Đăng bởi Babuki JSC vào 28/07/2021

Tập đoàn Sony đang lấy lại được vẻ rực rỡ, thể hiện qua lợi nhuận ròng lần đầu tiên vượt quá 1 nghìn tỷ yên (9 tỷ USD) trong năm tài chính 2020 kết thúc vào tháng 3 năm 2021.

Kazuo Hirai, cựu giám đốc điều hành của Sony, hiện là cố vấn trưởng của công ty, đưa ra cái nhìn hậu trường về sự trẻ hóa của Sony ngay cả khi những gã khổng lồ điện tử Nhật Bản khác phải đối mặt với sự tấn công dữ dội từ các đối thủ Trung Quốc, Đài Loan và Hàn Quốc.

Kazuo Hirai, người thuyền trưởng đã tái cấu trúc thành công gã khổng lồ Sony đang trên đà suy thoái - V01

Sự suy thoái của Sony

Cách đây chưa đầy một thập kỷ, Sony cũng đang trên đà suy thoái. Khi Hirai nhậm chức chủ tịch và giám đốc điều hành vào tháng 4 năm 2012, Sony đã trải qua năm thứ 4 liên tiếp chìm trong sắc đỏ, với khoản lỗ ròng kỷ lục 456,6 tỷ yên (4,1 tỷ USD theo tỷ giá hối đoái hiện tại). Hirai phải đối mặt với những nghi ngờ nghiêm trọng về kỹ năng lãnh đạo của mình từ những người xung quanh và các cổ đông quyền lực.

Sự hoài nghi bắt nguồn từ sự nghiệp của Hirai bên ngoài hoạt động kinh doanh điện tử chính của Sony. Ông gia nhập CBS / Sony, nay được gọi là Sony Music Entertainment, vào năm 1984, trải qua hơn một thập kỷ làm việc ở đó.

Là một người thông thạo tiếng Anh nhờ được giáo dục thời thơ ấu ở Mỹ và Canada, Hirai lần đầu tiên làm việc trong lĩnh vực âm nhạc của công ty trước khi giúp xây dựng lại công ty con về trò chơi của Sony tại Mỹ, tiếp tục làm việc trong lĩnh vực trò chơi trong nhiều năm.

Hirai chỉ tham gia vào lĩnh vực kinh doanh điện tử chính của Sony khi ông được bổ nhiệm làm phó chủ tịch điều hành vào năm 2011, chỉ một năm trước khi được thăng chức lên vị trí cao nhất.

“Tôi đã nghĩ mình phải làm. Tôi không có lựa chọn nào để từ chối vị trí,” Hirai nhớ lại. Ông được giao trọng trách giám sát hoạt động điện tử với tư cách là phó chủ tịch, “Tôi nghĩ rằng sẽ không có cơ hội. Tôi đau đớn nhận ra rằng ngành kinh doanh điện tử lúc đó không có định hướng,” ông nói. “Vào thời điểm đó, chúng tôi là tấm thảm chùi chân cho Samsung Electronics và LG Electronics của Hàn Quốc. Toàn bộ tổ chức của chúng tôi thiếu tự tin.”

Một ngày nọ, khi một nhân viên thuyết trình với ban giám đốc về một mẫu TV Sony mới, Hirai đã bị sốc bởi sự thiếu tinh thần có thể làm được (can-do). Ngay từ đầu, có vẻ như công ty chỉ đang làm theo một mô thức – tung ra một chiếc TV mà không hề tự tin rằng nó có thể đánh bại Samsung hoặc các đối thủ khác của nó.

Khi Hirai nắm quyền lãnh đạo Sony, mảng kinh doanh TV của công ty đã chìm trong sắc đỏ trong 8 năm hoạt động. Những ngày vinh quang khi Sony giới thiệu những thiết bị làm kinh ngạc mọi người trên khắp thế giới, chẳng hạn như một chiếc micro TV 5 inch và một chiếc TV màn hình phẳng đời đầu, đã qua từ lâu.

Hirai xem bản trình bày ảm đạm là sự phản ánh thói quen thất bại gần đây của Sony. Đối với ông, mảng kinh doanh điện tử là biểu tượng của một “Sony đã đánh rơi mất vị thế”.

Nhưng Hirai không hài lòng với sự suy thoái của Sony. Ông đã nghiêm túc lắng nghe các nhân viên để tìm hiểu những gì họ đang nghĩ. “Các nhân viên, đặc biệt là những người trẻ, đã gia nhập Sony với niềm tự hào. Nói chuyện trực tiếp với họ, tôi nhận ra rằng công ty chỉ đơn giản là không lắng nghe họ. Ngay cả khi họ có ý tưởng, [cấp trên của họ] vẫn phớt lờ họ, ”Hirai nói.

“Tình hình rất nguy cấp. Nhưng nhìn theo cách khác, có một sự đam mê lớn. Tôi thấy rằng Sony vẫn có giá trị.”

Kazuo Hirai, người thuyền trưởng đã tái cấu trúc thành công gã khổng lồ Sony đang trên đà suy thoái - V02

Hành trình Tái cấu trúc gã khổng lồ Sony

Việc cải tổ công việc kinh doanh điện tử được yêu mến của công ty là điều không thể tránh khỏi nếu toàn bộ tập đoàn muốn được trẻ hóa. Hirai bắt đầu bằng việc áp dụng một biện pháp quyết liệt ở một nơi không thể ngờ tới: Ông đã bán trụ sở chính của Sony tại New York, Mỹ, nơi được biết đến với thiết kế độc đáo.

Mặc dù việc bán hàng là cần thiết về mặt tài chính, nhưng “việc gửi thông điệp đến nhân viên quan trọng hơn,” Hirai nói. “Công ty con ở Mỹ hoàn toàn phản đối việc bán, nhưng tôi đã nói với họ ngay lập tức bán [tòa nhà] như một tuyên bố về quyết tâm của tôi.” Sự nổi lên của Sony như một thương hiệu toàn cầu gắn liền trực tiếp với sự thành công của hoạt động kinh doanh TV tại Mỹ. Trụ sở chính, với vị trí đắc địa ở Manhattan, là hình ảnh thu nhỏ của thành công đó. Khi bán tài sản, Hirai tuyên bố rằng động lực tái cấu trúc của ông sẽ không giới hạn bất cứ lĩnh vực nào.

Cùng với đó, Sony đã bắt đầu những cải cách sâu rộng, bao gồm việc bán các mảng kinh doanh hóa chất, pin và máy tính cá nhân; lĩnh vực phụ của việc kinh doanh TV; và tinh giản khoảng 10.000 nhân sự. Trong khi những người bên ngoài cho rằng những động thái này là một dấu hiệu cho thấy Sony đang phục hồi, thì những nhân viên cũ, những người tự hào về mảng kinh doanh điện tử của công ty, lại tỏ ra kinh hoàng.

Khi Sony thông báo rằng họ sẽ bán mảng kinh doanh PC Vaio, lĩnh vực đã giúp Sony có sự hiện diện đáng kể trên thị trường, Hirai bắt đầu nhận được một loạt đề xuất bằng văn bản từ Tamotsu Iba, giám đốc tài chính đầu tiên của Sony, người đã hỗ trợ công ty từ những ngày đầu thành lập bởi Masaru Ibuka và Akio Morita. Hirai cố tình phớt lờ yêu cầu ngồi xuống và nói chuyện của Iba.

“Tóm lại, các đề xuất nói rằng: ‘Mọi thứ tốt hơn vào những ngày xưa tốt đẹp’, hoặc, ‘Không thể chấp nhận được việc ban quản lý làm “nhẹ” ngành kinh doanh điện tử.’ Cũng có một đề xuất kêu gọi bang giám đốc từ chức, bao gồm cả tôi, ”Hirai nói.

Hirai đã nghe những lời kêu gọi từ những người đã nghỉ hưu để Sony quay trở lại những ngày mà công ty được ca ngợi trên toàn thế giới về lĩnh vực kinh doanh điện tử. Ông không có ý định phủ nhận những thành tựu của Ibuka và Morita, những người đã thành lập Sony với lý tưởng cao đẹp chỉ 5 tháng sau khi Thế chiến thứ II kết thúc, thu hút những người trẻ đầy tham vọng đến với ngọn cờ của họ.

Nhưng “những cuộc gọi như vậy bây giờ chỉ đơn giản là nỗi nhớ,” Hirai nói một cách dứt khoát. “Chúng ta không còn có thể tồn tại đơn thuần bằng cách gắn bó với ‘[ý tưởng] Sony sản xuất máy nghe nhạc Walkman.’”

Trong 6 năm điều hành của Hirai, ông đã cắt giảm gần 30% biên chế của Sony, từ 162.700 nhân viên xuống còn 117.300 người. Trong các cuộc đàm phán để thoái vốn các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, Hirai đã kêu gọi những bên mua tiềm năng giữ chân công nhân, ít nhất là trong một thời gian. Tuy nhiên, Hirai thừa nhận rằng những cải cách luôn “đi kèm với nỗi đau”.

Giữa hàng loạt lời chỉ trích rằng Hirai, một người mới tham gia vào lĩnh vực kinh doanh điện tử, không thể điều hành hiệu quả với cương vị chủ tịch, ông bắt đầu vạch ra giai đoạn tái cấu trúc tiếp theo của Sony. Ông nhận ra rằng “Sony không có sứ mệnh, giá trị hay tầm nhìn nào về loại công ty mà họ muốn trở thành.” Thiết bị điện tử, trò chơi, phim, âm nhạc và các phân khúc sản phẩm khác của nó rời rạc và đang phát triển theo những hướng riêng biệt. Do đó, ông cho rằng cần phải xác định “tại sao chúng ta tồn tại và chúng ta nên tồn tại như thế nào.”

Tin rằng câu trả lời nằm trong chính công ty, Hirai đã đến thăm các nhà máy, trung tâm nghiên cứu và phát triển của Sony trên khắp thế giới, lắng nghe những gì mọi người nói. Ông ấy nhấn vào từ “kando” trong tiếng Nhật, có nghĩa là “đi rất sâu.”

“Tôi tin rằng mình có thể diễn đạt lại những gì mà mọi người từ thời những người sáng lập đã cố gắng đạt được và khơi gợi kando,” Hirai nói. Sony được thành lập với mục đích tạo ra những sản phẩm khiến mọi người phải thốt lên “Wow!” như Ibuka đã đề cập trong điều lệ của Sony. Tài liệu kêu gọi công ty thành lập một nhà máy, trong đó nhấn mạnh đến sự tự do và tinh thần cởi mở, đồng thời là nơi các kỹ sư có động lực chân thành có thể nâng cao kỹ năng về mặt kỹ thuật của họ lên mức cao nhất.

Hirai giải thích sứ mệnh của Sony là trở thành một “công ty sản xuất các sản phẩm được gắn với kando”.

Khoảng 20 năm đã trôi qua kể từ khi điện tử tiêu dùng được sử dụng rộng rãi. Trong những năm gần đây, các nhà sản xuất tiện ích trên khắp thế giới, bao gồm cả Sony, đã bị cuốn vào làn sóng hàng hóa (các sản phẩm thông thường). Tạo ra các sản phẩm mang đậm dấu ấn kando sẽ yêu cầu đặt sản phẩm của công ty khác biệt với đám đông. Ví dụ, trong mảng kinh doanh TV, Sony đã bỏ mục tiêu bán 40 triệu thiết bị mỗi năm. Có thể mang lại phản ứng cảm xúc sâu sắc từ người tiêu dùng có nghĩa là theo đuổi chất lượng hơn số lượng.

Kazuo Hirai, người thuyền trưởng đã tái cấu trúc thành công gã khổng lồ Sony đang trên đà suy thoái - V03

Chuyển giao và bước tiếp sau giai đoạn Tái cấu trúc

4 năm trong nỗ lực cải tổ của mình, Hirai từ chức chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, trao quyền vào tháng 4 năm 2018 cho Kenichiro Yoshida, người trước đây đứng đầu Sony Network Communications và từng là Giám đốc tài chính tại Sony. Giống như Hirai, Yoshida đã thăng tiến ở bên ngoài bộ phận điện tử.

Yoshida được cho là đã nói với Hirai khi đảm nhận công việc: “Tôi sẽ không phải là một “yes-man”, nhưng sẽ nói những gì tôi nên nói.”

“Đó là những gì tôi muốn,” Hirai trả lời.

Triết lý quản lý của Hirai là “trưng cầu ý kiến ​​khác với ý kiến ​​của tôi,” Hirai nói. “Bạn nên tìm những người có quan điểm khác với ý kiến ​​của bạn và để họ có tiếng nói của mình.”

Hirai đã quen với việc bị thử thách từ khi còn rất nhỏ. Khi công việc của cha đưa anh đến New York, Hirai thấy mình ở Queens khi còn là học sinh lớp một. Anh ấy đã dành thời niên thiếu để di chuyển qua lại giữa Tokyo, Toronto và San Francisco vài năm một lần.

“Đó là những năm 1960 và 1970, Hirai nhớ lại. Khi trở về Nhật Bản, ông đã rất hoang mang khi bị các giáo viên chê trách vì đã đưa ra những câu hỏi dù là nhỏ, rằng “Đây là Nhật Bản, không phải Mỹ”.

“Dù ở đâu, tôi cũng phải nhận ra rằng mình là một thiểu số,” Hirai nói. Kinh nghiệm đó đã hình thành quan điểm của Hirai về quản lý, về sự cần thiết phải khai thác sự đa dạng như một nguồn sức mạnh.

Sau khi từ chức Giám đốc điều hành, Hirai trở thành Chủ tịch của Sony. Chỉ một năm sau, vào năm 2019, ông từ chức và rời công ty.

3 năm trôi qua, người kế nhiệm của ông đã tiếp tục đi theo con đường mà Hirai đã đề ra. Với mục tiêu tạo ra “chuỗi giá trị truyền tải từ kando” bao gồm các sản phẩm và dịch vụ của Sony, Yoshida đang cố gắng tạo ra một mô hình kinh doanh kết nối hữu cơ các mặt hàng điện tử, phim ảnh, âm nhạc, trò chơi và các mảng kinh doanh khác của Sony với nhau. Ông thậm chí đã công bố một kế hoạch đầy tham vọng để mở rộng “cộng đồng quan tâm đến việc truyền tải tinh thần kando” lên 1 tỷ người.

Khi được hỏi về suy nghĩ của ông về công ty mà ông đã giúp chuyển đổi, Hirai rất kín tiếng. “Tôi có khả năng quản lý một công ty hiệu quả khi nó gặp khó khăn. Có những người giỏi hơn trong việc vạch ra các chiến lược tăng trưởng. Tôi đã rút lui khỏi thế giới kinh doanh và sẽ không bao giờ quay trở lại ”.

Nguồn: Kopico

Babuki lược dịch và hiệu đính

Từ khoá:

Sony

tái cấu trúc

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    M&A / Gọi vốn đầu tư Case study Tin tức

    NUỐT CÁ LỚN: thương vụ M&A 67 tỷ đô, lớn nhất trong lịch sử công nghệ giữa Dell và EMC

    “Canh bạc” M&A kinh điển của Dell khiến giới công nghệ toàn cầu ngả mũ: Đi vay 48,6 tỷ USD để “nuốt cá lớn” EMC, cứu công ty khỏi cuộc thoái trào máy PC

    06/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Techcombank: Sự kỳ lạ trong hành trình trở thành ngân hàng tư nhân số 1 Việt Nam

    Năm 2011, Techcombank là ngân hàng có lợi nhuận lớn nhất khối cổ phần tư nhân, nhưng vị thế chưa thuộc nhóm dẫn dắt. Mười…

    25/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Sự sụp đổ của Toshiba: Từ gã khổng lồ điện tử hàng đầu nước Nhật, phải rời bỏ thị trường laptop và bán mình cho hàng loạt đối thủ

    Toshiba là một trong những công ty điện tử hàng đầu của Nhật Bản. Tuy vậy, hiện nay, do biến động của nền kinh tế toàn cầu, họ đang phải vật lộn để tồn tại. Trong nhiều thập kỷ, Toshiba là một thương hiệu nổi tiếng về việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị điện tử gia dụng và máy tính xách tay. Gần đây, công ty này đã bất ngờ quyết định rời khỏi thị trường máy tính xách tay và bán những cổ phần còn lại của mình cho hãng Sharp.

    07/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức M&A / Gọi vốn đầu tư Sản phẩm công nghiệp Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Gỗ An Cường, công ty gỗ công nghiệp lớn nhất Việt Nam, lên sàn UpCom với mức định giá gần 8,000 tỷ VND

    Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch

    Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đã chia sẻ về hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch và trở thành công ty số 1 trong ngành khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho dù toàn ngành thời trang và hàng xa xỉ bị ảnh hưởng mạnh vì Covid.

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)