Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Ma trận GE McKinsey cùng với Mô hình Mckinsey 7s là hai công cụ chiến lược nổi tiếng, được phát triển bởi ông lớn trong ngành tư vấn McKinsey.

Ma trận GE McKinsey cung cấp cách tiếp cận có hệ thống cho các tập đoàn kinh doanh đa ngành, giúp họ sắp xếp ưu tiên đầu tư giữa các đơn vị kinh doanh (Business Unit – BU) của mình.

Hiểu công cụ Ma trận GE McKinsey

Trong thế giới kinh doanh, giống như bất kỳ nơi nào khác, vấn đề khan hiếm tài nguyên đang ảnh hưởng đến các quyết định mà các công ty đưa ra. Với nguồn lực hạn chế, nhưng nhiều cơ hội sử dụng chúng, các doanh nghiệp cần chọn cách sử dụng tiền mặt / nguồn lực tốt nhất. Cuộc chiến đầu tư diễn ra ở mọi cấp độ của công ty: giữa các đội, bộ phận chức năng, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh. Câu hỏi đầu tư vào đâu và bao nhiêu là một vấn đề đau đầu đối với những người phân bổ nguồn lực.

Điều này ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh đa dạng như thế nào? Nhiều công ty kinh doanh quản lý danh mục đầu tư kinh doanh phức tạp, với số lượng 50, 60 hoặc 100 sản phẩm và dịch vụ. Các sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh khác nhau về những gì họ làm, hiệu suất hoặc triển vọng trong tương lai.

Điều này làm cho rất khó để đưa ra quyết định trong đó sản phẩm mà công ty nên đầu tư. Ít nhất, thật khó cho đến khi ma trận BCG và ma trận GE McKinsey phiên bản cải tiến của nó xuất hiện để giúp đỡ. Những công cụ này đã giải quyết vấn đề bằng cách so sánh các đơn vị kinh doanh và phân loại chúng cho các nhóm đáng đầu tư vào hoặc các nhóm nên được thu hoạch hoặc thoái vốn.

Vào những năm 1970, General Electric đã quản lý một danh mục lớn các sản phẩm không liên quan và phức tạp và không hài lòng về lợi nhuận từ các khoản đầu tư. Vào thời điểm đó, các công ty thường dựa vào các dự báo về dòng tiền trong tương lai, tăng trưởng thị trường trong tương lai hoặc một số dự đoán tương lai khác để đưa ra quyết định đầu tư. Đây là một phương pháp không đáng tin cậy để phân bổ nguồn lực.

Do đó, GE đã tham khảo ý kiến ​​của McKinsey & Company và kết quả là khung chín ô được thiết kế. Ma trận GE McKiney vẽ các BU trên 9 ô cho biết liệu công ty nên đầu tư, nên thu hoạch / thoái vốn hay nghiên cứu thêm về sản phẩm và đầu tư vào nó nếu vẫn còn một số tài nguyên. Các BU được đánh giá trên hai trục: sức hấp dẫn của ngành và sức cạnh tranh của một đơn vị.

Mức độ hấp dẫn ngành (trục đứng của ma trận)

Sức hấp dẫn của ngành cho thấy công ty sẽ khó khăn hay dễ dàng như thế nào để cạnh tranh trên thị trường và kiếm được lợi nhuận. Ngành càng có nhiều lợi nhuận thì càng trở nên hấp dẫn. Khi đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, các nhà phân tích nên xem xét một ngành sẽ thay đổi như thế nào trong dài hạn thay vì trong tương lai gần, bởi vì các khoản đầu tư cần thiết cho sản phẩm thường đòi hỏi sự cam kết lâu dài.

Sức hấp dẫn của ngành bao gồm nhiều yếu tố quyết định chung mức độ cạnh tranh. Không có danh sách xác định nào về các yếu tố nên được đưa vào để xác định mức độ hấp dẫn của ngành, nhưng những yếu tố sau đây là phổ biến nhất:

  • Tốc độ tăng trưởng dài hạn
  • Quy mô ngành
  • Lợi nhuận của ngành: rào cản gia nhập, rào cản rút lui, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của người mua, mối đe dọa của sản phẩm thay thế và các sản phẩm bổ sung có sẵn
  • Cấu trúc ngành
  • Thay đổi vòng đời sản phẩm
  • Thay đổi nhu cầu
  • Xu hướng giá
  • Các yếu tố môi trường vĩ mô
  • Tính thời vụ
  • Mức độ sẵn có của lao động
  • Phân khúc thị trường

Năng lực cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh hoặc một sản phẩm (trục ngang của ma trận)

Dọc theo trục X, ma trận GE McKinsey đo mức độ cạnh tranh, một đơn vị kinh doanh cụ thể chống lại các đối thủ của nó. Nói cách khác, các nhà quản lý cố gắng xác định liệu một đơn vị kinh doanh có lợi thế cạnh tranh bền vững (hoặc ít nhất là lợi thế cạnh tranh tạm thời) hay không. Nếu công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững, câu hỏi tiếp theo là: “Nó có thể duy trì được bao lâu?”

Các yếu tố sau quyết định năng lực cạnh tranh của đơn vị kinh doanh:

  • Tổng thị phần
  • Tăng trưởng thị phần so với các đối thủ
  • Sức mạnh thương hiệu
  • Lợi nhuận của công ty
  • Lòng trung thành của khách hàng
  • Tài nguyên hoặc khả năng VRIO (nguồn lực)
  • Sức mạnh đơn vị kinh doanh của bạn trong việc đáp ứng các yếu tố thành công quan trọng của ngành
  • Sức mạnh của chuỗi giá trị
  • Mức độ khác biệt của sản phẩm
  • Sản xuất linh hoạt

Ưu điểm của ma trận GE McKinsey

  • Giúp ưu tiên các nguồn lực hạn chế để đạt được lợi nhuận tốt nhất.
  • Người quản lý nhận thức rõ hơn về cách thức hoạt động của sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh của mình.
  • Khung danh mục đầu tư kinh doanh theo mô hình này phức tạp hơn so với ma trận BCG.
  • Xác định các bước chiến lược mà công ty cần thực hiện để cải thiện hiệu suất của danh mục đầu tư kinh doanh.

Nhược điểm của ma trận GE McKinsey

  • Yêu cầu một nhà tư vấn hoặc một người có kinh nghiệm cao để xác định sức hấp dẫn của ngành và điểm mạnh của đơn vị kinh doanh chính xác nhất có thể.
  • Tốn kém để tiến hành.
  • Không tính đến các hiệp lực có thể tồn tại giữa hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.

Phân tích thông tin

Có những ý nghĩa đầu tư khác nhau trong ma trận GE McKinsey mà bạn nên tuân theo, tùy thuộc vào ô nào mà đơn vị kinh doanh của bạn đã được vẽ. Có 3 nhóm: đầu tư / tăng trưởng, chọn lọc / lợi nhuận và thu hoạch / thoái vốn. Mỗi nhóm cho biết bạn nên làm gì với các khoản đầu tư của mình.

Ý nghĩa đầu tư
Nhóm trong ma trận Đầu tư / Tăng trưởng Chọn lọc / Lợi nhuận Thu hoạch / Thoái vốn
Đầu tư hay không? Chắc chắn đầu tư Đầu tư nếu có tiền và tình hình của đơn vị kinh doanh có thể được cải thiện Đầu tư vừa đủ để duy trì hoạt động của đơn vị kinh doanh hoặc thoái vốn

Đầu tư / Phát triển

Các công ty nên đầu tư vào các đơn vị kinh doanh rơi vào các ô này trong ma trận GE McKinsey vì hứa hẹn lợi nhuận cao nhất trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này sẽ cần rất nhiều tiền mặt vì chúng hoạt động trong các ngành công nghiệp đang phát triển và sẽ phải duy trì hoặc tăng thị phần.

Điều cần thiết là cung cấp càng nhiều tài nguyên càng tốt cho BU để không có ràng buộc nào cho chúng phát triển. Các khoản đầu tư nên được cung cấp cho R & D, quảng cáo, mua lại và tăng năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.

Chọn lọc / Lợi nhuận

Bạn chỉ nên đầu tư vào các BU này trong ma trận GE McKinsey nếu bạn còn tiền sau các khoản đầu tư vào nhóm đơn vị kinh doanh đầu tư / phát triển và nếu bạn tin rằng BU sẽ tạo ra tiền mặt trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này thường được coi là cuối cùng vì có rất nhiều điều không chắc chắn với chúng.

Nguyên tắc chung là đầu tư vào các đơn vị kinh doanh hoạt động ở các thị trường lớn và không có nhiều người chơi chiếm lĩnh thị trường, vì vậy các khoản đầu tư sẽ giúp dễ dàng giành được thị phần lớn hơn.

Thu hoạch / Thoái vốn

Các đơn vị kinh doanh đang hoạt động trong các ngành kém hấp dẫn, không có lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc không có khả năng đạt được nó và đang thực hiện tương đối kém rơi vào các ô thu hoạch / thoái vốn. Các công ty nên làm gì với các đơn vị kinh doanh này?

  • Đầu tiên, nếu đơn vị kinh doanh tạo ra tiền mặt dư thừa, các công ty nên đối xử với chúng giống như các đơn vị kinh doanh rơi vào ô bò sữa trong ma trận BCG. Điều này có nghĩa là các công ty nên đầu tư vào các đơn vị kinh doanh này vừa đủ để giữ cho chúng hoạt động và thu hoạch tất cả tiền mặt do nó tạo ra. Nói cách khác, đáng để đầu tư vào kinh doanh như vậy, miễn là đầu tư vào chúng không vượt quá số tiền từ chúng tạo ra.
  • Thứ hai, các đơn vị kinh doanh chỉ làm ăn thua lỗ nên được thoái vốn. Nếu điều đó không thể và không có cách nào để biến các khoản lỗ thành lợi nhuận, công ty nên thanh lý đơn vị kinh doanh.

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI. Chúng tôi sẽ phản hồi sớm nhất!

Nguồn: GE McKinsey Matrix

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Chiến lược Chuyển đổi số

    4 chiến lược doanh nghiệp trong thế giới kỹ thuật số

    Thay vì chỉ thích nghi, chúng ta cần hợp tác sâu rộng và thúc đẩy các chuyển đổi dựa trên kỹ năng. Những cá nhân và doanh nghiệp không thay đổi sẽ khó tồn tại.

    22/02/2022 • Babuki JSC
    Chiến lược Marketing / CX

    CEO Facebook: “Metaverse là biên giới tiếp theo trong việc kết nối con người”

    Nhân dịp Facebook Inc đổi tên thành Metaverse Platforms Inc, Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, đã viết một bức thư trên tài khoản Facebook của anh. Bài viết này biên dịch lại toàn bộ nội dung bức thư.

    29/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Group của Forrest Li tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á

    Sea Group có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi dẫn đầu về IoT

    Xiaomi đã chuyển đổi để trở thành công ty IoT tiêu dùng lớn nhất thế giới vào năm 2020, với doanh thu vượt qua 37 tỷ USD và hơn 210 triệu thiết bị IoT.

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh Chuyển đổi số M&A / Gọi vốn đầu tư

    Chiến lược đằng sau thương vụ mua bán và sáp nhập 27,7 tỷ USD giữa Salesforce và Slack

    Các nhà lãnh đạo công nghệ ngày nay đối mặt với quyết định chiến lược tương tự như Slack: Khi nào bạn nên đi một mình? Khi nào thì nên sáp nhập?

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    Chiến lược tăng trưởng đột phá của Slack

    Slack có thể tự hào rằng IBM, Oracle, Target, BBC và các công ty khác trong Fortune 100 là khách hàng của họ mà họ không cần chi nhiều tiền cho tiếp thị.

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Chiến lược thâm nhập thị trường

    Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á

    Cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà một số cựu nhân sự của công ty gọi là “tình trạng khẩn cấp liên tục”, cho phép nó lặp lại nhanh hơn và đưa ra các giải pháp tốt hơn cho thị trường

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Tài liệu Chiến lược Chiến lược thâm nhập thị trường

    Ebook – Chiến lược thâm nhập thị trường P2

    Cuốn ebook phân tích 8 cách thâm nhập thị trường, 3 kiểu chiến lược và 5 bước xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường cho doanh nghiệp.

    24/07/2021 • Babuki JSC
    Chuyển đổi số Chiến lược

    6 lý do hàng đầu khiến doanh nghiệp chuyển đổi số thất bại

    Bài viết đúc kết 6 lý do khiến nhiều doanh nghiệp chuyển đổi số thất bại và những gợi ý giúp doanh nghiệp tránh những sai lầm này.

    20/07/2021 • Babuki JSC