Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Sự bùng phát của Covid-19 đã quét qua toàn cầu như cháy rừng. Trong khi một số người đang chiến đấu với virus trong các cơ sở y tế, những người khác đang cố gắng bằng cách thực hiện giãn cách xã hội. Điều này khiến chúng ta tin vào lý thuyết thiên nga đen, tức là một sự kiện bất ngờ nhưng có xu hướng gây ra hậu quả lớn.

Cuối cùng, mọi thứ đang mất dần trật tự và nền kinh tế toàn cầu cũng đang phải chịu đựng sự bất ổn và kế hoạch kinh doanh liên tục trở thành một trận chiến khó khăn.

Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao cho chúng ta một bức tranh rõ ràng về tình hình nghiêm trọng gần kề này.

“Vào tháng 3, tỷ lệ thất nghiệp tăng 0,9 điểm % lên 4,4%. Đây là mức tăng lớn nhất trong tháng kể từ tháng 1 năm 1975, khi mức tăng cũng là 0,9 điểm”.

– Bộ Lao động Hoa Kỳ

Cho đến thời điểm hiện tại, khả năng phục hồi của tổ chức bao gồm các loại gián đoạn kinh doanh khác nhau, chẳng hạn như thiệt hại về cơ sở hạ tầng quan trọng, tấn công an ninh, ngừng hoạt động mạng và sự cố phần cứng / phần mềm. Nhưng, đại dịch Covid-19 đưa chúng ta đến sự lựa chọn của Hobson (lựa chọn miễn phí, trong đó chỉ có một lựa chọn, chỉ có thể “chọn nó hoặc không có gì cả”.) với cách thức làm việc từ xa.

Để cách thức làm việc từ xa này hiệu quả, cần thiết kế lại kế hoạch kinh doanh liên tục với một cách tiếp cận thực tế hơn. Việc lập kế hoạch kinh doanh liên tục sẽ đòi hỏi sự kết hợp giữa các chiến lược công nghệ và kinh doanh để tạo ra giá trị bền vững lâu dài cho doanh nghiệp của bạn.

Để bắt đầu, bạn sẽ phải thành lập một nhóm lên kế hoạch để đưa ra một số quyết định quan trọng trong những thời điểm không thuận lợi này. Rốt cuộc, ngồi nhàn rỗi và chờ cơn bão đến cuối cùng sẽ không thể đối phó tốt. Thay vào đó là xây dựng một chiến lược để tiếp tục sống sót.

“Người thất bại trong việc lên kế hoạch đang lên kế hoạch cho việc thất bại”.

– Winston Churchill

Chiến lược năm giai đoạn để lập ra một kế hoạch kinh doanh liên tục mạnh mẽ

Đây là một chiến lược gồm năm bước được Gartner giới thiệu để giúp xác định lại ý tưởng về công việc, bất kể phải mất bao nhiêu thời gian chờ “đêm dài” này kết thúc. Mục tiêu là để thực hiện một chiến lược phục hồi mạnh mẽ sẽ giúp doanh nghiệp của bạn phát triển trong thời gian tới.

Kế hoạch liên tục kinh doanh trong thời kỳ COVID-19

Phân tích ảnh hưởng của gián đoạn kinh doanh do COVID-19

1. Xác định lại mô hình kinh doanh

Trong những thời kỳ ảm đạm khi nền kinh tế rơi vào giai đoạn suy thoái, tình hình tài chính của thế giới đang bị đe dọa. Ít nhất, doanh nghiệp của bạn có thể duy trì hoạt động bằng cách xác định lại mô hình kinh doanh truyền thống. Sự gián đoạn bởi Covid-19 đang thúc đẩy sự rung chuyển trong cách thức hoạt động của doanh nghiệp.

Giai đoạn một bao gồm phân tích mô hình kinh doanh liên tục hiện tại của bạn bằng cách đặt câu hỏi có liên quan tập trung vào khách hàng, đề xuất giá trị, khả năng của nguồn nhân lực và hạn chế tài chính.

Những câu hỏi được đề xuất:

  • Làm thế nào để quản lý một cách hiệu quả các dự án đang diễn ra?
  • Làm thế nào để đối phó với tâm lý và suy nghĩ đã thay đổi của khách hàng và nhân viên của bạn?
  • Làm thế nào bạn có thể hưởng lợi từ công nghệ để duy trì hiệu quả truyền thông trong hệ thống phân cấp của tổ chức?
  • Làm thế nào có thể quản lý để thúc đẩy năng suất trong khi vướng vào các hạn chế chi phí?
  • Làm việc từ xa hiện tại có hỗ trợ truy cập vào World Wide Web và công nghệ cần thiết để duy trì nguồn nhân lực không?
  • Điều gì nên được thiết kế lại liên quan đến giá trị, tầm nhìn và tư duy của công ty?

Tình huống hiện tại mang đến nhiều ý tưởng về những cách mới để phát triển và đưa ra các cam kết công việc.

Rõ ràng là mô hình kinh doanh hiện tại sẽ không còn phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Vì vậy, nhóm lên kế hoạch có trách nhiệm phân tích từng khía cạnh và đặt câu hỏi đúng trước khi đưa ra kế hoạch kinh doanh liên tục.

  • Có thể thiết lập một mạng lưới đội ngũ làm việc từ xa không?
  • Cần phải làm gì với các hoạt động kinh doanh đang vận hành trơn tru?
  • Làm thế nào có thể đảm bảo liên lạc và hợp tác liên tục giữa các đội nhóm?
  • Tất cả những rủi ro và sự không chắc chắn liên quan là gì?
  • Làm thế nào có thể đảm bảo hiệu quả của các dự án đang chạy?
  • Làm thế nào các quyết định được thực hiện sẽ ảnh hưởng đến các đội ngũ nói chung?

Nhóm lên kế hoạch tổ chức các cuộc thảo luận và các nhóm trong các phòng ban cũng được kết nối để nhận phản hồi.

2. Nhận ra sự không chắc chắn

Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược nên được áp dụng để đo lường sự không chắc chắn của tổ chức của bạn bằng cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa, tức là phân tích SWOT.

Xác định lại công việc có nghĩa là xác định và giải quyết các vấn đề và cơ hội chưa từng thấy trong công việc, cho tất cả mọi người ở mọi cấp độ và mọi lúc.

– John Hagel, đồng chủ tịch của trung tâm Deloitte LLP.

Phân tích SWOT thường được tiến hành khi cần đưa ra quyết định và ghi nhớ về sự bùng phát của Covid-19, đây có thể là bước tiến tốt nhất của bạn.

Kế hoạch liên tục kinh doanh trong thời kỳ COVID-19

Phân tích phải được thiết kế theo ba chiều – Công việc, Lực lượng lao độngNơi làm việc. Nhóm lập kế hoạch cần thiết kế các chiều này dựa trên kết quả phân tích SWOT để kế hoạch kinh doanh liên tục có thể được khớp nối lại từ góc độ mới.

3. Đánh giá tác động tổng thể

Phân tích SWOT sẽ đưa ra sự rõ ràng về những điều không chắc chắn, điều này có thể giúp đo lường thêm tác động của động lực thay đổi đối với doanh nghiệp của bạn. Với thông tin mới này, tổ chức của bạn có thể giảm đáng kể mức độ nhầm lẫn.

Bắt buộc phải phân tích sự không chắc chắn xung quanh các tham số cấp vi mô, bắt đầu bằng:

  • Bạn có đủ khả năng để chịu hậu quả của những điều không chắc chắn này?
  • Bằng những cách nào bạn nghĩ rằng sự không chắc chắn có thể phát triển trong những thời điểm chưa từng có này?
  • Làm thế nào sự phát triển của sự không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn?
  • Bạn có thể làm gì để giải quyết những bất ổn đang phát triển này?

Có một sự hiểu biết rộng về tác động của sự không chắc chắn có thể thúc đẩy nỗ lực của bạn trong việc tạo ra một kế hoạch backup (dự phòng) nghiêm ngặt. 

4. Đề xuất thay đổi thiết kế tổ chức

Lập kế hoạch trước khi thay đổi thiết kế cho tổ chức của bạn. Chẳng hạn, bạn dự định định hình lại mô hình công việc như thế nào? Những chiến lược nào bạn đề xuất? Bao gồm các hạn chế về ngân sách và phân bổ vào thời điểm này cũng đóng vai trò chính trong việc định hình lại mô hình kinh doanh.

Cho đến nay, các Giám đốc công nghệ thông tin luôn có trách nhiệm phân bổ một phần ngân sách theo hướng duy trì hoạt động kinh doanh. Nhưng lần này, họ cần phân phối lại ngân sách giữa hoạt động kinh doanh và đổi mới. Hầu hết các tổ chức thúc đẩy bởi kỹ thuật số đã làm điều đó trong một thời gian dài.

Các tổ chức tiên phong kỹ thuật số phân bổ ít hơn một nửa ngân sách của họ (47%) cho hoạt động kinh doanh và 26% cho đổi mới.

– Deloitte

Mục tiêu tổng thể của giai đoạn thay đổi thiết kế:

  • Đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, khách hàng và nhân viên;
  • Thúc đẩy sự đổi mới bằng cách chuyển sang mô hình kinh doanh mới;
  • Đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh trong kịch bản hiện tại cũng như hậu khủng hoảng.

5. Thực hiện thay đổi thiết kế

Cuối cùng, đã đến lúc quyết định thay đổi thiết kế sẽ mang lại giá trị tối đa cho doanh nghiệp của bạn. Nhóm lên kế hoạch cần phân tích mọi thay đổi thiết kế và đo lường tính khả thi của nó khi tiến lên một bước để tiến tới lập kế hoạch và thực hiện khả năng phục hồi.

Một kịch bản phục hồi cần sự liên kết những đội ngũ hàng đầu. Nó phải ưu tiên quản lý cấp cao, hoặc nó không hoạt động.

– Kevin Laczkowski, Đối tác cao cấp, McKinsey & Co.

Các thay đổi thiết kế nên tập trung vào văn hóa làm việc hợp tác trong khi vẫn tuân thủ các nguyên tắc và giá trị linh hoạt. Bạn thậm chí có thể thành lập một nhóm phản ứng nhanh từ xa để đảm bảo doanh nghiệp và công nghệ của bạn hoạt động song song để cung cấp tốc độ và chất lượng.

Kết luận

Sự gián đoạn COVID-19 đã và đang tấn công chúng ta. Các nền kinh tế đang bị ảnh hưởng, thất nghiệp đang tăng lên và các doanh nghiệp đang phá sản dần, những bất ổn đang tăng lên. Chúng ta chỉ có thể hy vọng rằng đại dịch sẽ sớm qua đi, nhưng, bây giờ, chúng ta cần vượt qua cơn bão bằng cách thực hiện một số biện pháp phi thường.

Học hỏi và phát triển là chìa khóa để tiếp tục kinh doanh. Các giai đoạn được thảo luận ở trên có thể không cung cấp cho bạn các giao thức chính xác để làm theo nhưng chắc chắn sẽ giúp tổ chức của bạn có được hướng đi. Bạn có thể tiếp tục là tác nhân của sự thay đổi khi những khía cạnh mới xuất hiện.

Và, nếu cuộc sống tiếp diễn, thì tại sao chúng ta phải dừng lại?

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI

Theo NetSolution – Drafting a Business Continuity Plan During COVID-19 – A Five Phase Strategy

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp Chuyển đổi số Tài liệu

    [Visual] Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    Để có được mức lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm 2021 đạt 736 tỷ đồng, PNJ đã trải qua những giai đoạn tái cấu trúc đầy chông gai những năm trước đó.

    26/08/2021 • Kathy Trần
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng khi áp dụng ERP 8,3 triệu USD

    Công ty luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến, giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Group của Forrest Li tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á

    Sea Group có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi dẫn đầu về IoT

    Xiaomi đã chuyển đổi để trở thành công ty IoT tiêu dùng lớn nhất thế giới vào năm 2020, với doanh thu vượt qua 37 tỷ USD và hơn 210 triệu thiết bị IoT.

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh Chuyển đổi số M&A / Gọi vốn đầu tư

    Chiến lược đằng sau thương vụ mua bán và sáp nhập 27,7 tỷ USD giữa Salesforce và Slack

    Các nhà lãnh đạo công nghệ ngày nay đối mặt với quyết định chiến lược tương tự như Slack: Khi nào bạn nên đi một mình? Khi nào thì nên sáp nhập?

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    Chiến lược tăng trưởng đột phá của Slack

    Slack có thể tự hào rằng IBM, Oracle, Target, BBC và các công ty khác trong Fortune 100 là khách hàng của họ mà họ không cần chi nhiều tiền cho tiếp thị.

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Chiến lược thâm nhập thị trường

    Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á

    Cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà một số cựu nhân sự của công ty gọi là “tình trạng khẩn cấp liên tục”, cho phép nó lặp lại nhanh hơn và đưa ra các giải pháp tốt hơn cho thị trường

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Case study M&A / Gọi vốn đầu tư Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Văn hóa doanh nghiệp thời đại mới đã thay đổi vận mệnh của quỹ đầu tư Mekong Capital

    Quỹ đầu tư mạo hiểm của Chris Freund (Mekong Capital) từng rơi vào khủng hoảng và đã thực hiện một số biện pháp khá kỳ lạ nhằm giải cứu cho quỹ của mình.

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Case study Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Kazuo Hirai, người tái cấu trúc thành công gã khổng lồ Sony đang suy thoái

    Tập đoàn Sony lấy lại được vẻ rực rỡ, thể hiện qua lợi nhuận ròng lần đầu tiên vượt quá 1 nghìn tỷ yên (9 tỷ USD) trong năm tài chính 2020 kết thúc vào tháng 3 năm 2021.

    28/07/2021 • Babuki JSC