Đăng bởi Babuki JSC vào Tháng Tư 13, 2021

Mô hình VRIO là công cụ được sử dụng để phân tích các nguồn lực và khả năng nội bộ của công ty để tìm hiểu xem chúng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững hay không.

Tìm hiểu về công cụ

Để hiểu được nguồn lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp đang sử dụng nhiều công cụ để phân tích môi trường bên ngoài (mô hình 5 áp lực của Porter, phân tích PEST) và phân tích môi trường nội bộ (Phân tích chuỗi giá trị, Ma trận BCG). Một trong những công cụ phân tích nguồn lực nội bộ của công ty là mô hình VRIO.

Mô hình VRIO được phát triển đầu tiên bởi Barney, J. B. (1991) trong nghiên cứu của mình “Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững”, trong đó tác giả đã xác định 4 thuộc tính mà nguồn lực của doanh nghiệp phải có để trở thành một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Theo ông, các nguồn lực phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế. Mô hình ban đầu của ông được gọi là VRIN. Năm 1995, trong nghiên cứu sau này “Nhìn vào lợi thế cạnh tranh”, Barney đã giới thiệu mô hình VRIO, đó là sự cải tiến của mô hình VRIN.

Mô hình VRIO là viết tắt của 4 câu hỏi hỏi liệu một nguồn lực có giá trị không (valuable)? có quý hiếm không (rare)? tốn kém để bắt chước (imitate)? Và một công ty có được tổ chức (organized) để nắm bắt giá trị của các nguồn lực? Một nguồn lực hoặc khả năng mà đáp ứng được cả 4 yêu cầu thì có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

Mô hình VRIO

Mô hình VRIO (Nguồn: Rothaermel’s (2013) ‘Strategic Management’, trang 91)

Có giá trị (Valuable)

Câu hỏi đầu tiên của mô hình VRIO là liệu nguồn lực có tăng giá trị hay không bằng cách cho phép doanh nghiệp khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa. Nếu câu trả lời là có, thì nguồn lực đó được coi là có giá trị. Nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp doanh nghiệp tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Điều này được thực hiện bằng cách gia tăng sự khác biệt hoặc / và giảm giá thành của sản phẩm.

Các nguồn lực không thể đáp ứng điều kiện này, dẫn đến bất lợi cạnh tranh. Điều quan trọng là phải liên tục xem xét giá trị của các nguồn lực vì khi các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài liên tục thay đổi có thể làm cho chúng mất giá trị hoặc vô dụng.

Quý hiếm (Rare)

Nguồn lực chỉ có thể được mua lại bởi một hoặc rất ít công ty được coi là hiếm. Nguồn lực khan hiếm và có giá trị mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Mặt khác, tình huống khi có ít hơn một số công ty có cùng nguồn lực hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự, dẫn đến ngang bằng cạnh tranh. Điều này là do các công ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có tổ chức nào có thể đạt được hiệu quả vượt trội.

Mặc dù ngang bằng cạnh tranh không phải là vị thế mong muốn, một công ty không nên bỏ qua các nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Mất các nguồn lực và khả năng có giá trị sẽ làm gây thiệt hại tổ chức vì chúng rất cần thiết để tồn tại trên thị trường.

Tốn kém để bắt chước (Costly to Imitate)

Một nguồn lực được cho là rất tốn kém để bắt chước nếu các tổ chức khác không có, không thể bắt chước, không thể mua hoặc thay thế nó với giá hợp lý. Bắt chước có thể xảy ra theo 2 cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) nguồn lực hoặc cung cấp sản phẩm / dịch vụ tương đương (thay thế).

Một công ty có nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Barney đã xác định 3 lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt chước:

  • Điều kiện lịch sử. Các nguồn lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước.
  • Sự mơ hồ nguồn gốc. Các công ty không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
  • Sự phức tạp xã hội. Các nguồn lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Được tổ chức để nắm bắt giá trị (Organized to Capture Value)

Bản thân các nguồn lực không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng. Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của các nguồn lực và khả năng có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước. Chỉ khi đó các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Sử dụng công cụ

Bước 1. Xác định các nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước

Có 2 loại tài nguyên: hữu hình và vô hình.

  • Tài sản hữu hình là những thứ hữu hình như đất đai, nhà cửa và máy móc. Các công ty có thể dễ dàng mua chúng trên thị trường. Vì vậy, tài sản hữu hình hiếm khi là nguồn lợi thế cạnh tranh.
  • Mặt khác, các tài sản vô hình, như danh tiếng thương hiệu, nhãn hiệu, sở hữu trí tuệ, hệ thống đào tạo hoặc cách thức thực hiện nhiệm vụ độc đáo, không thể được mua lại một cách dễ dàng và mang lại lợi ích của lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, để tìm các nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước, trước tiên bạn nên xem xét tài sản vô hình của công ty.

Tìm kiếm nguồn lực có giá trị

Một cách dễ dàng để xác định các nguồn lực như vậy là xem xét chuỗi giá trị và phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị xác định các hoạt động có giá trị nhất, đó là nguồn gốc của lợi thế chi phí hoặc khác biệt. Bằng cách đi sâu vào phân tích, bạn có thể dễ dàng tìm thấy các nguồn lực hoặc khả năng có giá trị.

Ngoài ra, phân tích SWOT giúp nhận ra những điểm mạnh của công ty được sử dụng để khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa (đó chính xác là những gì một nguồn lực có giá trị sẽ làm). Nếu bạn vẫn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các nguồn lực có giá trị, bạn có thể xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:

  • Những hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng?
  • Những hoạt động nào làm tăng sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng?
  • Công ty của bạn đã giành được một giải thưởng hoặc được công nhận là tốt nhất trong một cái gì đó? (sáng tạo nhất, sử dụng lao động tốt nhất, giữ chân khách hàng cao nhất hoặc xuất khẩu tốt nhất)
  • Bạn có quyền tiếp cận vào các nguyên liệu thô khan hiếm hoặc khó có được trong các kênh phân phối?
  • Bạn có mối quan hệ đặc biệt với các nhà cung cấp của bạn? Chẳng hạn như hệ thống phân phối và trật tự tích hợp chặt chẽ được cung cấp bởi phần mềm độc đáo?
  • Bạn có nhân viên với các kỹ năng và khả năng độc đáo?
  • Bạn có uy tín thương hiệu về chất lượng, đổi mới, dịch vụ khách hàng?
  • Bạn có thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của bạn không? (Benchmarking hữu ích ở đây)
  • Công ty của bạn có nắm giữ bất kỳ thế mạnh nào khác so với các đối thủ không?

Tìm kiếm nguồn lực quý hiếm

  • Có bao nhiêu công ty khác sở hữu một nguồn lực hoặc khả năng thực hiện theo cùng một cách trong ngành của bạn?
  • Các đối thủ có thể dễ dàng mua được nguồn lực trên thị trường không?
  • Các đối thủ cạnh tranh có thể có được nguồn lực hoặc khả năng trong tương lai gần không?

Tìm kiếm nguồn lực tốn kém để bắt chước

  • Các công ty khác có thể dễ dàng sao chép nguồn lực không?
  • Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng phát triển một nguồn lực thay thế không?
  • Bằng sáng chế có bảo vệ nguồn lực không?
  • Là một nguồn lực hoặc khả năng phức tạp về mặt xã hội?
  • Có khó để xác định các quy trình, nhiệm vụ cụ thể hoặc các yếu tố khác hình thành nguồn lực không?

Bước 2. Tìm hiểu xem công ty của bạn có được tổ chức để khai thác các nguồn lực này không

Các câu hỏi sau đây có thể hữu ích:

  • Công ty của bạn có một quy trình quản lý chiến lược hiệu quả trong việc tổ chức không?
  • Có hệ thống động lực và khen thưởng hiệu quả tại công ty không?
  • Văn hóa công ty của bạn có thưởng cho những ý tưởng đổi mới không?
  • Là một cấu trúc tổ chức được thiết kế trong sử dụng nguồn lực?
  • Có hệ thống quản lý và kiểm soát xuất sắc không?

Bước 3. Bảo vệ nguồn lực

Khi bạn xác định nguồn lực hoặc khả năng có tất cả 4 thuộc tính của mô hình VRIO, bạn nên bảo vệ nguồn lực đó bằng tất cả các phương tiện có thể. Rốt cuộc, nó là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của bạn.

Điều đầu tiên bạn nên làm là làm cho quản lý cấp cao nhận thức được nguồn lực đó và đề xuất cách sử dụng nó để giảm chi phí hoặc khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ. Sau đó, bạn nên nghĩ ra ý tưởng làm thế nào để bắt chước tốn kém hơn. Nếu các công ty khác không thể bắt chước nguồn lực với mức giá hợp lý, thì nó sẽ tồn tại lâu hơn rất nhiều.

Bước 4. Liên tục xem xét các nguồn lực và khả năng của mô hình VRIO

Giá trị của các nguồn lực thay đổi theo thời gian và chúng phải được xem xét liên tục để tìm hiểu xem chúng có giá trị như trước đây không. Các đối thủ cạnh tranh cũng muốn đạt được những lợi thế cạnh tranh tương tự, vì vậy họ sẽ rất muốn nhân rộng các nguồn lực, điều đó có nghĩa là chúng sẽ không còn hiếm nữa.

Thông thường, các nguồn lực hoặc khả năng cảu mô hình VRIO mới được phát triển trong một tổ chức và bằng cách xác định chúng, bạn có thể bảo vệ các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình dễ dàng hơn.

Ví dụ mô hình VRIO

Năng lực của Google được đánh giá bằng mô hình VRIO.

Mô hình VRIO của Google
Quản lý nhân viên xuất sắc
Có giá trị? Hiếm? Tốn kém để bắt chước? Được tổ chức để khai thác?
Kết quả: nguồn cạnh tranh bền vững
 

Khả năng quản lý nhân viên hiệu quả của Google là một lợi thế về cả sự khác biệt và về chi phí. Không giống như các công ty khác, vốn dựa vào niềm tin và mối quan hệ để quản lý nhân viên, Google sử dụng dữ liệu về nhân viên của mình để quản lý. Khả năng này cho phép đưa ra quyết định chính xác (dựa trên dữ liệu) về việc thuê người nào và cách tốt nhất để sử dụng các kỹ năng của họ.

Mô hình VRIO

Do đó, Google có thể thuê những nhân viên vừa sáng tạo cũng rất năng suất (1 triệu USD doanh thu trên mỗi nhân viên). Bên cạnh việc có giá trị, nó cũng là một khả năng hiếm có bởi vì không có công ty nào khác sử dụng dữ liệu quản lý nhân viên dựa trên dữ liệu bao quát như vậy. Có tốn kém để bắt chước? Điều này tốn kém để bắt chước, ít nhất, trong tương lai gần.

  • Đầu tiên, các công ty phải xây dựng phần mềm rất tinh vi, vừa tốn kém vừa khó thực hiện.
  • Thứ hai, các nhà quản lý nhân sự phải được đào tạo để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và quên đi phương pháp quản lý cũ của họ. Google có được tổ chức để nắm bắt giá trị từ khả năng này không? Chắc chắn, công ty đã đào tạo các nhà quản lý nhân sự biết cách sử dụng dữ liệu và quản lý con người phù hợp. Công ty cũng có các kỹ năng CNTT cần thiết để thu thập và quản lý dữ liệu về nhân viên của mình.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Cũng đừng ngần ngại để lại bình luận dưới bài viết hoặc tham gia Group Iconsulting – Chiến lược & Khởi nghiệp để cùng trao đổi với chúng tôi và những độc giả quan tâm khác!

VRIO Framework

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Facebook Group

    iConsulting - Chiến lược & Khởi nghiệp

    Bài viết mới

    Growth Hacking (P2): Các chiến lược startup nên dùng

    Tháng Sáu 11, 2021 • Kathy Trần

    Mua nhượng quyền: 5 Ưu điểm và 5 Hạn chế

    Tháng Sáu 8, 2021 • Kathy Trần

    7 xu hướng công nghệ ngành FnB

    Tháng Sáu 2, 2021 • Võ Châu

    Các bài bài viết liên quan

    Báo chí Chiến lược Chiến lược kinh doanh F&B

    Doanh nghiệp ngành FnB và vấn đề sống sót qua COVID-19

    Khi COVID-19 chưa có dấu hiệu dừng lại, các chủ doanh nghiệp ngành FnB gặp muôn vàn khó khăn về tài chính, dòng tiền, nhân lực… Để sống sót được qua mùa dịch, các chủ nhà hàng, quán cafe cần có chiến lược ra sao?

    Tháng Tư 15, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Thẻ điểm cân bằng – Công cụ đo lường hiệu quả

    Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chia sẻ tri thức Chiến lược kinh doanh

    4 nhóm việc làm trong Tương lai

    Chuyển đổi số và hội nhập toàn cầu đang là xu thế hiện nay, và sẽ đem đến cơ hội nghề nghiệp rất đa dạng. Vậy xu hướng việc làm trong tương lai sẽ là gì?

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Covid-19 và sự kết thúc của chiến lược tĩnh

    Đại dịch Covid-19 đã tiết lộ những thiếu sót của chiến lược chu kỳ cố định và mang đến một thời điểm duy nhất cho các công ty để có một cách tiếp cận linh hoạt hơn.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Tại sao lại cần chiến lược kinh doanh?

    Không ít trường hợp các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thậm chí thất bại khi thiếu một chiến lược kinh doanh. Hiện trạng này dấy lên một câu hỏi lớn: “Tại sao lại cần chiến lược kinh doanh đến thế?”. Trước khi trả lời câu hỏi trên, doanh chủ cần hiểu được thế nào chiến lược kinh doanh.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Hoạch định chiến lược kinh doanh: 4 bước phân tích

    Hoạch định chiến lược kinh doanh có thể được ví như việc vẽ bản đồ, nhằm xác định đường đi của doanh nghiệp hướng về tương lai. Để có một chiến lược kinh doanh tốt, cần phân tích môi trường bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp, nhằm xác định được xu hướng chuyển đổi của các yếu tố này, từ đó, nhận biết được tương lai của doanh nghiệp rõ ràng hơn. 

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Đại dương xanh – Một số ví dụ

    Chiến lược Đại dương xanh đang trở thành xu hướng. Và có rất nhiều công ty đã thành công mở ra đại dương xanh cho mình.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Đại dương xanh: định nghĩa và một số công cụ

    Chiến lược đại dương xanh là việc theo đuổi đồng thời sự khác biệt và chi phí thấp để mở ra một không gian thị trường mới và tạo ra nhu cầu mới.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Mô hình McKinsey 7s

    Mô hình McKinsey 7s là một công cụ phân tích thiết kế tổ chức của công ty bằng cách xem xét 7 yếu tố nội bộ chính cũng là công cụ rất hữu dụng.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Ma trận GE McKinsey là gì?

    Ma trận GE McKinsey là một công cụ chiến lược cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống cho tập đoàn kinh doanh đa ngành ưu tiên đầu tư giữa các đơn vị kinh doanh của mình.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC