Đăng bởi Babuki JSC vào Tháng Tư 13, 2021

Circuit City bắt đầu như một cửa hàng nhỏ ở Richmond vào năm 1949. Từ khởi đầu khiêm tốn đó, nhà sáng lập Sam Wurtzel đã nhanh chóng xây dựng công ty thành một chuỗi các cửa hàng trên khắp quốc gia, và con trai ông Alan đã biến nó thành một thương hiệu đồ dùng gia đình. Đến năm 2000, Circuit City đã tuyển dụng hơn 60.000 nhân sự tại 616 cửa hàng trên khắp nước Mỹ.

Circuit City cũng là một trong những sụp đổ lớn nhất trong ngành bán lẻ tại Mỹ. Vào tháng 11 năm 2008, công ty 59 tuổi đã nộp đơn xin phá sản. Trong vài tháng, công ty đã đóng cửa các cửa hàng và thanh lý hàng hóa trị giá hơn 1 tỷ USD, và vào ngày 8 tháng 3 năm 2009, cửa hàng Circuit City cuối cùng chính thức dừng hoạt động. 

Từ cửa hàng lốp xe đến Fortune 500

Năm 1949, trên đường đến kỳ nghỉ gia đình ở Bắc Carolina, Sam Wurtzel đã cắt tóc ở Richmond. Thợ cắt tóc cho biết, rằng lúc đó đài truyền hình đầu tiên ở miền Nam chỉ mới mở tại Richmond chưa đầy một năm. Wurtzel – người vừa thất bại với doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu – nghĩ rằng thiết bị giải trí mới này có thể là cơ hội tiếp theo của mình.

Đầu những năm 1940, các đài truyền hình thử nghiệm đầu tiên bắt đầu hoạt động, và phát sóng thương mại bắt đầu sau Thế chiến II. Tại thời điểm Wurtzel cắt tóc tại Richmond, rất ít hộ gia đình sở hữu tivi để xem được truyền hình. Tuy nhiên, lĩnh vực này tăng trưởng nhanh: Vào năm 1949, số lượng đài truyền hình ở Mỹ tăng gần gấp ba, từ 27 đến 76.

Thông qua một người bạn, Wurtzel kết nối được với Olympic Television, nhà sản xuất nhỏ tại thành phố Long Island; và thông qua vài người họ hàng, ông cũng đã kết nối được với nhân viên ngân hàng và doanh nhân ở Richmond. Trong vòng một tháng, Wurtzel đã chuyển gia đình từ New York đến Virginia và bán tivi ở nửa mặt trước của một cửa hàng lốp xe trên đường Broad, cách trung tâm thành phố Richmond vài dãy nhà về phía tây.

Wurtzel nghĩ rằng họ của ông có thể khó phát âm, vì vậy ông đã đặt tên cho cửa hàng của mình là Wards, một từ viết tắt của tên các thành viên trong gia đình: W cho Wurtzel, A cho con trai Alan, R cho vợ anh Ruth, D cho con trai David, và S cho Sam. Thay vì cố gắng cạnh tranh trực tiếp với các cửa hàng bách hóa lớn, ông phục vụ người tiêu dùng có thu nhập thấp hơn bằng cách triển khai phương thức thanh toán trả góp.

Ông cũng phát triển một cách thức bán hàng độc đáo: demo miễn phí tại nhà. Khách hàng sẽ được sử dụng tivi thử miễn phí một ngày và tivi sẽ được lấy lại vào ngày hôm sau. Đa số các trường hợp thì khách hàng sẽ quyết định mua luôn sau đó.

Wurtzel đã dự đoán chính xác nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng đối với tivi – số hộ gia đình sử dụng đã tăng từ dưới 1 triệu vào năm 1949 lên 20 triệu vào năm 1953 – và Wards TV đã tăng trưởng nhanh tương ứng. Năm 1952, Wurtzel bắt đầu bán các thiết bị gia dụng để nắm bắt nhu cầu sau chiến tranh cho tủ lạnh, máy giặt và bếp điện. Rất nhanh, Wards TV đã có 4 cửa hàng ở Richmond.

Wurtzel sớm quyết định tham gia một xu hướng bán lẻ khác: cửa hàng giảm giá. Cửa hàng giảm giá đầu tiên – một không gian bán lẻ khổng lồ cung cấp một lượng hàng hóa thấp hơn giá niêm yết của nhà sản xuất – được mở tại New England vào năm 1953 và dạng cửa hàng này phát triển nhanh chóng.

Vào năm 1960, chuỗi cửa hàng giảm giá National Bellas Hess đã mời Wurtzel mở một cửa hàng trong một cửa hàng, gọi là “licensed department” tại cửa hàng mới ở của họ ở Atlanta. Wurtzel nhanh chóng theo sát các “licensed department” khác ở Norfolk, Va., và Camden, N.J. Và vào tháng 12 năm 1961, ông đã đưa Wards TV ra mắt công chúng để có ngân sách cho việc mở rộng trên toàn quốc.

Vui mừng vì thành công của mình, công ty đã thực hiện chiến lược mở rộng mạnh mẽ và gần như phá sản vào năm 1975. Công ty đã được tái thiết (tái cấu trúc) dưới sự dẫn dắt bởi Alan, con trai của Wurtzel, người đã trở thành CEO vào năm 1972 bằng cách đóng cửa hoặc bán một số cửa hàng không có lãi. Vào cuối những năm 1970, công ty đã sẵn sàng để bắt đầu mở rộng trở lại với một tên mới và một mô hình bán lẻ mới lấy cảm hứng từ các cửa hàng giảm giá đầu tiên: siêu thị Circuit City.

Các siêu thị có một phòng trưng bày lớn gắn liền với một nhà kho với diện tích thậm chí còn lớn hơn. Các khu vực trưng bày được xây dựng tùy chỉnh để trưng bày hàng hóa. Đáng kể nhất, không có khu vực thanh toán trung tâm và khách hàng không thể tự mình lấy hàng. Thay vào đó, có nhiều điểm bán hàng ở khắp cửa hàng và nhân viên bán hàng được ủy quyền sẽ hỗ trợ khách hàng mua hàng.

Circuit City

Những nhân viên bán hàng khoác áo jacket thể thao này là trung tâm của mô hình kinh doanh Circuit City, dựa trên việc bán các mặt hàng lớn, có lợi nhuận cao và rất nhiều gói dịch vụ mở rộng. Chúng cũng là những gì khách hàng muốn vào thời điểm đó. Doug Bosse, giáo sư chiến lược tại Đại học Richmond nói:

Circuit City thể hiện giá trị lớn nhất khi khách hàng không thực sự hiểu mặt hàng mà họ đang mua và cảm thấy lo lắng về điều này.

Khi gia đình tôi mua chiếc VCR (tivi) đầu tiên, nó là 600 USD. Đó là một khoản khá lớn trong ngân sách của gia đình. Tôi sẽ đến Circuit City và nói chuyện với một nhân viên bán hàng và xin lời khuyên, và nhờ họ hướng dẫn trực tiếp cách thức tivi hoạt động trong phòng gia đình của mình.

Các siêu thị Circuit City, nơi bán cả thiết bị điện tử và thiết bị gia dụng, đã phát triển nhanh chóng, từ chỉ 8 siêu thị năm 1983 đến 53 siêu thị vào năm 1987. Ngoài ra, công ty còn có 37 cửa hàng chỉ bán thiết bị điện tử với kích thước nhỏ hơn.

Cũng giống như Wards TV, Circuit City đã ở đúng thị trường vào đúng thời điểm. Khi những thế hệ “baby boomers” đến tuổi trưởng thành và đất nước bước vào thời kỳ bùng nổ của thập niên 1980, nhu cầu của người tiêu dùng đối với các VCR, đầu CD và lò vi sóng bùng nổ.

Thị trường điện tử tiêu dùng đã tăng gấp đôi từ năm 1980 đến năm 1986 và tỷ lệ các hộ gia đình có VCR đã tăng từ 1% vào năm 1980 lên gần 70% vào cuối thập kỷ. Như Alan Wurtzel đã viết trong cuốn hồi ký “Good to Great to Gone”:

Tôi thường cảm ơn những ngôi sao may mắn của mình rằng Sam đã quyết định đi vào kinh doanh điện tử bán lẻ chứ không phải kinh doanh giày bán lẻ.

Wurtzel từ chức năm 1986 và được kế nhiệm bởi Rick Sharp, phó chủ tịch điều hành, từng giữ chức CEO cho đến năm 2000. Trong nhiệm kỳ của Sharp, doanh số tăng từ 1 tỷ USD lên 12,6 tỷ USD, lợi nhuận tăng từ 22 triệu USD lên 327 triệu USD, và số lượng các cửa hàng tăng từ 69 lên 616.

Năm 1995, Circuit City vào danh sách Fortune 500 ở vị trí 280, leo lên tới vị trí 151 vào năm 2003. Circuit City thành công đến nỗi chuyên gia quản lý Jim Collins đã giới thiệu công ty trong cuốn sách xuất bản năm 2001 “Good to Great”, một nghiên cứu về các công ty có lợi nhuận cao nhất trên toàn nước Mỹ.

Trong nhiệm kỳ của mình, Sharp đã dẫn dắt thành công hai dự án có thể là khởi đầu của kết thúc, theo Collins, người đã viết về Circuit City một lần nữa trong cuốn sách năm 2009 “How the Mighty Fall”. 

Dự án đầu tiên là CarMax: công ty đã áp dụng cách thức bán lẻ hộp lớn (big box) cho kinh doanh xe ô tô đã qua sử dụng. CarMax được mở đầu tiên tại Richmond vào năm 1993 và ngay lập tức thành công, và chuỗi này đã mở rộng tới 40 cửa hàng vào năm 2000. Circuit City đã thoái vốn khỏi CarMax vào năm 2002, và ngày nay có hơn 120 cửa hàng.

Ít thành công hơn là một công nghệ DVD mới, được gọi là DIVX, được ra mắt vào năm 1998. Cách thức triển khai là người tiêu dùng có thể mua một bộ phim được mã hóa DIVX và sau đó xem một hoặc nhiều lần trên một đầu DVD đặc biệt trong khoảng thời gian 48 giờ.

Về lý thuyết, DIVX thuận tiện hơn so với việc thuê băng từ một cửa hàng video. Tuy nhiên, người tiêu dùng đã không thích ý tưởng này và các cửa hàng điện tử khác từ chối phát hành phim DIVX. Trong vòng một năm sau đó, Circuit City đã từ bỏ ý tưởng này.

Vấn đề không phải là thành công hay thất bại của hai dự án này; CarMax là một bước đi tuyệt vời, và DVIX là “chi phí cao nhưng không gây tổn hại nghiêm trọng”, theo Wurtzel. Nhưng trong phân tích của Collins, sự chú ý dành cho các dự án này có nghĩa là đội ngũ quản lý và hội đồng quản trị đã không chú ý đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty – hay mối đe dọa ngày càng tăng của Best Buy.

Bao vây thành phố

Best Buy bắt đầu vào năm 1966 với tên Sound of Music, một cửa hàng chuyên về âm thanh với một số địa điểm ở Minnesota. Vào năm 1981, cửa hàng Roseville, Minn., đã bị phá hủy bởi một cơn lốc xoáy. Vì vậy, người sáng lập Richard Schulze và các nhân viên của mình đã tập trung hàng hóa, xếp nó lên bàn trong bãi đậu xe và quảng cáo một chương trình giảm giá khổng lồ (tornado sales).

Các khách hàng xếp hàng quanh khu vực (block), và thành công đã thúc đẩy Schulze theo đuổi chiến lược bán hàng giảm giá. Vào năm 1983, Sound of Music đã đổi tên thành Best Buy và mở cửa hàng đầu tiên trong số nhiều siêu thị ở Burnsville, Minn.

Mặc dù mô hình cơ bản tương tự như Circuit City, các cửa hàng Best Buy có khu thanh toán trung tâm và cho phép khách hàng tự chọn hàng hóa trong cửa hàng. Và không giống như Circuit City, Best Buy cung cấp nhiều loại sản phẩm có lợi nhuận thấp để thu hút khách hàng, chẳng hạn như thiết bị ngoại vi máy tính, trò chơi điện tử và đĩa CD. Các mô hình cửa hàng và nhân sự của Best Buy phù hợp hơn với các sở thích thay đổi của người tiêu dùng.

Khi thiết bị điện tử tiêu dùng trở nên rẻ hơn và có mặt ở khắp mọi nơi, khách hàng không còn cần hoặc muốn một nhân viên bán hàng giúp họ nhiều trong việc mua hàng. Circuit City, mặt khác, bị mắc kẹt với lực lượng bán hàng dựa trên hoa hồng và sự phụ thuộc vào các sản phẩm có lợi nhuận cao và chứng kiến Best Buy chiếm thị phần của mình.

Nhưng Circuit City đã không thấy Best Buy là mối đe dọa. “Chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi thông minh hơn bất kỳ ai”, theo lời Alan Wurtzel, người vẫn ở trong ban giám đốc cho đến năm 2001. “Tuy nhiên, lúc bạn gặp rắc rối là khi bạn nghĩ rằng bạn biết câu trả lời.”

Vào năm 2000, lợi nhuận và giá cổ phiếu của Circuit City đã ở mức cao nhất mọi thời đại – nhưng lợi nhuận của Best Buy đã cao hơn và công ty cũng đánh bại Circuit City về lợi nhuận trên mỗi cửa hàng, tổng doanh thu và thị phần tại Mỹ. Dưới thời CEO mới, Alan McCollough, công ty bắt đầu thực hiện các thay đổi, nhưng các thay đổi dường như gây tác dụng ngược.

Circuit City

Ví dụ, năm 2001, Circuit City đã ngừng bán các thiết bị gia dụng, chiếm từ 10% đến 15% tổng doanh thu. Di chuyển và lưu trữ thiết bị gia dụng rất tốn kém, và loại bỏ chúng để giải phóng không gian cho các sản phẩm mới. Nhưng loại bỏ chúng cũng có nghĩa là Circuit City đã bỏ lỡ sự bùng nổ bất động sản căn hộ, khi thị trường thiết bị gia dụng tăng vọt.

Ngoài ra, sự thay đổi này gây nhầm lẫn cho cả nhân viên và khách hàng, và nó có thể đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho đối thủ cạnh tranh. Tom Wulf, cựu quản lý tại Circuit City, người từng đạo diễn bộ phim tài liệu năm 2010 “A Tale of Two City: The Circuit City Story”. “Về cơ bản, chúng tôi đã đẩy khách hàng ra khỏi cửa, nói rằng chúng tôi không muốn bán cho họ nữa.”

Năm 2003, Circuit City cuối cùng đã quyết định loại bỏ lực lượng bán hàng được ủy quyền của mình. Trong một ngày, công ty đã sa thải 3.900 nhân viên bán hàng được trả lương cao nhất, với kế hoạch thay thế họ bằng 2.100 cộng tác viên theo giờ. Sự thay đổi này đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới tinh thần và năng suất của nhân viên. Như Wulf cho biết:

Bất cứ ai đang làm việc trong cửa hàng đều nghĩ, nếu tôi rất thành công thì họ sẽ sa thải tôi, bởi vì tôi sẽ kiếm được quá nhiều tiền. Vì vậy, không còn động lực để chăm sóc tốt khách hàng.

Theo ý kiến ​​của Wurtzel, rất cần thiết để “giảm chi phí bán hàng và giảm hoa hồng theo phần trăm doanh thu,” nhưng sự thay đổi này đã bị triển khai rất kém. “Cách tốt nhất để làm điều này là cởi mở và trung thực với nhân viên bán hàng, làm điều đó một cách tình cảm”, anh cho biết. “Thay vào đó, nó được thực hiện bí mật đằng sau lưng họ, và khi họ đi làm vào một buổi sáng thì được thông báo rằng họ đã mất việc.”

Trong năm năm tiếp theo, ban lãnh đạo của Circuit City đã đưa ra một loạt các quyết định đáng ngờ, bao gồm mua một chuỗi cửa hàng điện tử Canada, bắt tay vào việc mở rộng cửa hàng và sa thải thêm 3.400 nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm nhất của công ty vào năm 2007. Bosse cho biết:

Đó không phải là một câu chuyện khi họ đã làm một điều thực sự tồi tệ. Một câu chuyện về hàng trăm và hàng trăm quyết định nhỏ hơn đã dẫn tới sự sụp đổ.

Có lẽ hành động gây tổn hại nhất là một loạt các đợt mua lại cổ phiếu. Mặc dù doanh số giảm, Circuit City đã có rất nhiều tiền mặt từ việc thoái vốn khỏi CarMax vào năm 2002 và bán một ngân hàng thẻ tín dụng nhãn hiệu riêng vào năm 2003. Dưới áp lực từ các cổ đông, Circuit City đã chi gần 1 tỷ USD từ năm 2003 đến 2007 để mua lại cổ phiếu mới mức giá trung bình 20 USD / cổ phiếu.

Nhưng các giao dịch mua không thể bù đắp cho thực tế là việc kinh doanh của Circuit City đã thất bại và cổ phiếu chỉ có giá trị 4,20 USD trên mỗi cổ phiếu vào cuối năm 2007. Kết quả cuối cùng là Circuit City không có tiền mặt để vượt qua cơn bão kinh tế đang đến.

Tất cả mọi thứ đều ra đi

Circuit City đã nộp đơn xin phá sản vào ngày 10 tháng 11 năm 2008 và công bố một kế hoạch tái cấu trúc bao gồm đóng cửa 155 cửa hàng. Nhưng giữa cuộc khủng hoảng tài chính, kế hoạch đã không đủ để thỏa mãn các chủ nợ của công ty, và khi Circuit City không thể tìm được bên mua, một thẩm phán giải quyết việc phá sản đã ra lệnh thanh lý công ty.

Tại thời điểm nộp đơn, Circuit City có 567 cửa hàng và khoảng 34.000 nhân viên trên toàn quốc. Và mặc dù việc sa thải đã bắt đầu tại trụ sở vài năm trước đó, công ty vẫn là một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất tại Richmond, với khoảng 2.000 người.

Nhiều nhân viên vẫn hy vọng rằng Circuit City sẽ tìm cách phục hồi như công ty đã phục hồi từ một lần gần phá sản trước đó. “Cho đến ngày họ tuyên bố thanh lý, vẫn còn một nhóm cộng sự khá hy vọng về việc Phượng hoàng trỗi dậy một lần nữa, công ty được tái sinh và ra khỏi đống tro tàn,” Wulf cho biết.

Khi điều đó không xảy ra, nhiều người trong số những nhân viên đó đã mất tiền tiết kiệm cả đời. Circuit City đã cung cấp một chương trình mua cổ phiếu nhân viên, theo đó nhân viên có thể đầu tư tới 10% tiền lương vào cổ phiếu công ty và điều này trở nên vô giá trị. “Cuối cùng, tất cả những năm đầu tư đó chẳng có ý nghĩa gì,” Wulf cho biết. “ Điều này thực sự hủy hoại cuộc sống của một số người.”

Sự sụp đổ của Circuit City cũng để lại một lỗ hổng lớn trên thị trường bất động sản thương mại. Đó là một mất mát không chỉ đối với chủ nhà mà còn đối với các cửa hàng cà phê và nhà hàng gần đó phục vụ cho nhân viên của Circuit City. Các công ty khác ở Richmond cũng bị ảnh hưởng hoặc đóng cửa.

Từ câu chuyện của Circuit City có thể thấy được tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược đúng đắn đưa Circuit City trở thành ông lớn, và sự sai lầm trong chiến lược cũng khiến ông lớn này ngã quỵ.

Đừng ngần ngại để lại bình luận dưới bài viết hoặc tham gia Group Iconsulting – Chiến lược & Khởi nghiệp để cùng trao đổi với chúng tôi và những độc giả quan tâm khác!

JESSIE ROMERO; ECON FOCUS | THIRD QUARTER | 2013

Babuki lược dịch và hiệu đính

Từ khoá:

Circuit City

Đăng ký nhận bản tin


    Facebook Group

    iConsulting - Chiến lược & Khởi nghiệp

    Bài viết mới

    Growth Hacking (P2): Các chiến lược startup nên dùng

    Tháng Sáu 11, 2021 • Kathy Trần

    Mua nhượng quyền: 5 Ưu điểm và 5 Hạn chế

    Tháng Sáu 8, 2021 • Kathy Trần

    7 xu hướng công nghệ ngành FnB

    Tháng Sáu 2, 2021 • Võ Châu

    Các bài bài viết liên quan

    M&A / Đầu tư Báo chí Case study Khởi nghiệp

    Gọi vốn 1 triệu USD thành công, founder GoStream chia sẻ bí quyết “3C” giúp startup “quyến rũ” bất kỳ nhà đầu tư nào

    CGO GoStream chia sẻ rằng để thuyết phục các nhà đầu tư ‘kết hôn’ với mình, các startup cần 3 chữ C: Chân thật, Cuốn hút và Con cái. Bên cạnh đó, các startup cũng phải tỉnh táo trước hấp lực tiền bạc, phải nhớ là mình gọi vốn để đầu tư chứ không phải để tồn tại, thêm nguồn lực để phát triển chứ không phải bán công ty.

    Tháng Tư 15, 2021 • Kathy Trần
    F&B Báo chí Case study Khởi nghiệp M&A / Đầu tư

    Gọi vốn cộng đồng: ông chủ Lão Trư BBQ huy động 50% vốn cả năm chỉ sau 3 tuần như thế nào?

    Lão Concepts Holding – doanh nghiệp quản lý chuỗi Lão Trư BBQ và Lão Ngưu, đã sử dụng phương thức “Gọi vốn cộng đồng”. Chỉ trong 3 tuần, họ đã họ huy động được 50% số vốn cần có để hoạt động trong 1 năm.

    Tháng Tư 15, 2021 • Kathy Trần
    Case study Chia sẻ tri thức

    Bước ngoặt của IBM dưới thời Lou Gerstner

    Nhiều người đã bị sốc khi IBM đề nghị Lou Gerstner – Giám đốc điều hành của RJR Nabisco – nắm quyền điều hành IBM vào đầu những năm 1990. Một CEO không có kiến thức về máy tính, lập trình, phần mềm và quan trọng là ông không có kiến thức về các phân khúc khách hàng tiềm năng của IBM.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Cuộc chiến hành trình khách hàng: Netflix vs Blockbuster

    Chúng ta đều biết rằng, một thương hiệu đã thiết lập một vị trí vững chắc trong tâm trí khách hàng khi tên của nó trở thành một động từ, như Google, Uber, Skype. Và một thương hiệu như vậy không thể bỏ qua trong thời đại kỹ thuật số này là Netflix.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Tại sao Google đánh bại Yahoo trong cuộc chiến Internet?

    Khi chúng ta chứng kiến những ngày cuối cùng của Yahoo với tư cách một doanh nghiệp độc lập, thật khó tưởng tượng cách đây một thập kỷ nó đã từng là đối thủ ngang tầm với Google – giờ đây là một trong những công ty lớn nhất thế giới về giá trị vốn hóa trên thị trường.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Fujifilm và Kodak trong thời đại kỹ thuật số

    Thay đổi là điều tất yếu trong cuộc sống của chúng ta. Dưới góc nhìn của mỗi người thì có thể xem nó như một rủi ro, hoặc một cơ hội. Trong kinh doanh, phản ứng với sự thay đổi ảnh hưởng lớn đến vận mệnh của nhiều công ty.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Bài học từ việc chuyển đổi Microsoft của Satya Nadella

    Những con số báo cáo tài chính là bằng chứng cho thấy Microsoft là một trong những ví dụ về tái cấu trúc kinh doanh hấp dẫn nhất trong thời gian gần đây.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study Chia sẻ tri thức

    Basecamp đã xây dựng doanh nghiệp 100 tỷ đô thế nào?

    Basecamp đã vươn mình thành công trở thành doanh nghiệp tỷ đô bằng cách xây dựng doanh nghiệp dựa trên tầm nhìn và những nguyên lý kinh doanh vô cùng độc đáo.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study

    Cách thức chuyển đổi dựa trên dữ liệu của Shell

    Điều gì làm cho một công ty trở thành một tổ chức dựa trên dữ liệu (data-driven) và AI (AI-driven) hơn? Đây là một câu hỏi mà mọi công ty, không chỉ các công ty công nghệ, cần phải tìm hướng giải quyết, hoặc sẽ bị suy thoái trong tương lai.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Case study

    CEO Google đã sử dụng OKRs để xây dựng Chrome?

    Chrome được biết đến như trình duyệt web phổ biến nhất thế giới. Vậy CEO Google Sundar Pichai đã sử dụng OKRs để xây dựng nó như thế nào? Cùng theo dõi bài viết sau đây để tìm câu trả lời.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC