Đăng bởi Babuki JSC vào 31/07/2021

Khi Grab chuẩn bị cho việc niêm yết lịch sử tại Mỹ bằng cách hợp nhất với một công ty mua lại có mục đích đặc biệt (SPAC), nhiều hồ sơ của Giám đốc điều hành Anthony Tan đã được công bố.

Tại Grab, Tan lãnh đạo một tập đoàn đa quốc gia rộng khắp tại một trong những khu vực phức tạp, phân mảnh và ngày càng cạnh tranh nhất thế giới. Nghiên cứu cách các công ty khác đối phó với nghịch cảnh là một cách thức anh ấy luôn đi trước các đối thủ của mình.

Để hiểu rõ hơn về sự trỗi dậy của Grab và cách công ty thống trị Đông Nam Á, trước tiên chúng ta phải đi một vòng ngắn để tìm hiểu về một người đàn ông tên Sam Su, cuộc chiến đồ ăn nhanh ở Trung Quốc và cách Kentucky Fried Chicken (KFC) trở thành một thương hiệu được yêu thích ở Trung Quốc.

Bài học siêu địa phương (hyperlocal) từ cuộc chiến đồ ăn nhanh ở Trung Quốc

Đó là năm 1987 và Trung Quốc mới bắt đầu mở cửa thị trường ra thế giới.

Khi một quốc gia mới rộng lớn như Trung Quốc mở cửa cho đầu tư nước ngoài, các công ty đa quốc gia cố gắng ước tính tổng thị trường mục tiêu (addressable) của mình và đưa ra những phân tích, quyết định xem liệu có đáng để đầu tư hay không.

Nắm bắt được cơ hội, đội ngũ lãnh đạo của McDonald’s và KFC đã lên kế hoạch thâm nhập thị trường. Cuộc chiến thức ăn nhanh ở Trung Quốc đã bắt đầu.

Một quốc gia, hai chiến lược tiếp cận thị trường

Cách tiếp cận của McDonald’s là một chiến lược đã được thử nghiệm và đã đúng (tried-and-true) dựa trên một loạt các câu trả lời cho một loạt các câu hỏi hợp lý. Mô hình kinh doanh của chúng tôi sẽ khả thi ở những thành phố nào? Làm thế nào để duy trì tiêu chuẩn cao cho thực thi ở một thị trường xa về mặt địa lý so với thị trường ở trụ sở chính (Mỹ)? Làm thế nào chúng ta có thể giảm thiểu rủi ro để mang lại cho mình một biên độ an toàn?

Và do đó, việc triển khai McDonald’s diễn ra theo một cách thức có thể đoán trước được. Các nhà hàng đầu tiên của công ty được mở tại các trung tâm thương mại lớn và nó vẫn giữ nguyên thực đơn của mình.

KFC và Sam Su, người đang giữ quyền tổng giám đốc của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh tại Trung Quốc vào thời điểm đó, đã có một cách tiếp cận khác vì chiến lược của họ được xây dựng dựa trên câu trả lời cho một câu hỏi khác:

Cách tốt nhất để thâm nhập tổng thị trường mục tiêu (TAM) trong quốc gia này là gì?

Điều này đã dẫn nhóm của Su đi theo một con đường khác. Họ không biết điều đó, nhưng họ thực hiện một trong những chiến lược tiếp cận thị trường siêu địa phương tốt nhất trong lịch sử gần đây.

Thay vì các trung tâm thương mại, KFC ưu tiên các thành phố nhỏ hơn. Thay vì tập trung vào phân khúc người nước ngoài, công ty được dẫn dắt bởi những người có quan hệ cá nhân với Trung Quốc. Thay vì một sản phẩm tiêu chuẩn hóa, nhóm của Su đã tự do thay đổi thực đơn để phù hợp với khẩu vị địa phương: một thực đơn đặc trưng của KFC ở Mỹ có 29 món; thực đơn KFC ở Trung Quốc có 50 món.

Nhìn vào số lượng cửa hàng KFC và McDonald’s ở Trung Quốc ngày nay, ít ai nghi ngờ về chiến lược nào là ưu việt hơn trong việc hiện thực hóa cơ hội thị trường:

Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á - V01

Khi họ đang lên chiến lược thâm nhập thị trường, McDonald’s và KFC có thể đã đạt được các ước tính TAM (tổng thị trường mục tiêu) tương tự. Nhưng chính chiến lược siêu địa phương của KFC đã giúp KFC có khả năng thực sự hiện thực hóa TAM đó:

Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á - V02

Điều này mang đến cho chúng tôi lăng kính đầu tiên để xem sự phát triển của Grab: Khi bạn thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường siêu địa phương, những “insight”, sắc thái văn hóa và kiến ​​thức cụ thể về thị trường mà bạn có được trong suốt chặng đường mang lại cho bạn sự tự tin để đầu tư mạnh mẽ hơn đối thủ cạnh tranh của bạn, tăng cơ hội chiến thắng trên thị trường.

Hành động đầu tiên của Grab: Sử dụng các chiến lược siêu địa phương để tiếp tục tấn công

Không thể phân tích về Grab mà không nói đến sự cạnh tranh ban đầu của họ với Uber.

Với Uber, Grab phải đối mặt với một đối thủ có tầm vóc lớn hơn và kinh nghiệm khởi nghiệp vài năm nhiều hơn (cả đời ở mảnh đất khởi nghiệp).

Grab đã bị đánh bại về vốn và – đối với bất kỳ ai còn nhớ sử dụng ứng dụng trong những ngày đầu thành lập – bị vượt trội hơn hẳn về mặt hoạt động. Thật khó để tưởng tượng vào thời điểm bây giờ, nhưng vào năm 2014, rất nhiều người đã chờ đợi Uber có thể hạ gục Grab giống như cách mà nó đã đánh bại EasyTaxi và Hailo.

Tuy nhiên, Tan và nhóm Grab đã hiểu điều tương tự đã thúc đẩy Su và nhóm của anh ấy tại KFC: Nếu bạn cam kết thực hiện chiến lược siêu địa phương, bạn có thể nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Theo thời gian, những điều chỉnh này tổng hợp lại thành một công ty có thể bảo vệ được, mở khóa một phần TAM (tổng thị trường mục tiêu) mà đối thủ cạnh tranh của bạn không thể tiếp cận được, cho phép bạn đầu tư và thực thi với niềm tin lớn hơn.

Động lực của Uber cho đến thời điểm này là nhờ một loạt các giả định cho đến nay đã được chứng minh là đúng đối với mọi thị trường mà Uber tham gia:

  • Mọi người đều sử dụng điện thoại thông minh.
  • Mọi người đều thanh toán bằng thẻ tín dụng.
  • Xe hơi là cách thức duy nhất để đi lại.
  • Hành khách thoải mái đi cùng người lạ.

Những giả định này đã sớm mâu thuẫn với thực tế hiện có ở Đông Nam Á.

Khi Grab lần đầu tiên ra mắt, Grab đã phải dạy cho các tài xế tại nhiều thị trường của mình cách sử dụng điện thoại thông minh. Công ty tổ chức các buổi họp hai tuần một lần để đào tạo họ sử dụng ứng dụng. Hầu hết hành khách không có thẻ tín dụng, vì vậy ngay từ đầu, Grab đã chấp nhận tiền mặt. Phải mất hai năm Uber mới bắt đầu chấp nhận tiền mặt ở một số thành phố trong khu vực. (Wired)

Cách thức cạnh tranh với một gã khổng lồ toàn cầu: Giải quyết các vấn đề siêu địa phương một cách nhanh chóng

Cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà một số cựu nhân sự của công ty gọi là “tình trạng khẩn cấp liên tục”, cho phép nó lặp lại nhanh hơn và đưa ra các giải pháp tốt hơn cho thị trường. Một số tính năng sẽ có một khởi đầu kéo dài cả năm.

Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á - V05

Lợi thế siêu địa phương của Grab cũng thể hiện trong các chiến dịch quảng cáo. Khi Uber chạy chiến dịch #UberIceCream vào năm 2015, nó nhanh chóng được theo sau bởi chiến dịch #GrabDurian, đây là một thành công vang dội mà Grab vẫn tiếp tục cho đến ngày nay.

Vào thời điểm đó, ưu thế kỹ thuật của Uber đã mang lại cho Uber khả năng thực hiện những điều mà Grab chưa thể làm được, chẳng hạn như tính phí người lái một cách chính xác với số tiền phù hợp sau khi hoàn thành một chuyến đi.

Tuy nhiên, cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab đã cho phép nó biến nhược điểm được nhận thức này thành một thế mạnh.

“Trong thời gian dài nhất, ngành công nghiệp dựa trên việc định giá khi kết thúc chuyến đi, chứ không phải khi bắt đầu chuyến đi. Nhưng rất nhiều người có tuổi ở Singapore, về mặt văn hóa, lại khá ác cảm với quan niệm đó. Và vì vậy, chúng tôi đã đổi mới với mức giá cố định trả trước.” (Ming Maa, chủ tịch Grab)

Uber của Travis Kalanick nổi tiếng với việc thực thi nhanh chóng, nhưng Grab của Tan, với các chi nhánh theo từng quốc gia hoạt động một cách tự chủ, thực hiện đồng thời sản phẩm và tiếp thị siêu địa phương, quá nhiều thứ để có thể theo kịp.

Cuối cùng, khi Grab tiếp tục đạt được những kết quả kinh doanh tốt (traction) và đảm bảo được một vài vòng rót vốn đáng kể, Uber – có lẽ được thúc giục bởi nhà đầu tư SoftBank – đã mệt mỏi với cuộc chiến tiêu hao và sáp nhập hoạt động của mình với đối thủ.

Để hiểu về hành động thứ hai của Grab, chúng ta hãy quay lại bài học từ Su.

KFC trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày ở Trung Quốc như thế nào

Khi KFC đã trở thành một cái tên nổi tiếng – thậm chí được yêu thích – ở Trung Quốc, chiến lược siêu địa phương của Su đã mang lại khả năng “phục hồi trong dài hạn.

Các đối thủ trong nước chắc chắn tham gia vào cuộc chiến đồ ăn nhanh ở Trung Quốc, nhưng hầu hết không thể cạnh tranh với cỗ máy mà KFC đã xây dựng. Hãy nhớ lại rằng KFC đã ưu tiên các tỉnh và thành phố Cấp 2 và Cấp 3 trên khắp Trung Quốc, và bằng cách đó, KFC đã xây dựng một chuỗi cung ứng mạnh mẽ trên toàn quốc, giúp KFC kiểm soát tốt hơn chi phí và nhanh nhạy đáp ứng nhu cầu.

Việc thành lập các cửa hàng ở các tỉnh nhỏ hơn cũng có nghĩa là KFC đã xây dựng một mạng lưới cơ sở rộng lớn của những người ủng hộ trên khắp cả nước, thiện chí trong lĩnh vực ngân hàng từ các chính trị gia ở tất cả các cấp, những người cảm thấy rằng KFC đã giúp đưa họ “lên bản đồ” và từ những công dân đã tạo dựng sự nghiệp của họ tại công ty. KFC đã gắn mình vào tâm lý trên bình diện quốc gia.

Điều này đã được kiểm chứng vào năm 1999, khi đại sứ quán Trung Quốc ở Belgrade bị Mỹ ném bom, và các doanh nghiệp Mỹ ở Trung Quốc bị phá hoại.

Thật đáng kinh ngạc, các nhà quản lý KFC ​​Trung Quốc đã có thể xoa dịu thành công các cuộc biểu tình chống Mỹ bằng cách lập luận rằng KFC thực chất là một công ty Trung Quốc. Sau tất cả, chuỗi cung ứng của họ chủ yếu là người Trung Quốc và công ty có hơn 23.000 nhân viên Trung Quốc.

Hãy quay lại sơ đồ TAM đó.

Nó chỉ ra rằng có những áp lực giảm phát ngăn cản các công ty thực thi nhiều hơn TAM:

Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á - V03

Khi bạn đạt đến một quy mô nhất định, chiến lược siêu địa phương sẽ giúp bạn bảo vệ lợi nhuận của mình.

Hành động thứ hai của Grab: Siêu địa phương như một chiến lược phòng thủ

Gần như ngay lập tức sau khi mua lại tài sản của Uber, câu chuyện xung quanh Grab đã chuyển từ “startup may mắn cạnh tranh với gã khổng lồ Mỹ” thành “công ty công nghệ lớn”.

Năm 2018, công ty công nghệ lớn không phải là một cái tên tích cực. Đây là kỷ nguyên của vụ bê bối Cambridge Analytica, cùng với nhận thức ngày càng cao của công chúng về bảo mật dữ liệu được thúc đẩy bởi các báo cáo về vi phạm quyền riêng tư tại các công ty công nghệ.

Trên toàn cầu, câu chuyện đã chuyển từ công ty công nghệ là những nhà lãnh đạo của sự đổi mới sang trở thành những “đá nguyên khối” đáng sợ có quá nhiều quyền lực. Nhiều công ty đã cảm nhận được sự thay đổi trong thị trường và sự cần thiết phải đứng về phía tốt của các chính phủ.

Điều này một phần giải thích sự thúc đẩy nhất quán của Grab đối với các chiến dịch trách nhiệm xã hội của công ty trên khắp Đông Nam Á. Giống như KFC của Su, Grab của Tan đã làm việc chăm chỉ để hòa mình vào tâm lý người dân địa phương.

Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á - V06

Grab liên tục cần phải có một chỗ ngồi cùng bàn với các nhà lập pháp và cơ quan quản lý ở Đông Nam Á. Điều quan trọng là đảm bảo tính liên tục của các đặc quyền như hoạt động tại sân bay và gia hạn giấy phép kinh doanh.

Chiến lược của Grab đã hoạt động hiệu quả ở khía cạnh này. Khi chính phủ Malaysia cần phân phối viện trợ cứu trợ Covid-19 cho công dân của mình, họ đã sử dụng GrabPay để gửi tiền vào ví điện tử của người dùng. Trong khi đó, Singapore đã cấp cho Grab giấy phép mở ngân hàng kỹ thuật số, một trong bốn công ty duy nhất được cấp giấy phép.

Grab sẽ đi đến đâu?

Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á - V04

Thêm một lần, chúng ta hãy cùng nhìn vào KFC của Su để xem lịch sử có thể lặp lại một lần nữa như thế nào.

Ngày nay, KFC vẫn hùng mạnh ở Trung Quốc – vẫn dẫn đầu thị trường trong thị trường của nó – nhưng sự kết hợp của các áp lực bên ngoài, những sai sót không đáng có và sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn đã làm mất đi sự thống trị của nó.

Có khả năng Grab sẽ gặp phải sự kết hợp của tất cả những vấn đề đó.

Các quy định khắt khe luôn là một mối đe dọa, và mọi người đều dễ mắc phải những sai sót không đáng có. Hãy xem xét lượng dữ liệu đáng kinh ngạc mà Grab có về người dùng của mình. Hãy tưởng tượng cơn ác mộng mà một thứ như rò rỉ dữ liệu có thể gây ra.

Hành động tiếp theo của Grab sẽ là về cách thức công ty điều hướng một nhóm các đối thủ cạnh tranh quyết liệt và cũng quen thuộc với các chiến lược siêu địa phương:

  • Gojek: Mặc dù Grab hiện có 21.000 nhân viên chỉ ở Indonesia – Gojek có tổng số khoảng 23.000 nhân viên – gần như không có khả năng Grab sẽ trở thành công ty dẫn đầu thị trường được thèm muốn nhất ở Đông Nam Á.
  • Foodpanda: Về lý thuyết, Grab lẽ ra đã xóa sổ Foodpanda ngay từ bây giờ. Nhưng Foodpanda được thành lập bởi các cựu nhân sự Rocket Internet, những người có quá trình thực thi siêu địa phương được mã hóa cứng vào DNA của công ty. Foodpanda sẽ là cái gai đối với Grab trong một thời gian, đặc biệt là vì phần lớn doanh thu của Grab ngày nay đến từ giao hàng.
  • Sea Group: SeaMoney có thể làm hỏng tham vọng của GrabPay trong việc trở thành ngân hàng kỹ thuật số / ví điện tử hàng đầu ở Đông Nam Á. Với công ty trò chơi Garena và đơn vị thương mại điện tử Shopee, Sea có vị trí thống trị trong các giao dịch kỹ thuật số, một lĩnh vực mà Grab đặc biệt yếu.

Những thách thức này giúp giải thích lý do tại sao Grab cần sự hợp nhất SPAC để làm nên lịch sử.

Nguồn: Techinasia

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    M&A / Gọi vốn đầu tư Case study Tin tức

    NUỐT CÁ LỚN: thương vụ M&A 67 tỷ đô, lớn nhất trong lịch sử công nghệ giữa Dell và EMC

    “Canh bạc” M&A kinh điển của Dell khiến giới công nghệ toàn cầu ngả mũ: Đi vay 48,6 tỷ USD để “nuốt cá lớn” EMC, cứu công ty khỏi cuộc thoái trào máy PC

    06/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược thâm nhập thị trường M&A / Gọi vốn đầu tư

    Con đường thâu tóm chuỗi giá trị ngành nhựa Việt Nam của đại gia Thái, SCG Group

    Mua lại toàn bộ vốn tại Lọc hóa dầu Long Sơn, tăng tốc thâu tóm các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nhựa, SCG Group (The Siam Cement Group) đang hiện thực hoá tham vọng chiếm lĩnh từ thượng nguồn đến hạ nguồn chuỗi sản xuất nhựa tại Việt Nam.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược thâm nhập thị trường

    Cách thức McDonald’s thâm nhập thị trường Nhật Bản thành công

    Năm 2020-2021 là giai đoạn khó khăn của ngành ẩm thực vì dịch bệnh. Thế nhưng McDonald’s Nhật Bản lại công bố kết quả kinh…

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)