Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Đại dịch Covid-19 đã tiết lộ những thiếu sót của chiến lược tĩnh với chu kỳ cố định và mang đến một thời điểm duy nhất cho các công ty để có một cách tiếp cận linh hoạt hơn.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đại dịch Covid-19 đã phơi bày một cách mạnh mẽ một số thực tế khắc nghiệt bên dưới bề mặt: chuỗi cung ứng mong manh, mối quan hệ khách hàng yếu kém, hợp đồng công việc không phù hợp và bảng cân đối tài chính bấp bênh.

Để tìm kiếm giải pháp có thể hành động ngay lập tức và hiệu quả để bảo vệ hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty, nhiều nhà lãnh đạo đã từ bỏ kế hoạch hàng năm và ngân sách cố định chỉ sau một đêm. Họ đã bỏ qua các đánh giá chiến lược lớn và việc thực thi theo các chiến lược đó.

Cùng với các vết nứt trong nền tảng kinh doanh, đại dịch Covid-19 đã giúp bộc lộ kế hoạch và ngân sách cố định theo chu kỳ là lỗi thời và sai lầm nghiêm trọng. Nhưng nó cũng mang đến một cơ hội để thay đổi Kế hoạch kinh doanh của Ban Giám Đốc (Executive Committee – Exco) và thực hiện một cách tiếp cận có tổ chức, tiến triển liên tục cho chiến lược.

Các công ty hàng đầu đang bám sát các quy trình quản lý hiện tại của mình, nhưng đồng thời cũng điều chỉnh chúng để trở nên năng động và phản ứng nhanh với tình huống. Họ sẽ giảm thời gian có tính chu kỳ, và làm như vậy, doanh nghiệp sẽ luôn ở tư thế sẵn sàng hơn cho phản ứng với thay đổi bên ngoài.

Một số tổ chức đã dựa vào các kế hoạch kinh doanh liên tục – những kế hoạch được hỗ trợ bởi các dự báo và phân bổ nguồn lực dựa trên năng lực – để rà soát và phát triển kinh doanh. Đội ngũ điều hành của công ty đã tăng gấp đôi lượng nhân sự xây dựng các kế hoạch kinh doanh tốt nhất này, tăng đáng kể nhịp và cường độ của họ, trong khi vẫn giữ được tính toàn vẹn của tổ chức.

Một bước quan trọng là xác định các điểm kích hoạt và xác định các hành động sẽ thực hiện khi một vài sự kiện nhất định xảy ra. Lập kế hoạch dựa trên kịch bản đang giúp các công ty hàng đầu này bảo toàn tiền mặt, duy trì khả năng thanh toán và thúc đẩy sự kết nối của họ với khách hàng.

Đối với phần còn lại, bây giờ là thời điểm để từ bỏ vĩnh viễn các khía cạnh “vô dụng” trong kế hoạch chiến lược và phân bổ nguồn lực của công ty. Ban giám đốc có thể thực hiện 4 hành động ngay lập tức để xây dựng một kế hoạch kinh doanh trực tiếp hiệu quả, trong khi vẫn giữ được sự tin cậy trong kiểm soát và ra quyết định của mình.

Tổ chức lại việc lên kế hoạch rà soát và phát triển kinh doanh

Cuộc khủng hoảng do Covid-19 đã viết lại thực tế ở khắp các tổ chức, đòi hỏi kế hoạch kinh doanh cần được cập nhật cho việc rà soát hiện tại và phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Các CEO hàng đầu sẽ kêu gọi từng khu vực kinh doanh nhanh chóng xem xét và định hướng lại kế hoạch kinh doanh của mình.

Các giám đốc điều hành có thể bắt đầu bằng cách xác định cuộc khủng hoảng do Covid-19 sẽ ảnh hưởng đến mức độ ưu tiên của họ như thế nào. Họ sẽ nắm bắt tình hình hiện tại và lên kế hoạch hành động cho việc thực thi kinh doanh. Họ cũng sẽ phát triển một quan điểm về tương lai, hình dung lại từ vài năm trước và xem xét đại dịch Covid-19 có thể thay đổi căn bản nhu cầu của khách hàng và bối cảnh của ngành như thế nào.

Với tầm nhìn về thế giới hậu đại dịch Covid-19, Ban giám đốc có thể đưa ra định hướng để làm lại các sản phẩm của công ty, cách tiếp cận bán hàng, chuỗi cung ứng, tổ chức và mô hình hoạt động để phù hợp với giai đoạn mới.

Covid-19

Một công ty ở lĩnh vực cơ sở hạ tầng công nghệ sẽ xác định ưu tiên chính của nó trong ngắn hạn và dài hạn: lĩnh vực kinh doanh mới bắt nguồn từ các chính sách làm việc tại nhà hiện tại.

Nhằm phục vụ nhu cầu mới xuất hiện của các doanh nghiệp và đặt cược vào xu hướng bền vững của lực lượng lao động từ xa sau khi đại dịch Covid-19 kết thúc, Ban giám đốc đã truyền cảm hứng và cho phép nhóm sản phẩm nhanh chóng tạo ra các dịch vụ mới phục vụ việc trao đổi công việc từ xa.

Với mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh, các thành viên Ban giám đốc có thể sắp xếp một kế hoạch tài chính mới. Họ sẽ xem xét thực tế hiện tại và đồng ý về triển vọng kinh tế vĩ mô (ví dụ, liệu chúng ta có phải đối mặt với suy thoái nhiều quý hay suy thoái kéo dài). Ban giám đốc cũng sẽ xác định cách quản lý và phát triển kế hoạch kinh doanh sửa đổi của mình trong những tuần và tháng sắp tới.

Là bước cuối cùng trong việc xem lại kế hoạch kinh doanh, các nhà lãnh đạo sẽ làm rõ và chia sẻ kế hoạch của họ để đảm bảo, tập trung và điều phối các đội ngũ trong toàn tổ chức. Các kế hoạch kinh doanh rõ ràng cũng gửi một thông điệp mạnh mẽ đến các bên liên quan khác, bao gồm cả hội đồng quản trị, cơ quan quản lý, đối tác và khách hàng.

Các kế hoạch kinh doanh chủ động sẽ thống nhất các bên liên quan về cách tổ chức phản ứng với các thách thức liên quan đến khủng hoảng Covid-19. Trong trường hợp không có các thông tin liên lạc sớm và chủ động này, các bên liên quan có thể làm lãng phí thời gian và sự chú ý của các nhà lãnh đạo với các yêu cầu gây mất tập trung.

Tăng tốc việc trao đổi và ra quyết định

Trong thời điểm mà các điều kiện ngoại cảnh có thể thay đổi từng ngày, các nhóm lãnh đạo đã tăng tốc độ và sự linh hoạt để phản ứng với các vấn đề ngay lập tức. Các đội ngũ đi đầu đã áp dụng một nhịp độ mới, cập nhật thông tin của các cuộc họp từ hàng tháng đến hàng tuần, hoặc thậm chí hàng tuần đến hàng ngày.

Thông qua các cuộc gọi video thường xuyên và các cuộc họp ngắn hơn, họ đã tinh giản việc liên lạc nội bộ và giảm các tiêu chuẩn rườm rà cho việc ra quyết định. Ví dụ, một số ngân hàng bây giờ bắt đầu ngày mới với cuộc họp nhanh của các vị trí điều hành, trong đó nhóm nòng cốt giải quyết các vấn đề mới liên quan đến kinh doanh liên tục và sự an toàn của nhân viên.

Tuy nhiên, Ban giám đốc hàng đầu cũng đảm bảo rằng các quy trình vẫn mạnh mẽ và phù hợp. Mọi người thường chống lại sự thay đổi: một tổ chức chính trị hóa hơn trong khủng hoảng, nơi mọi người lách luật và do đó, làm suy yếu nghiêm trọng các quy trình của công ty. Phát huy tính toàn vẹn của các quy trình quản lý quan trọng báo hiệu cho tổ chức rằng, trong khi các quyết định nhanh hơn và cấp bách hơn, các “quy tắc của trò chơi” vẫn không thay đổi.

Thông qua cách thức đối phó với khủng hoảng của tổ chức, các công ty hàng đầu đang thiết lập văn hóa thử và học: thử hành động, khám phá những thách thức hoặc thành công bất ngờ và điều chỉnh để tìm ra giải pháp phù hợp.

Làm rõ những yếu tố kích hoạt trong các kịch bản và dự báo

Nhiều chính phủ trên thế giới đang cố gắng đưa ra nhiều kịch bản sau phong tỏa và các yếu tố kích hoạt sẽ mang những kịch bản đó vào thực tiễn và các doanh nghiệp cũng cần phải làm như vậy. Khi xác định lại các ưu tiên cho các kế hoạch kinh doanh trong rà soát và phát triển, các nhà lãnh đạo có thể xác định các yếu tố kích hoạt cho các tình huống trong tương lai bằng cách đặt câu hỏi như, “Điều gì sẽ khiến chúng tôi mở lại một nhà máy bị phong tỏa?”

Bằng cách phác thảo và liên kết các yếu tố kích hoạt này với các kịch bản dự báo, Ban giám đốc có thể đạt được một dự báo ở điều kiện bình thường được chia sẻ rõ ràng. Nhưng quan trọng hơn, họ sẽ có một cách sắp xếp hợp lý để đi trước các tình huống khi chúng diễn ra.

Đối với các kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty, nhiều công ty phần mềm điện toán đám mây đang xác định các ứng cử viên có thể đẩy nhanh sự phát triển thành các lĩnh vực kinh doanh liền kề mới. Họ đặt ra các chỉ số và cách thức đo lường rõ ràng về số tiền đầu tư mạo hiểm, định giá và thời gian như là các yếu tố kích hoạt để xác định khi nào một số công ty có thể cởi mở hơn cho hợp tác hoặc mua lại.

Tập trung tổ chức vào sự liên quan với khách hàng

Trong một cuộc khủng hoảng, một mối quan tâm trước mắt đối với hầu hết các công ty là thiếu tiền mặt. Nhưng thách thức quan trọng hơn, trong suốt thời gian khủng hoảng và hơn thế nữa, là thiếu sự liên quan với khách hàng của công ty.

Với mỗi hành động, các công ty sẽ chứng minh xem công ty có cần thiết hay chỉ là một sự lựa chọn của khách hàng. Ban giám đốc hàng đầu sẽ đặt sự liên quan của khách hàng hiện tại và tương lai vào trung tâm của kế hoạch kinh doanh hiện tại và cả kế hoạch phát triển mới của mình.

Đại dịch Covid-19 đã thay đổi nhanh chóng các nhu cầu và hành vi của khách hàng, và việc điều chỉnh những thay đổi đó là rất quan trọng để duy trì sự liên quan. Quan trọng không kém là sự liên quan sau khi cuộc khủng hoảng kết thúc.

Trong thời gian dịch Ebola bùng phát ở Tây Phi, việc sử dụng chuyển tiền / thanh toán qua điện thoại di động đã trở nên phổ biến, đáp ứng nhu cầu trao đổi tiền tệ nhanh chóng và an toàn. Ngay cả sau khi dịch bệnh, chuyển tiền / thanh toán qua điện thoại di động vẫn phổ biến, một minh chứng cho sự thay đổi lâu dài trong hành vi của người tiêu dùng.

Hiện nay, chúng ta đã thấy sự thay đổi tương tự. Với các bệnh viện bị quá tải bởi các ca nhiễm Covid-19, bệnh nhân mắc các bệnh khác đã chuyển sang các phòng khám chuyên khoa và nền tảng khám bệnh từ xa (telehealth) và họ có thể sẽ tiếp tục làm như vậy.

Covid-19

Trong thời gian phong tỏa, nhiều chi nhánh ngân hàng đã dựa vào nhân viên vận hành, những người quản lý việc chuyển đổi khách hàng sang trực tuyến, để phục vụ khách hàng trong một loạt các kịch bản. Trong tương lai, các ngân hàng có thể giữ mô hình này và tiếp tục đẩy khách hàng lên các nền tảng trực tuyến.

Trên tất cả các lĩnh vực, các tổ chức giành ưu thế đã định hướng lại kế hoạch kinh doanh phát triển của mình để đáp ứng khách hàng về nhu cầu và hành vi mới trong thời gian dài.

Hướng dẫn của Hội đồng quản trị cho lập kế hoạch kinh doanh có sức chống chịu tốt

Khi Ban giám đốc bước vào giai đoạn kế hoạch chiến lược, họ có thể xây dựng khả năng thích ứng lâu dài và khả năng chống chịu cho thế giới mới đầy biến động hơn xuất hiện từ đại dịch Covid-19. Tất cả bắt đầu với việc xem lại các kế hoạch kinh doanh cho hiện tại và tương lai. Hội đồng quản trị có thể hỏi những câu hỏi có có trọng tâm cao để giúp các nhà lãnh đạo khởi động kế hoạch của họ:

Bảo vệ nhân viên và các bên liên quan

  • Chúng ta đang làm gì để giữ an toàn cho nhân viên?
  • Chúng ta đang làm gì để giúp các bên liên quan (khách hàng, nhà cung cấp,…) làm điều tương tự?

Bảo vệ các bộ phận không thiết yếu của doanh nghiệp

  • Chúng ta đang làm gì để giảm bớt chi phí khi các lĩnh vực kinh doanh bị tạm ngưng hoạt động? Chúng ta có thể trì hoãn khoản đầu tư có lựa chọn?
  • Chúng ta đang làm gì để duy trì tiền mặt và thanh khoản trong thời gian này? Quản lý vốn lưu động và hàng tồn kho sẽ như thế nào?

Kích hoạt các bộ phận thiết yếu của doanh nghiệp và làm cho chúng trở nên có khả năng chống chịu tốt hơn

  • Chúng ta đang làm gì để tiếp cận khách hàng một cách bền vững và có thể mở rộng? Liệu chúng ta sẽ tung ra các dịch vụ kỹ thuật số hoặc tự phục vụ?
  • Chúng ta đang làm gì để duy trì khả năng hoạt động liên tục?
  • Chúng ta đang làm gì để duy trì hoặc định hướng lại các cách thức tiếp cận thị trường?

Định vị lại cách thức truyền thông với khách hàng

  • Chúng ta đã dừng tất cả các thông tin truyền thông không còn phù hợp trong giai đoạn khủng hoảng chưa?
  • Làm thế nào chúng ta có thể nhanh chóng bắt đầu truyền thông theo những cách hữu ích cho nhân viên, khách hàng, đối tác và các bên liên quan khác?
  • Làm thế nào chúng ta có thể vẫn có thể phù hợp với khách hàng trong và sau đại dịch Covid-19?

Rà soát lại năng lực, tài sản và nhượng quyền của chúng ta bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng

  • Chúng ta có vị trí tốt để hỗ trợ nhu cầu khách hàng ngay lập tức?
  • Ai là đối tác hoặc cộng tác viên tiềm năng mới mà chúng ta có thể cùng hỗ trợ để giải quyết nhu cầu của khách hàng?

Lập kế hoạch cho giai đoạn sau đại dịch Covid-19

  • Chúng ta đang làm gì để chuẩn bị cho một cuộc suy thoái kéo dài? Chúng ta có một cái nhìn rõ ràng, dựa trên dữ liệu của các phân khúc nhu cầu không? Chúng ta có hoạt động phối hợp để tăng tốc doanh thu và giảm chi phí không? Có phải chúng ta đang tìm kiếm cơ hội để có thêm năng lực, tuyển dụng nhân sự và quan hệ đối tác một cách chiến lược không?
  • Chúng ta có một tầm nhìn rõ ràng cho công ty và ngành công nghiệp của chúng ta sau khủng hoảng không? Những khía cạnh nào trong kinh doanh của chúng ta cần phải điều chỉnh lại để có được thành công? Chúng ta đã đánh giá các kịch bản tương lai khác nhau và xác định các điểm kích hoạt cho các hành động lớn chưa?
  • Chúng ta đang làm gì để tiến bước trong giai đoạn sau đại dịch, nơi khả năng chống chịu và trách nhiệm cộng đồng sẽ được đánh giá cao hơn? Chúng ta đang xây dựng một chuỗi cung ứng linh hoạt hơn? Có phải chúng ta đang tìm kiếm nhiều cách thức thâm nhập thị trường một cách tự lực hơn? Có phải chúng ta đặt khách hàng và nhân viên lên hàng đầu? Có phải chúng ta đang tìm kiếm nhiều quan hệ đối tác với khu vực nhà nước?

Source: Bain

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Techcombank: Sự kỳ lạ trong hành trình trở thành ngân hàng tư nhân số 1 Việt Nam

    Năm 2011, Techcombank là ngân hàng có lợi nhuận lớn nhất khối cổ phần tư nhân, nhưng vị thế chưa thuộc nhóm dẫn dắt. Mười…

    25/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Sự sụp đổ của Toshiba: Từ gã khổng lồ điện tử hàng đầu nước Nhật, phải rời bỏ thị trường laptop và bán mình cho hàng loạt đối thủ

    Toshiba là một trong những công ty điện tử hàng đầu của Nhật Bản. Tuy vậy, hiện nay, do biến động của nền kinh tế toàn cầu, họ đang phải vật lộn để tồn tại. Trong nhiều thập kỷ, Toshiba là một thương hiệu nổi tiếng về việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị điện tử gia dụng và máy tính xách tay. Gần đây, công ty này đã bất ngờ quyết định rời khỏi thị trường máy tính xách tay và bán những cổ phần còn lại của mình cho hãng Sharp.

    07/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức M&A / Gọi vốn đầu tư Sản phẩm công nghiệp Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Gỗ An Cường, công ty gỗ công nghiệp lớn nhất Việt Nam, lên sàn UpCom với mức định giá gần 8,000 tỷ VND

    Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    bool(false)