Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Bên cạnh Ma trận GE McKinsey, mô hình McKinsey 7s của công ty tư vấn này cũng là công cụ rất hữu dụng.

Mô hình McKinsey 7s là một công cụ phân tích thiết kế tổ chức của công ty bằng cách xem xét 7 yếu tố nội bộ chính: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, giá trị chung, phong cách, nhân viên và kỹ năng, để xác định xem chúng có được liên kết hiệu quả và cho phép tổ chức đạt được mục tiêu hay không.

Hiểu mô hình Mckinsey 7s

Mô hình McKinsey 7s được phát triển vào những năm 1980 bởi các chuyên gia tư vấn của McKinsey: Tom Peters, Robert Waterman và Julien Philips, với sự giúp đỡ của Richard Pascale và Anthony G. Athos. Kể từ khi ra mắt, mô hình này đã được sử dụng rộng rãi bởi các học giả và các chuyên gia và vẫn là một trong những công cụ hoạch định chiến lược phổ biến nhất.

Nó thể hiện sự nhấn mạnh vào nguồn nhân lực (Yếu tố mềm “S”), thay vì các yếu tố hữu hình cho sản xuất lớn: vốn, cơ sở hạ tầng và thiết bị, như một chìa khóa mang lại hiệu suất cao hơn cho tổ chức. Mục tiêu của mô hình là chỉ ra làm thế nào 7 yếu tố của công ty: Cấu trúc, Chiến lược, Kỹ năng, Nhân viên, Cách thức quản trị, Hệ thống và Các giá trị chung có thể được liên kết với nhau để đạt được hiệu quả trong một công ty.

Điểm mấu chốt của mô hình là tất cả 7 yếu tố được liên kết với nhau và sự thay đổi trong một yếu tố đòi hỏi phải thay đổi các yếu tố còn lại để công ty hoạt động hiệu quả.

Dưới đây bạn có thể tìm thấy mô hình McKinsey 7s, đại diện cho các kết nối giữa 7 yếu tố và chia chúng thành ‘Soft Ss’ và ‘Hard Ss’. Hình dạng của mô hình nhấn mạnh tính liên kết của các yếu tố.

Mô hình McKinsey 7s

Mô hình McKinsey 7s

Mô hình McKinsey 7s có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp và là một công cụ có giá trị khi cần câu trả lời trong thiết kế tổ chức. Việc sử dụng phổ biến nhất của mô hình là:

  • Để thúc đẩy thay đổi tổ chức.
  • Để giúp thực hiện chiến lược mới.
  • Để xác định cách mỗi yếu tố có thể thay đổi trong tương lai.
  • Để tạo điều kiện cho việc sáp nhập các công ty

Yếu tố 7s

Trong mô hình McKinsey, 7 yếu tố của tổ chức được chia thành các yếu tố ‘soft’ và ‘hard’. Các yếu tố ‘hard‘ bao gồm: Chiến lược, Cấu trúc và Các hệ thống. Các yếu tố ‘soft‘ bao gồm: Phong cách, Nhân viên, Kỹ năng và Các giá trị chia sẻ. Các yếu tố ‘hard’ dễ xác định và quản lý hơn nhiều so với các yếu tố ‘soft’. Mặt khác, các yếu tố ‘soft’, mặc dù khó quản lý hơn, là nền tảng của tổ chức và có nhiều khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chiến lược là một kế hoạch được phát triển bởi một công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và cạnh tranh thành công trên thị trường. Chiến lược liên kết tốt có ý nghĩa gì trong mô hình McKinsey 7s?

Nhìn chung, một chiến lược tốt là một chiến lược rõ ràng, có tính dài hạn, giúp đạt được lợi thế cạnh tranh và được củng cố bởi tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị mạnh mẽ. Nhưng khó có thể nói liệu chiến lược như vậy có phù hợp với các yếu tố khác hay không khi phân tích riêng lẻ. Vì vậy, chìa khóa trong mô hình McKinsey 7s không phải là nhìn vào công ty để tìm ra chiến lược, cấu trúc, hệ thống… mà là xem nó có phù hợp với các yếu tố khác không.

Ví dụ, chiến lược ngắn hạn thường là một lựa chọn kém cho một công ty nhưng nếu nó phù hợp với 6 yếu tố khác, thì nó có thể cung cấp kết quả mạnh mẽ.

Cấu trúc thể hiện cách thức tổ chức các bộ phận và đơn vị kinh doanh và bao gồm thông tin về ai báo cáo cho ai. Nói cách khác, cấu trúc là sơ đồ tổ chức của công ty. Nó cũng là một trong những yếu tố dễ thấy nhất và dễ thay đổi của mô hình.

Các hệ thống là các quy trình và quy định của công ty, cho thấy các hoạt động kinh doanh hàng ngày và cách đưa ra quyết định. Các hệ thống là lĩnh vực của công ty quyết định cách thức kinh doanh được thực hiện và nó phải là trọng tâm chính cho các nhà quản lý trong quá trình thay đổi tổ chức.

Kỹ năng là những khả năng mà các nhân viên của công ty thực hiện rất tốt. Chúng cũng bao gồm khả năng và năng lực. Trong quá trình thay đổi tổ chức, câu hỏi thường đặt ra là những kỹ năng nào công ty sẽ thực sự cần để củng cố chiến lược mới hoặc cấu trúc mới.

Yếu tố nhân viên liên quan đến loại hình và số lượng nhân viên mà một tổ chức sẽ cần và cách họ sẽ được tuyển dụng, đào tạo, động viên và khen thưởng.

Phong cách đại diện cho cách công ty được quản lý bởi ban giám đốc, cách họ tương tác, những hành động họ thực hiện và giá trị biểu tượng của họ. Nói cách khác, đó là phong cách quản trị của các nhà lãnh đạo công ty.

Giá trị được chia sẻ là cốt lõi của mô hình McKinsey 7s. Chúng là các chuẩn mực và tiêu chuẩn hướng dẫn hành vi của nhân viên và hành động của công ty và do đó, là nền tảng của mọi tổ chức.

Các tác giả của mô hình nhấn mạnh rằng tất cả các yếu tố phải được coi trọng như nhau để đạt được kết quả tốt nhất.

Ứng dụng của mô hình McKinsey 7s

Mô hình McKinsey 7s thường được sử dụng khi thiết kế và hiệu quả của tổ chức bị đặt dấu hỏi. Rất dễ hiểu mô hình nhưng khó hơn nhiều khi áp dụng nó cho tổ chức của bạn, do một sự hiểu lầm phổ biến về các yếu tố nên được liên kết tốt sẽ như thế nào.

Các bước hỗ trợ trong việc áp dụng mô hình này:

Bước 1. Xác định các khu vực không được liên kết hiệu quả

Trong bước đầu tiên, mục tiêu của bạn là xem xét các yếu tố 7s và xác định xem chúng có được liên kết hiệu quả với nhau không. Sau khi bạn trả lời các câu hỏi liên quan, bạn nên tìm kiếm những khoảng trống, sự không nhất quán và điểm yếu giữa các mối quan hệ của các yếu tố.

Ví dụ: bạn đã thiết kế chiến lược dựa trên giới thiệu sản phẩm nhanh chóng nhưng cấu trúc ma trận với các mối quan hệ xung đột cản trở điều đó, dẫn đến một cuộc xung đột đòi hỏi phải thay đổi chiến lược hoặc cấu trúc.

Bước 2. Xác định thiết kế tổ chức tối ưu

Với sự giúp đỡ từ ban giám đốc, bước thứ hai của bạn là tìm ra thiết kế tổ chức hiệu quả mà bạn muốn đạt được. Bằng cách xác định sự liên kết mong muốn, bạn có thể đặt mục tiêu của mình và lên các kế hoạch hành động dễ dàng hơn nhiều. Bước này không đơn giản như xác định 7 yếu tố hiện đang được sắp xếp trong tổ chức của bạn vì một vài lý do.

Trước tiên, bạn cần tìm sự liên kết tối ưu tốt nhất mà hiện tại bạn chưa biết, vì vậy nó đòi hỏi nhiều hơn là trả lời các câu hỏi hoặc thu thập dữ liệu. Thứ hai, không có mẫu hoặc thiết kế tổ chức nào được xác định trước mà bạn có thể sử dụng và bạn sẽ phải thực hiện nhiều nghiên cứu hoặc so sánh với thị trường (benchmaking) để tìm hiểu cách các tổ chức tương tự đối phó với thay đổi tổ chức hoặc thiết kế tổ chức nào họ đang sử dụng.

Bước 3. Quyết định khu vực và những thay đổi nên được thực hiện

Về cơ bản, đây là kế hoạch hành động của bạn. Nó sẽ trình bày chi tiết về các khu vực bạn muốn sắp xếp lại và bạn muốn làm điều đó như thế nào. Nếu bạn thấy rằng cấu trúc và phong cách quản lý của công ty bạn không phù hợp với giá trị của công ty, bạn nên quyết định cách tổ chức lại các mối quan hệ báo cáo và vị trí quản lý nào nên được tinh giản hoặc làm thế nào để thay đổi phong cách quản lý để công ty có thể làm việc hiệu quả hơn.

Bước 4. Thực hiện các thay đổi cần thiết

Việc thực hiện là giai đoạn quan trọng nhất trong bất kỳ quá trình, thay đổi hoặc phân tích và chỉ những thay đổi được thực hiện tốt mới có tác dụng tích cực. Do đó, bạn nên tìm những người trong công ty của bạn hoặc thuê chuyên gia tư vấn phù hợp nhất để thực hiện các thay đổi.

Bước 5. Liên tục xem lại 7s

7 yếu tố: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và giá trị là linh hoạt và thay đổi liên tục. Một thay đổi trong một yếu tố luôn có tác động đến các yếu tố khác và yêu cầu thực hiện thiết kế tổ chức mới. Vì vậy, xem xét liên tục của từng khu vực là rất quan trọng.

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI. Chúng tôi sẽ phản hồi sớm nhất!

Nguồn: McKinsey 7s Model framework

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Chiến lược Marketing / CX

    Mark Zuckerberg, CEO Facebook: “Metaverse là biên giới tiếp theo trong việc kết nối con người”

    Nhân dịp Facebook Inc đổi tên thành Metaverse Platforms Inc, Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, đã viết một bức thư trên tài khoản Facebook của anh. Bài viết này biên dịch lại toàn bộ nội dung bức thư.

    29/10/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược Nhà hàng / Cafe

    Chiến lược nào giúp Baemin, “cơn lốc màu xanh mint”, vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm?

    Chiến lược nào giúp Baemin vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm? Tuy nhiên, để có được những chiến tích đáng…

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược

    An Phát Holdings và Hành trình trở thành Tập đoàn Nhựa sinh học lớn nhất Đông Nam Á

    Từ ngành nghề kinh doanh duy nhất là bao bì mảng mỏng, trải qua gần 20 năm, An Phát Holdings (APH) đã có trong tay…

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)