Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Cuộc Đại suy thoái 2008-2009 có thể nói là cuộc khủng hoảng lịch sử đối với nền kinh tế thế giới. Rất nhiều doanh nghiệp rơi vào tình thế phá sản, nhưng cũng không ít công ty có sự bứt phá. IKEA là một điển hình đã thực hiện tái cấu trúc để vượt qua cơn bão Đại suy thoái này một cách ngoạn mục!

Sáng kiến chiến lược của IKEA

Trong giai đoạn Đại suy thoái, công ty nội thất Thụy Điển này đã phát triển một cách thức mới để mở rộng: cắt giảm chi phí, trong khi tăng lòng trung thành của khách hàng.

Rất ít thương hiệu đạt đến tầm vóc biểu tượng của IKEA. Thành lập năm 1943, IKEA chuyên bán đồ nội thất có thể tự lắp ráp. Công ty được biết đến với: thiết kế sản phẩm đơn giản; cửa hàng bán lẻ lớn, thân thiện; và giá rất thấp (đã giảm trung bình 2 đến 3 phần trăm mỗi năm kể từ năm 2000). Công ty đã xây dựng một mức độ trung thành đáng kể của khách hàng trên toàn thế giới.

Từ khi bắt đầu, công ty tập trung không ngừng nghỉ vào việc giảm chi phí và biến việc này gần như thành một nghệ thuật. Như người sáng lập Ingvar Kamprad đã viết trong cuốn tự truyện The Testament of a Furniture Dealer: A Little Ikea Dictionary (IKEA, 1976): “Lãng phí tài nguyên là một tội lỗi chết người tại IKEA… Chúng tôi không xem xét một giải pháp cho đến khi biết được chi phí của nó.”

IKEA

Nhưng bắt đầu từ năm 2008, IKEA đã vấp phải những khó khăn khi đối mặt với tình hình lạm phát (giá cả tăng) và suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng tới các thị trường cốt lõi của công ty (những tầng lớp tiêu dùng mới). Công ty đã có những định hướng chiến lược mới: cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn, trong khi định vị chính điều này cho tăng trưởng dài hạn.

Điều này được thực hiện thông qua các cách thức tiếp cận rất đơn giản: tập trung không ngừng vào việc tách biệt các “chi phí tốt” (các khoản đầu tư nâng cao năng suất) với các “chi phí xấu” (các chi phí không cần thiết). Sau đó, công ty đầu tư 100% lợi nhuận vào việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng thiết yếu hoặc hạ giá thành sản phẩm. Trong khi tại các công ty khác, chỉ cần tái đầu tư 25% đã là một sự kiện đáng chú ý.

Bất chấp việc giảm giá liên tục và áp lực kinh tế trong vài năm qua thì kết quả mang lại cho đến nay rất ấn tượng: tăng trưởng doanh thu hàng năm 10% với lợi nhuận ổn định.

Sáng kiến ​​chiến lược của IKEA bắt đầu như thế nào?

IKEA luôn cực kỳ rõ ràng về tầm nhìn / mục tiêu của mình: tạo ra một cuộc sống tốt hơn cho mọi người. Điều đó có nghĩa công ty cung cấp đồ nội thất gia đình với giá thấp để nhiều người tiêu dùng nhất có thể có khả năng chi trả. Đó là nền tảng cho tất cả mọi thứ mà IKEA làm: tập trung hoàn toàn vào việc giảm chi phí và liên tục cải tiến.

Trong những năm 2000, IKEA đã có sự tăng trưởng rất tốt ở hầu hết các thị trường. Công ty đã có lãi, và chắc chắn, các chi phí không cần thiết đã phát sinh ở một mức độ nhất định. Rồi cuộc suy thoái đến. Giai đoạn khó khăn có thể tốt cho IKEA nếu có thể cung cấp đồ nội thất trong nhà với giá cả phải chăng.

Từ quan điểm động lực thì mục tiêu giảm giá là chìa khóa thực sự cho công ty: điều gì công ty có thể làm để giảm chi phí? Thay vì giữ lợi nhuận thu được từ việc giảm chi phí này mà chuyển qua giảm giá bán cho khách hàng.

Cắt giảm chi phí đơn thuần là điều dễ nhất trong bán lẻ. Công ty chỉ cần sa thải một số nhân sự, cắt giảm một số chi phí vốn sẽ giúp giảm chi phí biến đổi. Nhưng điều này cũng làm công ty yếu đi. Thay vào đó, IKEA quyết định tiếp cận theo hướng khác: thực hiện tái cấu trúc – rà soát lại quy trình / hệ thống vận hành của công ty.

IKEA đã thực hiện điều này liên tục trong nhiều năm, ngay cả trong những năm về sau (như 2011), khi có sự gia tăng đáng kể về giá nguyên liệu, công ty vẫn có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng với giá thấp hơn so với năm trước. Kết quả là thị phần tăng lên ở hầu hết các quốc gia nơi công ty có mặt.

IKEA đã làm những gì để có được sự thay đổi này?

IKEA đã không cắt giảm đầu tư vào các cửa hàng bán lẻ. Công ty là chủ sở hữu các bất động sản để làm cửa hàng. Do đó, các cửa hàng được xây dựng và thiết kế tùy chỉnh để mang lại năng suất và tiềm năng bán hàng. Các cửa hàng bao gồm các nhà hàng và cơ sở chăm sóc trẻ em để các khách hàng cảm thấy như đang ở nhà.

Công ty quyết định giữ ngân sách đầu tư của mình, không chỉ cho các cửa hàng mới, mà còn cho việc mở rộng các cửa hàng hiện tại. Điều này rất quan trọng để cải thiện cách thức phục vụ khách hàng mà công ty có ngày hôm nay, cũng như cơ hội có thêm các khách hàng mới.

Để mang lại sự khác biệt, IKEA phải trở nên rất giỏi trong bốn hạng mục:

  • Đầu tiên là giảm chi phí hoạt động. Công ty phải có chi phí thực sự thấp ở bất cứ chỗ nào có thể, đặc biệt là nơi khách hàng không nhìn thấy. Khi đi công tác, mọi người trong công ty sử dụng vé hạng phổ thông và các khách sạn có giá vừa phải. Công ty cũng không có văn phòng xa hoa.
  • Thứ hai, IKEA phải trở nên tốt hơn nữa khi tăng khối lượng giao dịch, bởi vì điều đó cho phép công ty giảm chi phí giá vốn và chi phí vận hành. Công ty có ít hơn 400 cửa hàng – ít hơn nhiều so với Walmart hoặc Carrefour – nhưng khối lượng giao dịch tại từng địa điểm là rất lớn.
  • Thứ ba, IKEA phải phát triển tốt hơn chuỗi cung ứng. Trong những năm qua, việc duy trì tồn kho các sản phẩm là một trong những thách thức lớn của công ty và chúng đã từng bước được cải thiện hiệu quả. Không như các nhà bán lẻ thông thường, công ty tự thiết kế và sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình. Đồng thời, do công ty cũng sở hữu một số nhà máy – bao gồm một số nhà máy sản xuất linh kiện – nên có thể rà soát từng bộ phận / phòng ban và từng quy trình trong công ty để tối ưu chi phí.
  • Cuối cùng liên quan đến việc trao quyền. IKEA cố gắng giữ cho trụ sở của công ty tương đối tinh gọn. Công ty không đưa ra quá nhiều quyết định tập trung mà thay vào đó, đa số các quyết định sẽ được thực hiện ở các cửa hàng hoặc nhà máy, nơi gần với khách hàng và nhà cung cấp.

Làm thế nào để IKEA thống nhất bốn ưu tiên với mọi nhân viên trong công ty?

Văn hóa và giá trị của IKEA là ưu điểm lớn nhất. Văn hóa doanh nghiệp được đặc biệt coi trọng tại IKEA, thậm chí còn nhiều hơn ở các công ty khác. Mọi người trong công ty làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng khi có người mới đến, họ có thể hiểu về công ty và công ty đang cố gắng vì điều gì.

Công ty đã làm rất tốt, nhưng thường không nói nhiều về điều này. Công ty luôn nói về những điểm mà công ty đã làm khách hàng thất vọng và làm thế nào có thể làm tốt hơn. Khi công ty có một “chiến thắng” cực tốt, bạn sẽ nghe ai đó nói: “Được rồi, chúng tôi sẽ mất một phút để hài lòng, và sau đó tiếp tục.”

IKEA

Giảm chi phí là một phần trong DNA văn hóa của IKEA. Nó ăn sâu vào tất cả mọi người trong công ty từ ngày đầu tiên về việc không nên lãng phí tài nguyên hay tiền bạc. Nếu ai đó trong công ty không tin tưởng vào điều này thì rất khó thăng tiến / có được vị trí cao trong công ty.

Đối với bất kỳ chi phí nào, IKEA sẽ luôn tự hỏi, khách hàng có muốn tự trả tiền cho chi tiết cụ thể / riêng đó không? Nếu câu trả lời là không, thì công ty sẽ cố gắng tìm cách làm ra sản phẩm mà không có chi tiết đó hoặc với chi phí thấp hơn.

Những điều này giúp cho IKEA không thay đổi định hướng chiến lược thường xuyên. Do đó, công ty không cần phải giải thích liên tục kiểu như, “Năm ngoái chúng tôi đã nói rằng chúng tôi sẽ làm một cái gì đó khác, nhưng bây giờ chúng tôi đã thay đổi suy nghĩ của mình.”

Làm thế nào để những ưu tiên này phù hợp với các thế mạnh đặc biệt khác của IKEA, chẳng hạn như hiểu biết sâu sắc về khách hàng và thiết kế sản phẩm?

IKEA không thể thành công trong bán lẻ mà không hiểu khách hàng nghĩ gì về công ty. Hàng trăm triệu người ghé thăm các cửa hàng IKEA mỗi năm, và thậm chí nhiều hơn ghé thăm trang web của công ty và công ty lắng nghe họ. Ingvar Kamprad, người sáng lập của công ty, vẫn đi dạo quanh các cửa hàng và nói chuyện với khách hàng ở đó. “Bạn có điều gì không hài lòng ở đây hôm nay?”

Công ty luôn cố gắng làm tốt hơn mỗi ngày.

Đối với năng lực kỹ thuật, IKEA tiếp tục tự thiết kế hầu hết các sản phẩm. Các nhà thiết kế sản phẩm của công ty không chỉ ngồi làm việc trên máy tính trong văn phòng. Họ còn làm việc trong các nhà máy của công ty cũng như trong các nhà máy của các nhà cung cấp, thiết kế các sản phẩm với các kỹ sư ở đó, để giúp họ sản xuất hiệu quả hơn.

Họ cũng cố gắng giảm khối lượng bao bì sử dụng. Trong việc lắp ráp, một vài milimet có thể tạo ra sự khác biệt lớn. Công ty phát triển các sản phẩm đóng gói phẳng (flat-pack), giúp cho khách hàng có thể mang sản phẩm về nhà. Điều này cũng làm giảm chi phí vận chuyển của công ty.

Sáng kiến ​​này đã thay đổi cách thức IKEA tiến hành kinh doanh như thế nào?

Giống như bất kỳ công ty nào khác, IKEA có những ưu tiên tiềm năng hơn nhiều so với những gì công ty có thể thực hiện. Về lâu dài, điều này đã cho phép công ty có thể kiểm soát tốt hơn vận mệnh của mình. Công ty có thể tiếp tục xây dựng các cửa hàng mà công ty muốn, và không cho phép có sự thỏa hiệp về chất lượng. IKEA không cho rằng chi phí thấp và chất lượng cao mâu thuẫn với nhau, mà sẽ tìm cách để cải thiện liên tục.

Nguồn: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy

Babuki lược dịch và hiệu đính

 

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, chiến lược kinh doanh và chuyển đổi số. Anh/ chị có thể bấm vào đây để gửi yêu cầu.

 

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Chuyển đổi số

    Case study hiếm ngành bán lẻ: Tăng trưởng mạnh nhưng vẫn có lãi, CEO Con Cưng tự tin với mục tiêu doanh thu tỷ đô vào năm 2023

    CTCP Con Cưng đặt mục tiêu mở tới 1.000 cửa hàng, đạt vị thế thống lĩnh thị trường mẹ và bé vào năm sau. Tăng trưởng hiện tại của chuỗi hoàn toàn dựa vào organic với hầu hết các cửa hàng mở mới có lãi ngay, CEO Lưu Anh Tiến chia sẻ.

    02/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức M&A / Gọi vốn đầu tư Sản phẩm công nghiệp Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Gỗ An Cường, công ty gỗ công nghiệp lớn nhất Việt Nam, lên sàn UpCom với mức định giá gần 8,000 tỷ VND

    Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược

    An Phát Holdings và Hành trình trở thành Tập đoàn Nhựa sinh học lớn nhất Đông Nam Á

    Từ ngành nghề kinh doanh duy nhất là bao bì mảng mỏng, trải qua gần 20 năm, An Phát Holdings (APH) đã có trong tay…

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Bán lẻ / Ecommerce Phân tích Thị trường

    Shopee sẽ vượt Alibaba trong kinh doanh thương mại điện tử quốc tế vào năm 2022?

    Công ty mẹ của Shopee, Sea Ltd, đã công bố doanh thu tăng hơn 160% so với cùng kỳ năm ngoái. Trong khi đó, đối thủ chính của họ, Alibaba, báo cáo mức tăng trưởng mạnh mẽ nhưng nhỏ hơn đáng kể: 54%.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch

    Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đã chia sẻ về hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch và trở thành công ty số 1 trong ngành khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho dù toàn ngành thời trang và hàng xa xỉ bị ảnh hưởng mạnh vì Covid.

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Dược phẩm / Y tế

    Các mục tiêu tiếp theo của Moderna, công ty trăm tỷ đô nhờ vaccine COVID-19, là sử dụng mRNA trong điều trị Cúm, HIV và Ung thư

    Năm 2021 này, Moderna có thể cung cấp 1 tỷ liều Covid-19, mang lại doanh thu 19 tỷ đô la. Moderna trở thành công ty công nghệ sinh học hiếm hoi đạt được thành công lớn mà không bị ngáng đường hoặc phân chia lợi nhuận với một công ty lớn hơn, lâu đời hơn. Giá trị vốn hóa thị trường của công ty – lần đầu tiên đạt 100 tỷ đô la vào ngày 14 tháng 7 năm 2020 – vượt quá giá trị vốn hóa của những công ty hàng đầu như Bayer AG, tập đoàn dược phẩm phát minh ra aspirin của Đức và các công ty cùng ngành về công nghệ sinh học như Biogen Inc., được thành lập 3 thập kỷ trước.

    09/08/2021 • Babuki JSC
    int(11)