  • Theo kế hoạch này, trước tiên công ty sẽ tổ chức lại chuỗi cung ứng của mình, đơn giản hóa cấu trúc và xác định rõ ràng hơn các vai trò chức năng.
  • Tiếp theo, Starbucks sẽ tập trung vào việc giảm chi phí phục vụ các cửa hàng trong khi cải thiện hoạt động chuỗi cung ứng hàng ngày của mình.
  • Một khi các nguyên tắc cơ bản của chuỗi cung ứng này đã được kiểm soát chặt chẽ, sẽ là nền tảng cho việc cải thiện năng lực chuỗi cung ứng trong tương lai.

Chuyển đổi thành công Chuỗi cung ứng. Câu chuyện của Starbucks - V02

Đơn giản hóa sự phức tạp trong Chuỗi cung ứng

Bước đầu tiên của kế hoạch chuyển đổi, tổ chức lại chuỗi cung ứng của Starbucks, được tiến hành vào cuối năm 2008. Theo Gibbons, việc đó liên quan đến việc đơn giản hóa một cấu trúc phức tạp để mọi công việc đều thuộc một trong 4 chức năng cơ bản của chuỗi cung ứng: lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, sản xuất và giao hàng.

  • Ví dụ, bất kỳ ai tham gia vào việc lập kế hoạch — có thể là lập kế hoạch sản xuất, bổ sung hoặc ra mắt sản phẩm mới — đều được xếp vào nhóm lập kế hoạch.
  • Các hoạt động tìm nguồn cung ứng được nhóm lại thành 2 lĩnh vực: thu mua cà phê và “phi cà phê”. (Starbucks chi mỗi năm 600 triệu đô la Mỹ để thu mua cà phê. Mua các mặt hàng khác, chẳng hạn như sản phẩm sữa, bánh nướng, đồ nội thất cửa hàng và hàng giấy, tổng cộng 2,5 tỷ đô la / năm.)
  • Tất cả hoạt động sản xuất, dù thực hiện nội bộ hoặc thuê ngoài (các nhà máy sản xuất theo hợp đồng), đều được giao cho đơn vị “sản xuất”.
  • Và cuối cùng, tất cả nhân sự làm việc trong lĩnh vực vận chuyển, phân phối và dịch vụ khách hàng đều được giao cho nhóm “giao hàng”.

Sau khi các chức năng của chuỗi cung ứng được tổ chức lại, các bộ phận khác nhau chuyển sự chú ý sang mục tiêu thứ hai của quá trình chuyển đổi chuỗi cung ứng: giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Là một phần của nỗ lực đó, nhóm tìm nguồn cung ứng đã làm việc để xác định các cấu thành chi phí đang đẩy giá lên. Gibbons nói: “Chúng tôi đã đi ra ngoài để tìm hiểu các hợp đồng mà chúng tôi đã có, giá thành chúng tôi đang phải trả và chi phí vận chuyển, và chúng tôi bắt đầu chia nhỏ các mặt hàng theo thành phần thay vì chỉ theo giá thu mua đầu vào. “Chúng tôi đã xây dựng các mô hình ‘should cost’ hiệu quả hơn, bao gồm “benchmarking” (so sánh tương quan với thị trường) các thành phần và quy trình, cho thấy rằng chúng tôi có thể thương lượng giá tốt hơn.”

Trong khi đó, nhóm các đơn vị sản xuất đã phát triển một mô hình hiệu quả hơn để cung cấp hạt cà phê đến các nhà máy chế biến của mình, với mục tiêu sản xuất tại khu vực nơi sản phẩm được bán. Starbucks đã sở hữu 3 nhà máy cà phê ở Mỹ, ở Kent, Washington; Minden, Nevada; và York, Pennsylvania. Năm 2009, công ty có thêm một nhà máy thứ 4 ở Mỹ, ở Columbia, Nam Carolina. Cách tiếp cận đó nhanh chóng mang lại lợi ích rõ ràng; Gibbons cho biết việc khu vực hóa sản xuất cà phê đã cho phép Starbucks giảm chi phí vận chuyển và “lead times” (thời gian từ khi đặt hàng tới khi nhận được hàng). Hơn nữa, một khi cơ sở mới đi vào hoạt động, tất cả các nhà máy cà phê ở Mỹ có thể chuyển từ hoạt động 7 ngày sang 5 ngày.

Ngoài 4 cơ sở cà phê mà Starbucks sở hữu ở Mỹ, công ty cũng vận hành 1 nhà máy cà phê ở Amsterdam, Hà Lan và 1 nhà máy chế biến cho công ty con Tazo Tea ở Portland, Oregon. Công ty cũng dựa vào 24 nhà đồng sản xuất, hầu hết ở Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ Latinh và Canada.

Mặc dù Starbucks trải rộng sản xuất trên một lãnh thổ rộng lớn, nhưng việc vận chuyển, phân phối và logistics vẫn chiếm phần lớn chi phí hoạt động của Starbucks vì công ty vận chuyển rất nhiều sản phẩm khác nhau trên khắp thế giới. Kiểm soát được điều đó là một thách thức khó khăn đối với nhóm chuỗi cung ứng. Gibbons nói: “Cho dù cà phê từ châu Phi hay hàng hóa từ Trung Quốc, [nhiệm vụ của chúng tôi là tích hợp] chúng lại với nhau thành một hệ thống logistics toàn cầu, vận chuyển hàng hóa tổng hợp lại của tất cả hàng hóa đến và đi. “Đó là một thương vụ lớn bởi vì có rất nhiều khoản chi ở đó và quá nhiều dịch vụ của chúng tôi phụ thuộc vào điều đó. … Với 70.000 đến 80.000 lượt giao hàng mỗi tuần cộng với tất cả các chuyến hàng đến từ khắp nơi trên thế giới, chúng tôi muốn quản lý những dịch vụ logistics này trong một hệ thống. “

Chuyển đổi thành công Chuỗi cung ứng. Câu chuyện của Starbucks - V03

Khắp nơi trên thế giới chỉ một hệ thống logistics

Việc tạo ra một hệ thống logistics toàn cầu duy nhất có ý nghĩa quan trọng đối với Starbucks vì chuỗi cung ứng rộng lớn.

  • Công ty thường đưa hạt cà phê từ Châu Mỹ Latinh, Châu Phi và Châu Á đến Mỹ và Châu Âu trong các container bằng đường biển.
  • Từ cảng nhập cảnh, hạt cà phê “xanh” (chưa rang) được chở đến 6 địa điểm lưu trữ, hoặc đến một nhà máy rang hoặc gần đó.
  • Sau khi hạt cà phê được rang và đóng gói, thành phẩm được vận chuyển đến các trung tâm phân phối trong khu vực, có quy mô từ 200.000 đến 300.000 feet vuông. Starbucks điều hành 5 trung tâm phân phối khu vực (DC) tại Mỹ; 2 công ty thuộc sở hữu của công ty và 3 công ty còn lại do các công ty logistics bên thứ ba (3PL) điều hành. Starbucks cũng có 2 trung tâm phân phối ở châu Âu và 2 ở châu Á, tất cả đều được quản lý bởi 3PL. Tuy nhiên, cà phê chỉ là một trong số rất nhiều sản phẩm được lưu giữ tại các kho này. Họ cũng xử lý các mặt hàng khác theo yêu cầu của các cửa hàng bán lẻ của Starbucks — mọi thứ từ đồ nội thất đến hỗn hợp cappuccino.

Tùy thuộc vào vị trí, các cửa hàng được cung cấp bởi các DC lớn trong khu vực hoặc bởi các kho nhỏ hơn được gọi là các trung tâm phân phối trung tâm (CDC). Starbucks sử dụng 33 CDC như vậy ở Mỹ, 7 ở khu vực Châu Á / Thái Bình Dương, 5 ở Canada và 3 ở châu Âu; hiện tại, gần như tất cả, ngoại trừ một, được vận hành bởi các công ty logistics bên thứ ba. Các CDC vận chuyển các sản phẩm từ sữa, bánh nướng và các mặt hàng bằng giấy như cốc và khăn ăn. Thông qua các đội xe tải chuyên dụng, các CDC này kết hợp cà phê với các mặt hàng khác để giao hàng thường xuyên đến các cửa hàng bán lẻ của chính Starbucks và các cửa hàng bán lẻ bán các sản phẩm mang thương hiệu Starbucks.

Vì chi phí giao hàng và hoạt động triển khai gắn liền với nhau, Gibbons và nhóm của anh ấy đặt mục tiêu cải thiện cả hai. Gibbons cho biết, một trong những bước đầu tiên là xây dựng bản đồ toàn cầu về chi phí vận chuyển của Starbucks – một nhiệm vụ không hề dễ dàng, bởi vì nó liên quan đến việc tập hợp tất cả chi phí chuỗi cung ứng theo khu vực và theo khách hàng, Gibbons nói. Việc phân tích các khoản chi đó cho phép Starbucks hiểu rõ được các hãng vận chuyển của mình, chỉ giữ lại những hãng cung cấp dịch vụ tốt nhất.

Nhóm logistics cũng đã họp với các bên 3PL và xem xét lại hiệu suất và mức độ thực hiện hợp đồng. Để hỗ trợ quá trình đánh giá, nhóm đã tạo thẻ điểm (scorecard) hàng tuần để đo lường các nhà cung cấp đó. “Có các chỉ số đo lường dịch vụ rất rõ ràng, chỉ số đo lường chi phí rõ ràng và chỉ số đo lường hiệu suất rõ ràng và những chỉ số đo lường đó đã được thống nhất với các đối tác của chúng tôi”, Gibbons lưu ý.

Các đánh giá theo thẻ điểm về hiệu suất của 3PL dựa trên một hệ thống rất đơn giản, chỉ sử dụng hai số: 0 và 1. Ví dụ: nếu một nhà cung cấp điều hành một kho hàng hoặc DC chọn một sản phẩm chính xác, họ sẽ kiếm được “1” cho hoạt động đó. Nếu một lô hàng bị thiếu dù chỉ một pallet, 3PL sẽ nhận được điểm “0.” Là một phần của sáng kiến ​​thẻ điểm, Starbucks cũng bắt đầu cung cấp dữ liệu dịch vụ theo cửa hàng, làn đường giao hàng và sản phẩm lưu kho (SKU) cho các đối tác trong chuỗi cung ứng của mình. Gibbons nói: “Thẻ điểm và tần suất hàng tuần (để xem xét thẻ điểm) đảm bảo tính minh bạch trong cách chúng tôi cải thiện cơ sở (base) chi phí trong khi vẫn tập trung vào việc chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng của mình.

Mặc dù Starbucks có rất nhiều chỉ số đo lường để đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, nhưng Starbucks tập trung vào 4 danh mục chính để tạo ra sự nhất quán và cân bằng trong toàn bộ nhóm chuỗi cung ứng toàn cầu: an toàn trong hoạt động, dịch vụ được đo lường bằng tỷ lệ giao hàng đúng giờ và tỷ lệ thực hiện đơn hàng, tổng chi phí chuỗi cung ứng đầu cuối và các khoản tiết kiệm được của công ty. Điều cuối cùng đề cập đến tiết kiệm chi phí đến từ các lĩnh vực bên ngoài logistics, chẳng hạn như mua sắm, tiếp thị hoặc nghiên cứu và phát triển.

Gibbons cho biết, khi thực hiện tất cả các bước này để giảm chi phí vận hành và cải thiện hiệu quả hoạt động, Starbucks đã đặt nền móng cho các năng lực của chuỗi cung ứng trong tương lai. “Chúng tôi nói với các cửa hàng rằng chúng tôi phải làm đúng các nguyên tắc cơ bản — những thứ mang đến cho mọi người niềm tin. … Chúng tôi không giao những thứ không đúng”,

Có được sự tự tin của công ty

Kể từ khi Starbucks bắt đầu nỗ lực chuyển đổi chuỗi cung ứng, họ đã cắt giảm chi phí trên toàn cầu mà không ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ. “Với tư cách là một công ty,” Gibbons nói, “chúng tôi đã đề cập công khai về khoản tiết kiệm hơn 500 triệu đô la trong hai năm qua và chuỗi cung ứng đã đóng góp chính vào điều này.”

Trong mắt của Gibbons, nỗ lực chuyển đổi đã thành công. Ông nói: “Ngày nay, có rất nhiều sự tự tin vào chuỗi cung ứng của chúng tôi trong hoạt động vận hành hàng ngày, thực hiện 70.000 lượt giao hàng mỗi tuần, đưa sản phẩm mới ra thị trường và quản lý quá trình chuyển đổi sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới và khuyến mãi”. “Có rất nhiều sự tự tin rằng chúng tôi hiện đang tập trung vào dịch vụ và chất lượng để cung cấp những gì cửa hàng của chúng tôi cần và những gì khách hàng doanh nghiệp khác của chúng tôi cần.”

Để duy trì động lực cải tiến này và đảm bảo nguồn lực nhân tài trong tương lai vào tổ chức, Starbucks gần đây đã bắt đầu một sáng kiến ​​tuyển dụng những sinh viên tốt nghiệp hàng đầu của các chương trình giáo dục về chuỗi cung ứng. Cùng với chương trình tuyển dụng, công ty có kế hoạch đào tạo liên tục cho các nhân viên hiện tại để giúp họ phát triển hơn nữa kiến ​​thức và kỹ năng về chuỗi cung ứng. Gibbons nói: “Chúng tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi có những nhà lãnh đạo tư tưởng [trong tổ chức chuỗi cung ứng]. Trên thực tế, Starbucks coi sáng kiến ​​này quan trọng đến mức Gibbons hiện dành từ 40 đến 50% thời gian của mình để phát triển, tuyển dụng và giữ chân nhân tài trong chuỗi cung ứng.

Việc có thêm những tân binh sẽ cho phép Starbucks tập trung vào sứ mệnh chuỗi cung ứng của mình là cung cấp các sản phẩm với chất lượng dịch vụ cao với chi phí thấp nhất có thể đến các cửa hàng của mình ở Mỹ và trên toàn cầu.

Nguồn: Supplychainquarterly

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    M&A / Gọi vốn đầu tư Case study Tin tức

    NUỐT CÁ LỚN: thương vụ M&A 67 tỷ đô, lớn nhất trong lịch sử công nghệ giữa Dell và EMC

    “Canh bạc” M&A kinh điển của Dell khiến giới công nghệ toàn cầu ngả mũ: Đi vay 48,6 tỷ USD để “nuốt cá lớn” EMC, cứu công ty khỏi cuộc thoái trào máy PC

    06/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Techcombank: Sự kỳ lạ trong hành trình trở thành ngân hàng tư nhân số 1 Việt Nam

    Năm 2011, Techcombank là ngân hàng có lợi nhuận lớn nhất khối cổ phần tư nhân, nhưng vị thế chưa thuộc nhóm dẫn dắt. Mười…

    25/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Sự sụp đổ của Toshiba: Từ gã khổng lồ điện tử hàng đầu nước Nhật, phải rời bỏ thị trường laptop và bán mình cho hàng loạt đối thủ

    Toshiba là một trong những công ty điện tử hàng đầu của Nhật Bản. Tuy vậy, hiện nay, do biến động của nền kinh tế toàn cầu, họ đang phải vật lộn để tồn tại. Trong nhiều thập kỷ, Toshiba là một thương hiệu nổi tiếng về việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị điện tử gia dụng và máy tính xách tay. Gần đây, công ty này đã bất ngờ quyết định rời khỏi thị trường máy tính xách tay và bán những cổ phần còn lại của mình cho hãng Sharp.

    07/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức M&A / Gọi vốn đầu tư Sản phẩm công nghiệp Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Gỗ An Cường, công ty gỗ công nghiệp lớn nhất Việt Nam, lên sàn UpCom với mức định giá gần 8,000 tỷ VND

    Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch

    Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đã chia sẻ về hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch và trở thành công ty số 1 trong ngành khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho dù toàn ngành thời trang và hàng xa xỉ bị ảnh hưởng mạnh vì Covid.

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)