Đăng bởi Babuki JSC vào Tháng Tư 13, 2021

Cuộc Đại suy thoái 2008-2009 có thể nói là cuộc khủng hoảng lịch sử đối với nền kinh tế thế giới. Rất nhiều doanh nghiệp rơi vào tình thế phá sản, nhưng cũng không ít công ty có sự bứt phá. IKEA là một điển hình đã thực hiện tái cấu trúc để vượt qua cơn bão Đại suy thoái này một cách ngoạn mục!

Sáng kiến chiến lược của IKEA

Trong giai đoạn Đại suy thoái, công ty nội thất Thụy Điển này đã phát triển một cách thức mới để mở rộng: c

ắt giảm chi phí, trong khi tăng lòng trung thành của khách hàng.

Rất ít thương hiệu đạt đến tầm vóc biểu tượng của IKEA. Thành lập năm 1943, IKEA chuyên bán đồ nội thất có thể tự lắp ráp. Công ty được biết đến với: thiết kế sản phẩm đơn giản; cửa hàng bán lẻ lớn, thân thiện; và giá rất thấp (đã giảm trung bình 2 đến 3 phần trăm mỗi năm kể từ năm 2000). Công ty đã xây dựng một mức độ trung thành đáng kể của khách hàng trên toàn thế giới.

Từ khi bắt đầu, công ty tập trung không ngừng nghỉ vào việc giảm chi phí và biến việc này gần như thành một nghệ thuật. Như người sáng lập Ingvar Kamprad đã viết trong cuốn tự truyện The Testament of a Furniture Dealer: A Little Ikea Dictionary (IKEA, 1976)

Lãng phí tài nguyên là một tội lỗi chết người tại IKEA… Chúng tôi không xem xét một giải pháp cho đến khi biết được chi phí của nó.

IKEA

Nhưng bắt đầu từ năm 2008, IKEA đã vấp phải những khó khăn khi đối mặt với tình hình lạm phát (giá cả tăng) và suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng tới các thị trường cốt lõi của công ty (những tầng lớp tiêu dùng mới). Công ty đã có những định hướng chiến lược mới: cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn, trong khi định vị chính điều này cho tăng trưởng dài hạn.

Điều này được thực hiện thông qua các cách thức tiếp cận rất đơn giản: tập trung không ngừng vào việc tách biệt các “chi phí tốt” (các khoản đầu tư nâng cao năng suất) với các “chi phí xấu” (các chi phí không cần thiết). Sau đó, công ty đầu tư 100% lợi nhuận vào việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng thiết yếu hoặc hạ giá thành sản phẩm. Trong khi tại các công ty khác, chỉ cần tái đầu tư 25% đã là một sự kiện đáng chú ý.

Bất chấp việc giảm giá liên tục và áp lực kinh tế trong vài năm qua thì kết quả mang lại cho đến nay rất ấn tượng: tăng trưởng doanh thu hàng năm 10% với lợi nhuận ổn định.

Sáng kiến ​​chiến lược của IKEA bắt đầu như thế nào?

IKEA luôn cực kỳ rõ ràng về tầm nhìn / mục tiêu của mình: tạo ra một cuộc sống tốt hơn cho mọi người. Điều đó có nghĩa công ty cung cấp đồ nội thất gia đình với giá thấp để nhiều người tiêu dùng nhất có thể có khả năng chi trả. Đó là nền tảng cho tất cả mọi thứ mà IKEA làm: tập trung hoàn toàn vào việc giảm chi phí và liên tục cải tiến.

Trong những năm 2000, IKEA đã có sự tăng trưởng rất tốt ở hầu hết các thị trường. Công ty đã có lãi, và chắc chắn, các chi phí không cần thiết đã phát sinh ở một mức độ nhất định. Rồi cuộc suy thoái đến. Giai đoạn khó khăn có thể tốt cho IKEA nếu có thể cung cấp đồ nội thất trong nhà với giá cả phải chăng.

Từ quan điểm động lực thì mục tiêu giảm giá là chìa khóa thực sự cho công ty: điều gì công ty có thể làm để giảm chi phí? Thay vì giữ lợi nhuận thu được từ việc giảm chi phí này mà chuyển qua giảm giá bán cho khách hàng.

Cắt giảm chi phí đơn thuần là điều dễ nhất trong bán lẻ. Công ty chỉ cần sa thải một số nhân sự, cắt giảm một số chi phí vốn sẽ giúp giảm chi phí biến đổi. Nhưng điều này cũng làm công ty yếu đi. Thay vào đó, IKEA quyết định tiếp cận theo hướng khác: thực hiện thay đổi cấu trúc – rà soát lại quy trình / hệ thống vận hành của công ty.

IKEA đã thực hiện điều này liên tục trong nhiều năm, ngay cả trong những năm về sau (như 2011), khi có sự gia tăng đáng kể về giá nguyên liệu, công ty vẫn có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng với giá thấp hơn so với năm trước. Kết quả là thị phần tăng lên ở hầu hết các quốc gia nơi công ty có mặt.

Những thay đổi nào IKEA đã phải thực hiện để có được sự thay đổi này?

IKEA đã không cắt giảm đầu tư vào các cửa hàng bán lẻ. Công ty là chủ sở hữu các bất động sản để làm cửa hàng. Do đó, các cửa hàng được xây dựng và thiết kế tùy chỉnh để mang lại năng suất và tiềm năng bán hàng. Các cửa hàng bao gồm các nhà hàng và cơ sở chăm sóc trẻ em để các khách hàng cảm thấy như đang ở nhà.

Công ty quyết định giữ ngân sách đầu tư của mình, không chỉ cho các cửa hàng mới, mà còn cho việc mở rộng các cửa hàng hiện tại. Điều này rất quan trọng để cải thiện cách thức phục vụ khách hàng mà công ty có ngày hôm nay, cũng như cơ hội có thêm các khách hàng mới.

Để mang lại sự khác biệt, IKEA phải trở nên rất giỏi trong bốn hạng mục. 

Đầu tiên là giảm chi phí hoạt động. Công ty phải có chi phí thực sự thấp ở bất cứ chỗ nào có thể, đặc biệt là nơi khách hàng không nhìn thấy. Khi đi công tác, mọi người trong công ty sử dụng vé hạng phổ thông và các khách sạn có giá vừa phải. Công ty cũng không có văn phòng xa hoa.

Thứ hai, IKEA phải trở nên tốt hơn nữa khi tăng khối lượng giao dịch, bởi vì điều đó cho phép công ty giảm chi phí giá vốn và chi phí vận hành. Công ty có ít hơn 400 cửa hàng – ít hơn nhiều so với Walmart hoặc Carrefour – nhưng khối lượng giao dịch tại từng địa điểm là rất lớn.

Thứ ba, IKEA phải phát triển tốt hơn chuỗi cung ứng. Trong những năm qua, việc duy trì tồn kho các sản phẩm là một trong những thách thức lớn của công ty và chúng đã từng bước được cải thiện hiệu quả. Không như các nhà bán lẻ thông thường, công ty tự thiết kế và sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình. Đồng thời, do công ty cũng sở hữu một số nhà máy – bao gồm một số nhà máy sản xuất linh kiện – nên có thể rà soát từng bộ phận / phòng ban và từng quy trình trong công ty để tối ưu chi phí.

Cuối cùng liên quan đến việc trao quyền. IKEA cố gắng giữ cho trụ sở của công ty tương đối tinh gọn. Công ty không đưa ra quá nhiều quyết định tập trung mà thay vào đó, đa số các quyết định sẽ được thực hiện ở các cửa hàng hoặc nhà máy, nơi gần với khách hàng và nhà cung cấp. 

Làm thế nào để thống nhất bốn ưu tiên này với mọi người trong toàn công ty?

Văn hóa và giá trị của IKEA là ưu điểm lớn nhất. Văn hóa daonh nghiệp được đặc biệt coi trọng tại IKEA, thậm chí còn nhiều hơn ở các công ty khác. Mọi người trong công ty làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng khi có người mới đến, họ có thể hiểu về công ty và công ty đang cố gắng vì điều gì.

Công ty đã làm rất tốt, nhưng thường không nói nhiều về điều này. Công ty luôn nói về những điểm mà công ty đã làm khách hàng thất vọng và làm thế nào có thể làm tốt hơn. Khi công ty có một “chiến thắng” cực tốt, bạn sẽ nghe ai đó nói: “Được rồi, chúng tôi sẽ mất một phút để hài lòng, và sau đó tiếp tục.”

IKEA

Giảm chi phí là một phần trong DNA văn hóa của IKEA. Nó ăn sâu vào tất cả mọi người trong công ty từ ngày đầu tiên về việc không nên lãng phí tài nguyên hay tiền bạc. Nếu ai đó trong công ty không tin tưởng vào điều này thì rất khó thăng tiến / có được vị trí cao trong công ty.

Đối với bất kỳ chi phí nào, IKEA sẽ luôn tự hỏi, khách hàng có muốn tự trả tiền cho chi tiết cụ thể / riêng đó không? Nếu câu trả lời là không, thì công ty sẽ cố gắng tìm cách làm ra sản phẩm mà không có chi tiết đó hoặc với chi phí thấp hơn.

Những điều này giúp cho IKEA không thay đổi định hướng chiến lược thường xuyên. Do đó, công ty không cần phải giải thích liên tục kiểu như, “Năm ngoái chúng tôi đã nói rằng chúng tôi sẽ làm một cái gì đó khác, nhưng bây giờ chúng tôi đã thay đổi suy nghĩ của mình.”

Làm thế nào để những ưu tiên này phù hợp với các thế mạnh đặc biệt khác của công ty, chẳng hạn như hiểu biết sâu sắc về khách hàng và thiết kế sản phẩm?

IKEA không thể thành công trong bán lẻ mà không hiểu khách hàng nghĩ gì về công ty. Hàng trăm triệu người ghé thăm các cửa hàng IKEA mỗi năm, và thậm chí nhiều hơn ghé thăm trang web của công ty và công ty lắng nghe họ. Ingvar Kamprad, người sáng lập của công ty, vẫn đi dạo quanh các cửa hàng và nói chuyện với khách hàng ở đó.

Bạn có điều gì không hài lòng ở đây hôm nay?

Công ty luôn cố gắng làm tốt hơn mỗi ngày.

Đối với năng lực kỹ thuật, IKEA tiếp tục tự thiết kế hầu hết các sản phẩm. Các nhà thiết kế sản phẩm của công ty không chỉ ngồi làm việc trên máy tính trong văn phòng. Họ còn làm việc trong các nhà máy của công ty cũng như trong các nhà máy của các nhà cung cấp, thiết kế các sản phẩm với các kỹ sư ở đó, để giúp họ sản xuất hiệu quả hơn.

Họ cũng cố gắng giảm khối lượng bao bì sử dụng. Trong việc lắp ráp, một vài milimet có thể tạo ra sự khác biệt lớn. Công ty phát triển các sản phẩm đóng gói phẳng (flat-pack), giúp cho khách hàng có thể mang sản phẩm về nhà. Điều này cũng làm giảm chi phí vận chuyển của công ty.

Sáng kiến ​​này đã thay đổi cách thức công ty tiến hành kinh doanh như thế nào?

Giống như bất kỳ công ty nào khác, IKEA có những ưu tiên tiềm năng hơn nhiều so với những gì công ty có thể thực hiện. Về lâu dài, điều này đã cho phép công ty có thể kiểm soát tốt hơn vận mệnh của mình. Công ty có thể tiếp tục xây dựng các cửa hàng mà công ty muốn, và không cho phép có sự thỏa hiệp về chất lượng. IKEA không cho rằng chi phí thấp và chất lượng cao mâu thuẫn với nhau, mà sẽ tìm cách để cải thiện liên tục.

Đừng ngần ngại để lại bình luận dưới bài viết hoặc tham gia Group Iconsulting – Chiến lược & Khởi nghiệp để cùng trao đổi với chúng tôi và những người quan tâm khác!

How Ikea Reassembled Its Growth Strategy

Babuki lược dịch và hiệu đính

Từ khoá:

IKEA

tái cấu trúc

Đăng ký nhận bản tin


    Facebook Group

    iConsulting - Chiến lược & Khởi nghiệp

    Bài viết mới

    Growth Hacking (P2): Các chiến lược startup nên dùng

    Tháng Sáu 11, 2021 • Kathy Trần

    Mua nhượng quyền: 5 Ưu điểm và 5 Hạn chế

    Tháng Sáu 8, 2021 • Kathy Trần

    7 xu hướng công nghệ ngành FnB

    Tháng Sáu 2, 2021 • Võ Châu

    Các bài bài viết liên quan

    M&A / Đầu tư Báo chí Case study Khởi nghiệp

    Gọi vốn 1 triệu USD thành công, founder GoStream chia sẻ bí quyết “3C” giúp startup “quyến rũ” bất kỳ nhà đầu tư nào

    CGO GoStream chia sẻ rằng để thuyết phục các nhà đầu tư ‘kết hôn’ với mình, các startup cần 3 chữ C: Chân thật, Cuốn hút và Con cái. Bên cạnh đó, các startup cũng phải tỉnh táo trước hấp lực tiền bạc, phải nhớ là mình gọi vốn để đầu tư chứ không phải để tồn tại, thêm nguồn lực để phát triển chứ không phải bán công ty.

    Tháng Tư 15, 2021 • Kathy Trần
    F&B Báo chí Case study Khởi nghiệp M&A / Đầu tư

    Gọi vốn cộng đồng: ông chủ Lão Trư BBQ huy động 50% vốn cả năm chỉ sau 3 tuần như thế nào?

    Lão Concepts Holding – doanh nghiệp quản lý chuỗi Lão Trư BBQ và Lão Ngưu, đã sử dụng phương thức “Gọi vốn cộng đồng”. Chỉ trong 3 tuần, họ đã họ huy động được 50% số vốn cần có để hoạt động trong 1 năm.

    Tháng Tư 15, 2021 • Kathy Trần
    Case study Chia sẻ tri thức

    Bước ngoặt của IBM dưới thời Lou Gerstner

    Nhiều người đã bị sốc khi IBM đề nghị Lou Gerstner – Giám đốc điều hành của RJR Nabisco – nắm quyền điều hành IBM vào đầu những năm 1990. Một CEO không có kiến thức về máy tính, lập trình, phần mềm và quan trọng là ông không có kiến thức về các phân khúc khách hàng tiềm năng của IBM.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Cuộc chiến hành trình khách hàng: Netflix vs Blockbuster

    Chúng ta đều biết rằng, một thương hiệu đã thiết lập một vị trí vững chắc trong tâm trí khách hàng khi tên của nó trở thành một động từ, như Google, Uber, Skype. Và một thương hiệu như vậy không thể bỏ qua trong thời đại kỹ thuật số này là Netflix.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Tại sao Google đánh bại Yahoo trong cuộc chiến Internet?

    Khi chúng ta chứng kiến những ngày cuối cùng của Yahoo với tư cách một doanh nghiệp độc lập, thật khó tưởng tượng cách đây một thập kỷ nó đã từng là đối thủ ngang tầm với Google – giờ đây là một trong những công ty lớn nhất thế giới về giá trị vốn hóa trên thị trường.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Fujifilm và Kodak trong thời đại kỹ thuật số

    Thay đổi là điều tất yếu trong cuộc sống của chúng ta. Dưới góc nhìn của mỗi người thì có thể xem nó như một rủi ro, hoặc một cơ hội. Trong kinh doanh, phản ứng với sự thay đổi ảnh hưởng lớn đến vận mệnh của nhiều công ty.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Bài học từ việc chuyển đổi Microsoft của Satya Nadella

    Những con số báo cáo tài chính là bằng chứng cho thấy Microsoft là một trong những ví dụ về tái cấu trúc kinh doanh hấp dẫn nhất trong thời gian gần đây.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Basecamp đã xây dựng doanh nghiệp 100 tỷ đô thế nào?

    Basecamp đã vươn mình thành công trở thành doanh nghiệp tỷ đô bằng cách xây dựng doanh nghiệp dựa trên tầm nhìn và những nguyên lý kinh doanh vô cùng độc đáo.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study

    Circuit City: Sự trỗi dậy và sụp đổ

    Circuit City bắt đầu như một cửa hàng nhỏ ở Richmond vào năm 1949. Từ khởi đầu khiêm tốn đó, nhà sáng lập Sam Wurtzel đã nhanh chóng xây dựng công ty thành một chuỗi các cửa hàng trên khắp quốc gia, và con trai ông Alan đã biến nó thành một thương hiệu đồ dùng gia đình. Đến năm 2000, Circuit City đã tuyển dụng hơn 60.000 nhân sự tại 616 cửa hàng trên khắp nước Mỹ.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study

    Starbucks – Vượt qua khủng hoảng để tiến bước

    Starbucks, nhà bán lẻ cà phê lớn nhất thế giới, đã vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 bằng cách tái cấu trúc – sắp xếp lại hoạt động vận hành của mình để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua ứng dụng công nghệ / phương tiện truyền thông xã hội.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC