Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Chiến lược Đại dương xanh đang trở thành xu hướng. Và có rất nhiều công ty đã thành công mở ra đại dương xanh cho mình. Hãy cùng điểm qua những ví dụ tiêu biểu.

iTunes

Với sự ra mắt của iTunes, Apple đã mở khóa một đại dương xanh của không gian thị trường mới trong âm nhạc kỹ thuật số mà sau đó đã thống trị trong hơn một thập kỷ.

Apple đã quan sát “cơn lũ” chia sẻ file nhạc bất hợp pháp bắt đầu từ cuối những năm 1990, được kích hoạt bởi các chương trình chia sẻ file như Napster, Kazaa và LimeWire. Đến năm 2003, hơn hai tỷ file nhạc bất hợp pháp đã được giao dịch mỗi tháng. Trong khi ngành công nghiệp ghi âm đấu tranh để ngăn chặn việc thôn tính đĩa CD vật lý, việc tải nhạc số bất hợp pháp vẫn tiếp tục phát triển.

Với công nghệ hiện có cho bất cứ ai tải nhạc số miễn phí, xu hướng về nhạc số đã rõ ràng. Xu hướng này đã được nhấn mạnh bởi nhu cầu ngày càng tăng đối với các máy nghe nhạc MP3 chơi nhạc kỹ thuật số di động, chẳng hạn như iPod của Apple. Apple tận dụng xu hướng quyết định này với một lộ trình rõ ràng với việc tạo ra iTunes vào năm 2003.

Theo thỏa thuận với 5 công ty âm nhạc lớn, BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group và Warner Brothers Records, iTunes cung cấp danh sách các bài hát có thể tải xuống hợp pháp, dễ sử dụng và linh hoạt. Bằng cách cho phép mọi người mua các bài hát riêng lẻ và chiến lược định giá chúng hợp lý hơn nhiều, iTunes đã phá vỡ một yếu tố gây khó chịu cho khách hàng: nhu cầu mua toàn bộ CD khi họ chỉ muốn một hoặc hai bài hát trên đó.

iTunes cũng cung cấp một bước nhảy vọt về giá trị ngoài các dịch vụ tải xuống miễn phí thông qua chất lượng âm thanh cũng như các chức năng điều hướng, tìm kiếm và chọn trực quan.

Giá trị chưa từng có mà iTunes cung cấp đã kích hoạt khách hàng trên toàn thế giới đổ xô đến iTunes và các công ty thu âm cũng như nghệ sĩ đều được hưởng lợi. Trong iTunes, họ nhận được 70% giá mua các bài hát được tải xuống dạng kỹ thuật số, cuối cùng được hưởng lợi về mặt tài chính từ cơn sốt tải xuống kỹ thuật số.

Ngoài ra, Apple còn bảo vệ các công ty thu âm bằng cách nghĩ ra việc bảo vệ bản quyền, điều này sẽ không gây bất tiện cho người dùng, người đã quen với sự tự do của âm nhạc kỹ thuật số trong thế giới hậu Napster nhưng sẽ làm hài lòng ngành công nghiệp âm nhạc.

Ngày nay iTunes cung cấp hơn 37 triệu bài hát cũng như phim, chương trình TV, sách và podcast. Nó hiện đã bán được hơn 25 tỷ bài hát, với người dùng tải xuống trung bình 15,000 bài hát mỗi phút. iTunes được ước tính chiếm hơn 60% thị trường tải nhạc số toàn cầu.

Mặc dù Apple đã thống trị đại dương xanh này trong hơn một thập kỷ, khi các cửa hàng trực tuyến khác tham gia vào thị trường này, thách thức đối với Apple sẽ là hướng đến thị trường đại chúng đang phát triển và không rơi vào các so sánh cạnh tranh hay tiếp thị thị trường ngách công nghệ cao.

Bloomberg

Trong hơn một thập kỷ, nhà cung cấp thông tin tài chính có trụ sở tại Hoa Kỳ, Bloomberg đã trở thành một trong những nhà cung cấp thông tin kinh doanh lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Thách thức sự khôn ngoan thông thường trong ngành công nghiệp của mình về nhóm người mua mục tiêu, Bloomberg đã tạo ra một đại dương xanh trong ngành dịch vụ thông tin tài chính.

Cho đến khi Bloomberg ra mắt vào đầu những năm 1980, Reuters, Dow Jones và Telerate đã thống trị ngành công nghiệp thông tin tài chính trực tuyến, cung cấp tin tức và giá cả trong thời gian thực cho cộng đồng môi giới và đầu tư. Ngành công nghiệp tập trung vào người mua, các nhà quản lý công nghệ thông tin (CNTT), những người coi trọng các hệ thống được tiêu chuẩn hóa, giúp cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn.

Bloomberg thấy rằng đó là các thương nhân và nhà phân tích, chứ không phải các nhà quản lý CNTT, những người kiếm được hoặc mất hàng triệu USD cho ông chủ của họ mỗi ngày. Cơ hội lợi nhuận đến từ sự chênh lệch về thông tin. Khi thị trường hoạt động, thương nhân và nhà phân tích phải đưa ra quyết định nhanh chóng. Mỗi giây đều quan trọng.

đại dương xanh

Vì vậy, Bloomberg đã thiết kế một hệ thống đặc biệt để cung cấp cho các nhà giao dịch một bước nhảy vọt về giá trị, một hệ thống với các thiết bị đầu cuối và bàn phím dễ sử dụng được gắn nhãn với các khái niệm tài chính quen thuộc. Các hệ thống cũng có hai màn hình phẳng để các nhà giao dịch có thể xem tất cả thông tin họ cần cùng một lúc và khả năng phân tích tích hợp chỉ bằng một nút bấm.

Bằng cách tập trung vào người dùng, Bloomberg đã có thể tạo ra một đại dương xanh tăng trưởng mạnh mẽ và có lợi nhuận. Với sự thay đổi trọng tâm này, Bloomberg cũng có thể thấy nghịch lý trong cuộc sống cá nhân của các nhà giao dịch và các nhà phân tích. Họ có thu nhập rất cao nhưng làm việc nhiều giờ đến mức họ có ít thời gian để sử dụng nó.

Nhận thấy rằng thị trường có thời gian chậm trong ngày khi giao dịch ít diễn ra, Bloomberg quyết định bổ sung thông tin và dịch vụ mua hàng nhằm mục đích nâng cao đời sống cá nhân của thương nhân. Ngay trước khi internet cung cấp các dịch vụ như vậy, các thương nhân có thể sử dụng các dịch vụ trực tuyến của Bloomberg để mua các mặt hàng như hoa, quần áo và trang sức; sắp xếp việc đi lại; nhận thông tin về rượu vang; hoặc tìm kiếm thông qua danh sách bất động sản.

Bằng cách chuyển trọng tâm ngược dòng từ người mua sang người dùng, Bloomberg đã tạo ra một đường cong giá trị hoàn toàn khác biệt với bất cứ điều gì ngành công nghiệp đã thấy trước đây. Các thương nhân và nhà phân tích nắm quyền lực trong các công ty của họ để buộc các nhà quản lý CNTT phải mua các thiết bị đầu cuối của Bloomberg.

Đây là một ví dụ về con đường thứ ba của chiến lược đại dương xanh, khung sáu đường dẫn cho thấy các công ty có thể có được những hiểu biết mới về việc mở khóa các đại dương xanh bằng cách nhìn qua chuỗi người mua trong một ngành và chuyển trọng tâm của họ sang một nhóm người mua bị bỏ qua trước đó.

Canon

Chuyển dịch chiến lược của Canon, đã tạo ra ngành công nghiệp máy photocopy để bàn cá nhân, là một ví dụ kinh điển về chiến lược đại dương xanh. Các nhà sản xuất máy copy truyền thống nhắm đến các nhà quản lý bộ phận mua thiết bị văn phòng, những người muốn máy có kích thước lớn, bền, nhanh và cần bảo trì tối thiểu.

 

Canon Logo | Canon global

Bất chấp logic của ngành, công ty Canon của Nhật Bản đã tạo ra một đại dương xanh của không gian thị trường mới bằng cách chuyển khách hàng mục tiêu của ngành máy photocopy từ bộ phận mua trong doanh nghiệp sang người dùng. Với máy photocopy và máy in để bàn nhỏ, dễ sử dụng, Canon đã tạo ra không gian thị trường mới bằng cách tập trung vào các yếu tố cạnh tranh chính mà hàng loạt người không quen – những thư ký, người sử dụng máy photocopy – mong muốn.

Bằng cách đặt câu hỏi về các định nghĩa thông thường về ai có thể và nên là người mua mục tiêu, các công ty thường có thể thấy những cách mới về cơ bản để mở khóa giá trị. Con đường thứ ba của khung 6 con đường trong chiến lược đại dương xanh thúc đẩy các công ty nhìn qua chuỗi người mua trong ngành của họ. Bằng cách chuyển trọng tâm sang một nhóm người mua bị bỏ qua trước đó, các công ty có thể mở khóa giá trị mới và tạo không gian thị trường không bị kiểm soát.

Mẫu xe Ford T

Mẫu xe Ford T, được giới thiệu vào năm 1908, là một ví dụ kinh điển về chuyển dịch chiến lược đại dương xanh tạo ra thị trường, thách thức các quy ước của ngành công nghiệp ô tô tại Hoa Kỳ. Nó làm cho ô tô có thể phù hợp cho thị trường phổ thông rộng lớn (mass market).

Cho đến thời điểm đó, 500 nhà sản xuất ô tô của Mỹ đã chế tạo những chiếc ô tô mới lạ nhưng chế tạo riêng. Mặc dù số lượng các nhà sản xuất ô tô, ngành công nghiệp này nhỏ và không hấp dẫn với những chiếc xe không đáng tin cậy và đắt tiền, có giá khoảng 1.500 USD, gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm của gia đình. Nhưng Ford đã thay đổi tất cả điều đó với Mẫu T.

Ông gọi nó là chiếc xe cho nhiều người, được chế tạo từ những vật liệu tốt nhất. Mặc dù nó chỉ có một màu (đen) và một mẫu, mẫu T đáng tin cậy, bền và dễ sửa. Và nó được định giá để phần lớn người Mỹ có thể mua được. Năm 1908, mẫu T đầu tiên có giá 850 USD, chỉ bằng một nửa so với giá trung bình ô tô hiện có.

đại dương xanh

Năm 1909 giảm xuống còn 609 USD, đến năm 1924 đã giảm xuống còn 240 USD. Một tài liệu bán hàng năm 1909 được công bố, “Xem Ford Go By, Chất lượng ở phân khúc giá cao trong một chiếc xe có giá thấp.”

Ford thành công được củng cố bởi một mô hình kinh doanh có lợi nhuận. Bằng cách giữ cho những chiếc xe được tiêu chuẩn hóa cao và cung cấp các tùy chọn hạn chế và các bộ phận có thể hoán đổi cho nhau, dây chuyền lắp ráp cách mạng của Ford đã thay thế những thợ thủ công lành nghề bằng những người lao động phổ thông bình thường làm việc một nhiệm vụ nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn, giảm 60% thời gian lao động. Với chi phí thấp hơn, Ford đã có thể tính giá phù hợp với thị trường đại chúng.

Doanh số của mẫu T bùng nổ. Thị phần của Ford tăng từ 9% vào năm 1908 lên 61% vào năm 1921. Thật tuyệt vời khi đại dương xanh Ford tạo ra rằng mẫu T đã thay thế cỗ xe ngựa là phương tiện giao thông chính ở Hoa Kỳ.

Nghiên cứu trường hợp ngành công nghiệp ô tô này nêu bật mô hình chung dựa trên những chuyển dịch chiến lược của đại dương xanh thành công: Đổi mới giá trị. Nó cùng lúc theo đuổi sự khác biệt và chi phí thấp cho phép các công ty mở khóa nhu cầu mới và tạo ra các đại dương xanh của không gian thị trường không có tính cạnh tranh.

Cemex

Cemex, một trong những nhà sản xuất xi măng lớn nhất thế giới, đã tạo ra một đại dương xanh có lợi nhuận và tăng trưởng cao trong ngành xi măng, ngành mà trong lịch sử chỉ cạnh tranh về giá cả và chức năng. Nó đã làm như vậy bằng cách chuyển hướng định hướng của ngành công nghiệp từ chức năng sang cảm xúc.

Ở Mexico, xi măng được bán trong các túi bán lẻ với mức trung bình “do-it-yourselfer” chiếm hơn 85% tổng thị trường xi măng. Tuy nhiên, thị trường là không hấp dẫn. Có nhiều người chưa phải là khách hàng hơn là khách hàng. Mặc dù hầu hết các gia đình nghèo sở hữu đất đai và xi măng được bán như là một nguyên liệu đầu vào chức năng tương đối rẻ tiền, người dân Mexico vẫn sống trong tình trạng quá tải kinh niên.

đại dương xanh

Vài gia đình đã xây dựng bổ sung, và những người đã mất trung bình bốn đến bảy năm để xây dựng một phòng bổ sung duy nhất. Tại sao? Hầu hết các gia đình, nhiều tiền hơn được dành cho các lễ hội làng, quinceañera (Tiệc sinh nhật của các cô gái mười lăm tuổi), lễ rửa tội và đám cưới.

Kết quả là, hầu hết người nghèo Mexico không có đủ tiền tiết kiệm và không nhất quán để mua vật liệu xây dựng, mặc dù có một ngôi nhà xi măng là một trong những giấc mơ ở Mexico.

Câu trả lời của Cemex cho vấn đề nan giải này được đưa ra với việc ra mắt chương trình Patrimonio Hoy, đã chuyển hướng xi măng từ một sản phẩm chức năng sang món quà của những giấc mơ. Khi mọi người mua xi măng, họ đang trên con đường xây dựng những căn phòng tình yêu, nơi tiếng cười và hạnh phúc có thể được chia sẻ – có một quà nào tốt hơn thế.

Nền tảng của Patrimonio Hoy là hệ thống tandas truyền thống của Mexico, một chương trình tiết kiệm cộng đồng. Trong một tanda, một nhóm các cá nhân đã đóng góp một khoản tiền nhỏ mỗi tuần trong mười tuần. Trong tuần đầu tiên, rất nhiều người được rút phiếu để xem ai là người chiến thắng trong số mười tuần. Tất cả những người tham gia chỉ giành được 1.000 peso một lần, nhưng khi họ làm vậy, họ nhận được đủ số tiền để thực hiện một giao dịch mua lớn.

Trong tandas truyền thống, gia đình chiến thắng sẽ dành nhiều thời gian cho một lễ hội quan trọng hoặc sự kiện tôn giáo như lễ rửa tội hoặc hôn nhân. Trong Patrimonio Hoy, người chiến thắng được hướng tới việc xây dựng các phòng bổ sung bằng xi măng. Ví dụ, hãy nghĩ về nó như một sổ đăng ký đám cưới, ngoại trừ việc thay vì tặng đồ bạc, Cemex định vị xi măng như một món quà yêu thương.

Khi mới ra mắt, câu lạc bộ vật liệu xây dựng Patrimonio Hoy mà Cemex thành lập bao gồm một nhóm khoảng bảy mươi người đóng góp trung bình 120 peso mỗi tuần trong bảy mươi tuần. Tuy nhiên, người chiến thắng đã không nhận được tổng số tiền bằng peso mà chỉ nhận được các vật liệu xây dựng tương đương để hoàn thành toàn bộ phòng mới.

Cemex đã bổ sung tiền thắng cược bằng việc giao xi măng cho nhà người chiến thắng, lớp hướng dẫn xây dựng về cách xây dựng phòng hiệu quả và một cố vấn kỹ thuật duy trì mối quan hệ với những người tham gia trong dự án của họ. Kết quả: Những người tham gia Patrimonio Hoy xây dựng nhà của họ hoặc bổ sung nhanh hơn ba lần với chi phí thấp hơn so với tiêu chuẩn ở Mexico.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh của Cemex bán các bao xi măng, Cemex đang bán một giấc mơ, với một mô hình kinh doanh liên quan đến tài chính sáng tạo và bí quyết xây dựng. Cemex đã tiến một bước xa hơn, ném các lễ hội nhỏ cho thị trấn khi một căn phòng được hoàn thành, qua đó củng cố niềm hạnh phúc mà nó mang lại cho mọi người và truyền thống tanda.

NetJets

NetJets đã tạo ra đại dương xanh của quyền sở hữu một phần máy bay. Ngày nay, NetJets là một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ USD với đội máy bay phản lực tư nhân lớn nhất thế giới – hơn 700 máy bay, bay qua 170 quốc gia. NetJets quan sát thấy rằng khách du lịch kinh doanh, nhóm khách hàng béo bở nhất trong ngành hàng không, có 2 lựa chọn chính: Họ có thể bay hạng thương gia hoặc hạng nhất trên một hãng hàng không thương mại hoặc công ty có thể mua máy bay riêng để phục vụ nhu cầu đi lại của công ty.

Di chuyển thương mại tránh đầu tư chi phí cố định trả trước cao của một máy bay phản lực trị giá hàng triệu USD. Ngoài ra, một công ty chỉ mua số lượng vé máy bay của công ty cần thiết mỗi năm, giảm chi phí biến đổi và giảm khả năng thời gian di chuyển hàng không không sử dụng thường đi kèm với quyền sở hữu máy bay phản lực của công ty.

Mặt khác, các công ty mua máy bay phản lực tư nhân để giảm đáng kể tổng thời gian di chuyển, để giảm bớt rắc rối của các sân bay bị tắc nghẽn, cho phép di chuyển từ điểm này tới điểm khác và để đạt được lợi ích của việc có các giám đốc điều hành năng suất và hiệu quả hơn, người mà có thể lao vào làm việc ngay khi đến nơi.

đại dương xanh

Để tạo ra một đại dương xanh, NetJets đã xây dựng trên những thế mạnh đặc biệt này. Kết quả là không gian thị trường mới của quyền sở hữu một phần máy bay. Ở đây khách hàng không mua máy bay phản lực hoàn toàn. Họ chỉ mua một phần nhỏ của nó.

Kết quả là người mua có được sự tiện lợi của một chiếc máy bay riêng với giá của một hãng hàng không thương mại. Máy bay nhỏ hơn của NetJets, việc sử dụng các sân bay khu vực nhỏ hơn và nhân viên số lượng hạn chế giữ chi phí ở mức tối thiểu. Với dịch vụ điểm-điểm và số lượng sân bay tăng theo cấp số nhân, không có chuyến bay nào phải quá cảnh; những chuyến đi yêu cầu ở lại qua đêm có thể được hoàn thành trong một ngày.

Thời gian từ xe của bạn để cất cánh được đo bằng phút thay vì giờ. Có lẽ hấp dẫn nhất, máy bay phản lực của bạn luôn có sẵn chỉ với bốn giờ thông báo. Nếu không có máy bay phản lực, NetJets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, NetJets giảm đáng kể các vấn đề liên quan đến các mối đe dọa bảo mật và cung cấp cho khách hàng dịch vụ tùy chỉnh trên máy bay.

Bằng cách cung cấp tốt nhất cho di chuyển thương mại và máy bay phản lực tư nhân và loại bỏ và giảm mọi thứ khác, NetJets đã mở ra một đại dương xanh trị giá hàng tỷ USD, trong đó khách hàng có được sự tiện lợi với tốc độ của một máy bay riêng với chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi thấp hơn trước so với di chuyển bằng chuyến bay hạng nhất hoặc hạng thương mại.

Bây giờ, gần 30 năm sau, NetJets chia sẻ về đại dương xanh mà nó đã mở khóa vẫn còn lớn hơn gấp 5 lần so với đối thủ cạnh tranh gần nhất.

Như nghiên cứu trường hợp minh họa NetJets, cái nhìn sâu sắc về không gian thị trường mới có thể đạt được bằng cách chuyển trọng tâm tổ chức từ cạnh tranh sang nhìn qua các ranh giới ngành xác định.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil đã gây bão trên toàn thế giới. Nó tạo ra một đại dương xanh của không gian thị trường mới. Chuyển dịch chiến lược đại dương xanh của nó đã thách thức các quy ước của ngành xiếc. Các sản phẩm của Cirque đã được hơn 150 triệu khán giả xem ở hơn 300 thành phố trên thế giới.

Trong chưa đầy 20 năm kể từ khi thành lập, Cirque du Soleil đã đạt được một mức doanh thu đưa Ringling Bros. và Barnum & Bailey trở thành nhà vô địch toàn cầu của ngành xiếc, một ngành hơn một trăm năm.

Điều làm cho sự tăng trưởng nhanh chóng này trở nên đáng chú ý hơn là nó đã không đạt được trong một ngành công nghiệp đang suy giảm trong đó phân tích chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế cho tăng trưởng. Sức mạnh của nhà cung cấp đối với các ngôi sao biểu diễn rất mạnh. Vai trò của người mua cũng vậy.

đại dương xanh

Các hình thức giải trí thay thế khác nhau từ các loại hình giải trí trực tiếp ở thành thị đến các sự kiện thể thao đến giải trí gia đình là một danh sách ngày càng dài. Trẻ em khóc vì trò chơi điện tử hơn là đến thăm rạp xiếc. Một phần của kết quả, ngành công nghiệp đã bị giảm dần lượng khán giả và đến lượt nó, giảm doanh thu và lợi nhuận.

Cũng có sự gia tăng cảm xúc chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc của các nhóm bảo vệ động vật. Ringling Bros. và Barnum & Bailey đặt ra tiêu chuẩn, và cạnh tranh các rạp xiếc nhỏ hơn về cơ bản theo sau với các phiên bản thu nhỏ. Từ quan điểm của chiến lược dựa trên cạnh tranh, ngành công nghiệp xiếc có vẻ không hấp dẫn.

Một khía cạnh hấp dẫn khác của sự thành công của Cirque du Soleil, là nó đã không giành được chiến thắng bằng cách đưa khách hàng từ ngành xiếc đã bị thu hẹp, trong lịch sử phục vụ cho trẻ em. Thay vào đó, nó tạo ra không gian thị trường không có tính cạnh tranh khiến cho sự cạnh tranh không liên quan.

Nó lôi cuốn một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và khách hàng doanh nghiệp chuẩn bị trả giá cao gấp nhiều lần so với rạp xiếc truyền thống để có trải nghiệm giải trí chưa từng có. Đáng kể, một trong những sản phẩm đầu tiên của Cirque có tựa đề là “Chúng tôi đã sáng tạo lại ngành Xiếc”.

Cirque du Soleil đã thành công vì nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh trong các đại dương đỏ. Thay vào đó, họ nên tạo ra các đại dương xanh của không gian thị trường không có tính cạnh tranh và làm cho sự cạnh tranh không liên quan.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Những ví dụ về chiến lược đại dương xanh

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT

    Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp…

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh Chuyển đổi số M&A / Gọi vốn đầu tư

    Chiến lược đằng sau thương vụ mua bán và sáp nhập trị giá 27,7 tỷ đô la giữa Salesforce và Slack

    Trong một năm có nhiều thay đổi và rung chuyển trong thế giới công nghệ, thương vụ Salesforce mua lại Slack với giá 27,7 tỷ USD chắc chắn đã khiến giới công nghệ sửng sốt. Công ty quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hàng đầu muốn gì từ ứng dụng trò chuyện đột phá? Tại sao Slack, vốn đã tăng trưởng kỷ lục trong trong năm 2020, lại bán? Và bao nhiêu giá trị có thể tạo ra từ việc kết hợp một công cụ bán hàng với một công cụ thay thế email?

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    Chiến lược tăng trưởng đột phá của ứng dụng chat nhóm Slack

    Slack, một ứng dụng nhắn tin dành cho nhóm (team) có thể tự hào về IBM, Oracle, Target, BBC và các công ty khác trong…

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Chiến lược thâm nhập thị trường

    Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á

    Cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà một số cựu nhân sự của công ty gọi là “tình trạng khẩn cấp liên tục”, cho phép nó lặp lại nhanh hơn và đưa ra các giải pháp tốt hơn cho thị trường

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Quản lý xung đột kênh phân phối khi phát triển thêm kênh thương mại điện tử

    Khi thương mại điện tử đóng góp càng nhiều vào tổng doanh số bán hàng, nó tạo ra cả những cơ hội lớn (thêm doanh thu từ khách hàng mới, sản phẩm mới và kênh bán hàng mới) và những thách thức mới cần được giải quyết (khả năng xung đột kênh phân phối).

    18/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Chiến lược kinh doanh

    Quản lý Xung đột Kênh phân phối

    Xung đột giữa các kênh phân phối là khi hai hoặc nhiều đối tác trong một kênh phân phối chống lại nhau. Ví dụ, khi một nhà bán lẻ trực tiếp làm việc với nhà sản xuất để tung ra một sản phẩm tương tự (copy-paste).
    Để ngăn chặn hoặc quản lý xung đột giữa các kênh, điều cần thiết là công ty hiểu các loại xung đột khác nhau, cùng với các chiến lược để ngăn chặn hoặc giải quyết chúng ngay từ đầu.

    18/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Kênh phân phối

    Ngày càng có nhiều công ty chuyển từ kênh phân phối gián tiếp sang kênh phân phối trực tiếp hoặc kết hợp. Các công ty này muốn giảm chi phí và giá thành bằng cách “nén” chuỗi giá trị, đồng thời sở hữu trải nghiệm khách hàng và mối quan hệ với khách hàng.

    15/07/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Nhà hàng / Cafe

    Công thức thành công của Chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh McDonald’s

    Mặc dù McDonald’s không phải là doanh nghiệp nhượng quyền thương mại đầu tiên, nhưng nó đã trở thành ví dụ điển hình cho mô…

    08/07/2021 • Babuki JSC
    bool(false)