Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Mô hình VRIO là công cụ được sử dụng để phân tích các nguồn lực và khả năng nội bộ của công ty để tìm hiểu xem chúng có thể là một lợi thế cạnh tranh bền vững hay không.

Tìm hiểu về mô hình VRIO

Để hiểu được nguồn lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp đang sử dụng nhiều công cụ để phân tích môi trường bên ngoài (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, phân tích PEST) và phân tích môi trường nội bộ (Phân tích chuỗi giá trị, Ma trận BCG). Một trong những công cụ phân tích nguồn lực nội bộ của công ty là mô hình VRIO.

Mô hình VRIO được phát triển đầu tiên bởi Barney, J. B. (1991) trong nghiên cứu của mình “Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững”, trong đó tác giả đã xác định 4 thuộc tính mà nguồn lực của doanh nghiệp phải có để trở thành một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Theo ông, các nguồn lực phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế. Mô hình ban đầu của ông được gọi là VRIN. Năm 1995, trong nghiên cứu sau này “Nhìn vào lợi thế cạnh tranh”, Barney đã giới thiệu mô hình VRIO, đó là sự cải tiến của mô hình VRIN.

Mô hình VRIO là viết tắt của 4 câu hỏi hỏi liệu một nguồn lực có giá trị không (valuable)? có quý hiếm không (rare)? tốn kém để bắt chước (imitate)? Và một công ty có được tổ chức (organized) để nắm bắt giá trị của các nguồn lực? Một nguồn lực hoặc khả năng mà đáp ứng được cả 4 yêu cầu thì có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

Mô hình VRIO

Mô hình VRIO (Nguồn: Rothaermel’s (2013) ‘Strategic Management’, trang 91)

Có giá trị (Valuable)

Câu hỏi đầu tiên của mô hình VRIO là liệu nguồn lực có tăng giá trị hay không bằng cách cho phép doanh nghiệp khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa. Nếu câu trả lời là có, thì nguồn lực đó được coi là có giá trị. Nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp doanh nghiệp tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Điều này được thực hiện bằng cách gia tăng sự khác biệt hoặc / và giảm giá thành của sản phẩm.

Các nguồn lực không thể đáp ứng điều kiện này, dẫn đến bất lợi cạnh tranh. Điều quan trọng là phải liên tục xem xét giá trị của các nguồn lực vì khi các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài liên tục thay đổi có thể làm cho chúng mất giá trị hoặc vô dụng.

Quý hiếm (Rare)

Nguồn lực chỉ có thể được mua lại bởi một hoặc rất ít công ty được coi là hiếm. Đây là câu hỏi thứ 2 liên quan tới mô hình VRIO. Nguồn lực khan hiếm và có giá trị mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Mặt khác, tình huống khi có ít hơn một số công ty có cùng nguồn lực hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự, dẫn đến ngang bằng cạnh tranh. Điều này là do các công ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có tổ chức nào có thể đạt được hiệu quả vượt trội.

Mặc dù ngang bằng cạnh tranh không phải là vị thế mong muốn, một công ty không nên bỏ qua các nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Mất các nguồn lực và khả năng có giá trị sẽ làm gây thiệt hại tổ chức vì chúng rất cần thiết để tồn tại trên thị trường.

Tốn kém để bắt chước (Costly to Imitate)

Câu hỏi thứ 3 cho mô hình VRIO là liệu một nguồn lực có tốn kém để bắt chước.

Một nguồn lực được cho là rất tốn kém để bắt chước nếu các tổ chức khác không có, không thể bắt chước, không thể mua hoặc thay thế nó với giá hợp lý. Bắt chước có thể xảy ra theo 2 cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) nguồn lực hoặc cung cấp sản phẩm / dịch vụ tương đương (thay thế).

Một công ty có nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Barney đã xác định 3 lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt chước:

  • Điều kiện lịch sử. Các nguồn lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước.
  • Sự mơ hồ nguồn gốc. Các công ty không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
  • Sự phức tạp xã hội. Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Được tổ chức để nắm bắt giá trị (Organized to Capture Value)

Bản thân các nguồn lực không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng. Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của các nguồn lực và khả năng có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước. Chỉ khi đó các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Sử dụng mô hình VRIO

Bước 1. Xác định các nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước

Có 2 loại tài nguyên: hữu hình và vô hình.

  • Tài sản hữu hình là những thứ hữu hình như đất đai, nhà cửa và máy móc. Các công ty có thể dễ dàng mua chúng trên thị trường. Vì vậy, tài sản hữu hình hiếm khi là nguồn lợi thế cạnh tranh.
  • Mặt khác, các tài sản vô hình, như danh tiếng thương hiệu, nhãn hiệu, sở hữu trí tuệ, hệ thống đào tạo hoặc cách thức thực hiện nhiệm vụ độc đáo, không thể được mua lại một cách dễ dàng và mang lại lợi ích của lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, để tìm các nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước, trước tiên bạn nên xem xét tài sản vô hình của công ty.

Tìm kiếm nguồn lực có giá trị

Một cách dễ dàng để xác định các nguồn lực như vậy là xem xét chuỗi giá trị và phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị xác định các hoạt động có giá trị nhất, đó là nguồn gốc của lợi thế chi phí hoặc khác biệt. Bằng cách đi sâu vào phân tích, bạn có thể dễ dàng tìm thấy các nguồn lực hoặc khả năng có giá trị.

Ngoài ra, phân tích SWOT giúp nhận ra những điểm mạnh của công ty được sử dụng để khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa (đó chính xác là những gì một nguồn lực có giá trị sẽ làm). Nếu bạn vẫn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các nguồn lực có giá trị, bạn có thể xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:

  • Những hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng?
  • Những hoạt động nào làm tăng sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng?
  • Công ty của bạn đã giành được một giải thưởng hoặc được công nhận là tốt nhất trong một cái gì đó? (sáng tạo nhất, sử dụng lao động tốt nhất, giữ chân khách hàng cao nhất hoặc xuất khẩu tốt nhất)
  • Bạn có quyền tiếp cận vào các nguyên liệu thô khan hiếm hoặc khó có được trong các kênh phân phối?
  • Bạn có mối quan hệ đặc biệt với các nhà cung cấp của bạn? Chẳng hạn như hệ thống phân phối và trật tự tích hợp chặt chẽ được cung cấp bởi phần mềm độc đáo?
  • Bạn có nhân viên với các kỹ năng và khả năng độc đáo?
  • Bạn có uy tín thương hiệu về chất lượng, đổi mới, dịch vụ khách hàng?
  • Bạn có thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của bạn không? (Benchmarking hữu ích ở đây)
  • Công ty của bạn có nắm giữ bất kỳ thế mạnh nào khác so với các đối thủ không?

Tìm kiếm nguồn lực quý hiếm

  • Có bao nhiêu công ty khác sở hữu một nguồn lực hoặc khả năng thực hiện theo cùng một cách trong ngành của bạn?
  • Các đối thủ có thể dễ dàng mua được nguồn lực trên thị trường không?
  • Các đối thủ cạnh tranh có thể có được nguồn lực hoặc khả năng trong tương lai gần không?

Tìm kiếm nguồn lực tốn kém để bắt chước

  • Các công ty khác có thể dễ dàng sao chép nguồn lực không?
  • Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng phát triển một nguồn lực thay thế không?
  • Bằng sáng chế có bảo vệ nguồn lực không?
  • Là một nguồn lực hoặc khả năng phức tạp về mặt xã hội?
  • Có khó để xác định các quy trình, nhiệm vụ cụ thể hoặc các yếu tố khác hình thành nguồn lực không?

Bước 2. Tìm hiểu xem công ty của bạn có được tổ chức để khai thác các nguồn lực này không

Các câu hỏi sau đây có thể hữu ích:

  • Công ty của bạn có một quy trình quản lý chiến lược hiệu quả trong việc tổ chức không?
  • Có hệ thống động lực và khen thưởng hiệu quả tại công ty không?
  • Văn hóa công ty của bạn có thưởng cho những ý tưởng đổi mới không?
  • Là một cấu trúc tổ chức được thiết kế trong sử dụng nguồn lực?
  • Có hệ thống quản lý và kiểm soát xuất sắc không?

Bước 3. Bảo vệ nguồn lực

Khi bạn xác định nguồn lực hoặc khả năng có tất cả 4 thuộc tính của mô hình VRIO, bạn nên bảo vệ nguồn lực đó bằng tất cả các phương tiện có thể. Rốt cuộc, nó là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của bạn.

Điều đầu tiên bạn nên làm là làm cho quản lý cấp cao nhận thức được nguồn lực đó và đề xuất cách sử dụng nó để giảm chi phí hoặc khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ. Sau đó, bạn nên nghĩ ra ý tưởng làm thế nào để bắt chước tốn kém hơn. Nếu các công ty khác không thể bắt chước nguồn lực với mức giá hợp lý, thì nó sẽ tồn tại lâu hơn rất nhiều.

Bước 4. Liên tục xem xét các nguồn lực và khả năng của mô hình VRIO

Giá trị của các nguồn lực thay đổi theo thời gian và chúng phải được xem xét liên tục để tìm hiểu xem chúng có giá trị như trước đây không. Các đối thủ cạnh tranh cũng muốn đạt được những lợi thế cạnh tranh tương tự, vì vậy họ sẽ rất muốn nhân rộng các nguồn lực, điều đó có nghĩa là chúng sẽ không còn hiếm nữa.

Thông thường, các nguồn lực hoặc khả năng cảu mô hình VRIO mới được phát triển trong một tổ chức và bằng cách xác định chúng, bạn có thể bảo vệ các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình dễ dàng hơn.

Ví dụ mô hình VRIO

Năng lực của Google được đánh giá bằng mô hình VRIO.

Mô hình VRIO của Google
Quản lý nhân viên xuất sắc
Có giá trị? Hiếm? Tốn kém để bắt chước? Được tổ chức để khai thác?
Kết quả: nguồn cạnh tranh bền vững

Khả năng quản lý nhân viên hiệu quả của Google là một lợi thế về cả sự khác biệt và về chi phí. Không giống như các công ty khác, vốn dựa vào niềm tin và mối quan hệ để quản lý nhân viên, Google sử dụng dữ liệu về nhân viên của mình để quản lý. Khả năng này cho phép đưa ra quyết định chính xác (dựa trên dữ liệu) về việc thuê người nào và cách tốt nhất để sử dụng các kỹ năng của họ.

Mô hình VRIO

Do đó, Google có thể thuê những nhân viên vừa sáng tạo cũng rất năng suất (1 triệu USD doanh thu trên mỗi nhân viên). Bên cạnh việc có giá trị, nó cũng là một khả năng hiếm có bởi vì không có công ty nào khác sử dụng dữ liệu quản lý nhân viên dựa trên dữ liệu bao quát như vậy. Có tốn kém để bắt chước? Điều này tốn kém để bắt chước, ít nhất, trong tương lai gần.

  • Đầu tiên, các công ty phải xây dựng phần mềm rất tinh vi, vừa tốn kém vừa khó thực hiện.
  • Thứ hai, các nhà quản lý nhân sự phải được đào tạo để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và quên đi phương pháp quản lý cũ của họ. Google có được tổ chức để nắm bắt giá trị từ khả năng này không? Chắc chắn, công ty đã đào tạo các nhà quản lý nhân sự biết cách sử dụng dữ liệu và quản lý con người phù hợp. Công ty cũng có các kỹ năng CNTT cần thiết để thu thập và quản lý dữ liệu về nhân viên của mình.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

VRIO Framework

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Chiến lược Marketing / CX

    Mark Zuckerberg, CEO Facebook: “Metaverse là biên giới tiếp theo trong việc kết nối con người”

    Nhân dịp Facebook Inc đổi tên thành Metaverse Platforms Inc, Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, đã viết một bức thư trên tài khoản Facebook của anh. Bài viết này biên dịch lại toàn bộ nội dung bức thư.

    29/10/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược Nhà hàng / Cafe

    Chiến lược nào giúp Baemin, “cơn lốc màu xanh mint”, vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm?

    Chiến lược nào giúp Baemin vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm? Tuy nhiên, để có được những chiến tích đáng…

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược

    An Phát Holdings và Hành trình trở thành Tập đoàn Nhựa sinh học lớn nhất Đông Nam Á

    Từ ngành nghề kinh doanh duy nhất là bao bì mảng mỏng, trải qua gần 20 năm, An Phát Holdings (APH) đã có trong tay…

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)