Nhà đầu tư John Doerr sử dụng OKR như thế nào?

Kể từ khi gia nhập Kleiner Perkins vào năm 1980, nhà đầu tư mạo hiểm John Doerr đã giúp tài trợ cho Intuit, Amazon, Google, Twitter và một loạt các công ty công nghệ nổi tiếng khác. Nhiều công ty trong số đó sử dụng một hệ thống thiết lập mục tiêu mà Doerr gọi là “OKR”, cho “các mục tiêu” và “các kết quả then chốt.”

Cuốn sách mới của ông, “Measure What Matters”, có lời giải thích của ông về cách thức và lý do hệ thống hoạt động, cũng như các “case studies” của các nhà lãnh đạo mà đã áp dụng nó – bao gồm Bill Gates, Larry Page và Bono. HBR đã phỏng vấn Doerr về niềm đam mê thiết lập và đạt được mục tiêu OKR của mình.

HBR: Tại sao ông viết cuốn sách này?

DOERR: Tôi đến Thung lũng Silicon vào giữa những năm 1970 và có một công việc tại Intel. Đó là một thời gian rất sôi động trong chu kỳ phát triển của công ty. Công ty vừa phát minh ra vi mạch, trở thành nền tảng của máy tính cá nhân.

Tôi đã trở thành một học sinh của Andy Grove, một trong những người quản lý vĩ đại nhất trong thời đại của ông ấy, hoặc bất kỳ ai khác. Andy đã tạo ra hệ thống này để thiết lập mục tiêu đơn giản về mặt giả định, nhưng cũng trái ngược hoàn toàn với hệ thống quản lý thông thường (MBO), có xu hướng từ trên xuống, phân cấp, hàng năm và gắn với chính sách thưởng.

Khi tôi rời Intel vào năm 1980 để giúp những anh chị em khác thành lập công ty và thành lập một công ty của riêng tôi, tôi đã lấy bản trình chiếu mà ông ấy đã sử dụng để dạy các mục tiêu và hệ thống kết quả – 30 slides hoặc hơn.

Nhà đầu tư mạo hiểm John Doerr

Trong vài thập kỷ, tôi đã đưa ra bài thuyết trình này cho hơn 100 tổ chức, một số trong đó đã thông qua và sử dụng nó, một số khác thì không. Nó có tác động lớn đến một số công ty đã áp dụng và tôi muốn chia sẻ những gì tôi đã học được trong quá trình này.

OKR hoạt động như thế nào?

Mục tiêu là những gì tôi muốn đạt được. Kết quả chính là cách tôi sẽ hoàn thành nó. Các mục tiêu thường có tính dài hạn hơn. Chúng là sự can đảm và khát vọng. Các kết quả chính có tính thách thức, nhưng luôn luôn đo lường được, giới hạn thời gian và giới hạn về số lượng.

Một trong những điều mạnh mẽ của hệ thống này là ở bất kỳ cấp độ nào của một tổ chức, bạn sẽ chỉ có 2 hoặc 3, hoặc có thể 4 hoặc 5 mục tiêu. Và 3 hoặc nhiều kết quả quan trọng. Vì vậy, nó đòi hỏi sự nghiêm ngặt và kỷ luật trong việc xây dựng nó.

Đây là những điều quan trọng nhất diễn ra trong một tổ chức. Nó không phải là tổng số các nhiệm vụ. Nó không phải là thứ tự công việc trong doanh nghiệp. Nó là bất cứ điều gì chúng tôi, là một nhóm, đồng ý đều đáng được quan tâm đặc biệt, và nó thực sự quan trọng. Tại Intel, Andy Grove đã cho chúng tôi đăng OKR cá nhân, vì vậy mọi người đều có thể thấy chúng.

Các tổ chức như Google, Intuit và Quỹ Gates đã thông qua và sử dụng OKR. Tại sao các tổ chức khác từ chối làm như vậy?

Đối với nhiều tổ chức, rủi ro văn hóa và tính dễ bị tổn thương đi kèm với tính minh bạch và trách nhiệm là rào cản quá lớn cho một thay đổi. Và ngay cả khi một tổ chức muốn chấp nhận nó, tôi thực sự khuyên họ không nên “chỉ qua 1 đêm” để có 50.000 người làm điều đó.

Hầu hết các công ty bắt đầu với một nhóm thử nghiệm. Và nếu người lãnh đạo không cam kết, thì đừng làm. Thậm chí đừng thử nghiệm. Giữ nguyên bất cứ điều gì bạn có.

Hầu hết các ví dụ trong các cuốn sách là startups. Liệu các tổ chức đã định hình (established organisations) có thể thực hiện thay đổi thành công?

Họ có thể. Tôi rất say mê về điều này, tôi đã tài trợ cho một công ty tên là BetterWorks để giúp các công ty thực hiện nó. Chúng tôi đã làm việc với BMW và Schneider Electric.

Thông thường các CEO của các tổ chức này muốn đạt được sự thay đổi về văn hóa. Và họ biết rằng có một công cụ có thể tăng cường điều đó thông qua các hành vi của tất cả những người lao động tri thức thực sự khá quan trọng.

Gần đây ai đó đã nói với tôi rằng tại Whole Food, anh ấy nhận thấy các công nhân thế hệ Millennial (Y Generation) kiểm tra OKR của họ trên điện thoại di động. Điều đó có ý nghĩa, bởi vì Millennials có xu hướng muốn biết làm thế nào công việc của chính họ đóng góp vào bức tranh lớn, và họ muốn nhận được phản hồi gần như liên tục, nhưng không được quản lý tiểu tiết (micro-management).

Vì vậy, loại hệ thống phân tán này, nơi nhân viên có thể thiết lập kết quả chính, sở hữu và chia sẻ chúng, là hoàn hảo.

Những mục tiêu OKR này được tách rời khỏi các quyết định về thưởng và thăng chức. Tại sao?

Điều đó khiến một số người rất khó chịu. Nhưng nếu bạn không đồng ý, và thay vào đó bạn trả tiền thưởng trên tổng số tất cả các mục tiêu và kết quả chính của mình, chắc chắn sẽ dẫn đến việc đóng khung trong khi đặt mục tiêu. Bạn không chấp nhận mạo hiểm trong văn hóa.

Bây giờ, một nhóm bán hàng phải thực hiện các con số và họ có thể được trả tiền hoa hồng cho những con số đó và chúng là một phần của kết quả chính. Tuy nhiên, mục đích của các mục tiêu và kết quả chính không thể được sử dụng trong xác định phần thưởng của bạn.

Rất nhiều công ty tạo ra các mục tiêu trên toàn tổ chức, nhưng chúng không được phân bổ thành các OKR cá nhân

Điều đó đúng – và tạo ra cách thức phân bổ là một trong những phần mạnh mẽ của hệ thống. Cuốn sách nói rằng có 4 siêu năng lực. Khi nghĩ kỹ hơn, tôi nghĩ thực sự có 5 lợi ích mà bạn có được từ việc này.

• Tập trung là đầu tiên, bởi vì những điều này bị hạn chế về số lượng.
• Đồng thuận là một trong những gì bạn đang đề cập
• Cam kết là thứ ba. Khi bạn đặt mục tiêu một cách minh bạch những mục tiêu này và tất cả các đồng nghiệp của bạn nhìn thấy chúng, cam kết sẽ giúp thực hiện nó nhanh chóng.
• Và sau đó, siêu cường thứ tư là giám sát quá trình thực thi. Đây là lý do Bill Gates sử dụng hệ thống tại Quỹ Gates.
• Sau đó, siêu cường thứ năm là sự thách thức. Larry Page của Google là lãnh đạo truyền cảm hứng của mọi thứ tăng trưởng gấp 10 lần, thậm chí thách thức hơn nữa. Anh ấy nói rằng, tôi muốn có một mục tiêu là lên Sao Hỏa, và nếu chúng ta rơi xuống, chúng ta sẽ lên mặt trăng. Đây là cách bạn thực hiện “moonshots”.

Tập trung, đồng thuận, cam kết, theo dõi và thách thức, tôi thích điều đó bởi vì nó đánh vần FACTS. Và tôi có thể nhớ nó.

Khi ông xem xét tài trợ cho một startup, liệu startup sẽ sử dụng hệ thống OKR có phải là một trong những tiêu chí không?

Là thành viên hội đồng quản trị hoặc nhà đầu tư, tôi rất mong muốn – nhưng không yêu cầu – mọi người sử dụng nó.

OKR khác với hoặc bổ sung cho hệ thống Agile như thế nào?

Agile hướng dẫn công việc hàng ngày của bạn. OKR không quản lý việc này. Tôi nói rằng đây là nhiều hơn của việc đăng ký hàng tuần. Nhưng ở đây không phải là đặt mục tiêu và sau đó nhét chúng vào ngăn kéo và bỏ qua chúng.

Mọi người thực sự quan tâm liệu CEO có đang giám sát mục tiêu của họ hay động viên họ hay không. Nếu một nhà lãnh đạo muốn có một cách để tiếp cận với một tổ chức, đây là một công cụ tuyệt vời để làm điều đó.

Ông thậm chí sử dụng OKR trong cuộc sống cá nhân của mình?

Đúng vậy, nó có thể dùng trong bất kỳ lịch làm việc nào. Tôi đã có một bộ mục tiêu cá nhân và kết quả chính. Hầu hết chúng là việc ở xung quanh gia đình.

Bây giờ cả hai cô con gái đều nghỉ học, nhưng nhiều năm trước tôi đã đọc và tin rằng có những bữa tối gia đình cùng nhau là chìa khóa để có một gia đình hạnh phúc. Vì vậy, kết quả quan trọng của tôi là về nhà ăn tối trước 6 giờ tối ít nhất 20 đêm một tháng và để điện thoại của chúng tôi ở một phòng khác. Và điều đó khá khó để làm.

Tôi đã sống trong ngưỡng 70% là một kết quả tốt – điều đó có nghĩa là 14 hoặc 15 đêm một tháng. Đó là một ví dụ về cách OKR có thể ứng dụng trên bất kỳ phạm vi hoạt động nào của mọi người. Chúng là những bình đựng trong suốt mô tả “Cái gì” và “Làm như thế nào”. Các giá trị chúng tôi đổ vào các bình này là câu trả lời cho câu hỏi, “Tại sao?”

Source: HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính