Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Phân tích chuỗi giá trị (Value chain analysis) là một quá trình trong đó một công ty xác định các hoạt động chính và hỗ trợ để tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng và sau đó phân tích các hoạt động này để giảm chi phí hoặc tăng sự khác biệt.

Chuỗi giá trị đại diện cho các hoạt động nội bộ mà một công ty cần thực hiện khi chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.

Hiểu công cụ

Phân tích chuỗi giá trị là một công cụ chiến lược được sử dụng để phân tích các hoạt động nội bộ của công ty. Mục tiêu của Phân tích chuỗi giá trị là nhận ra, hoạt động nào có giá trị nhất (lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt) cho công ty và hoạt động nào có thể được cải thiện để mang lại lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, bằng cách xem xét các hoạt động nội bộ, phân tích cho thấy lợi thế hoặc bất lợi cạnh tranh của một công ty.

Công ty cạnh tranh thông qua lợi thế khác biệt sẽ cố gắng thực hiện các hoạt động của mình tốt hơn so với các đối thủ. Nếu cạnh tranh thông qua lợi thế chi phí, họ sẽ cố gắng thực hiện các hoạt động nội bộ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ. Khi một công ty có khả năng sản xuất hàng hóa với chi phí thấp hơn giá thị trường hoặc cung cấp các sản phẩm cao cấp, công ty sẽ kiếm được lợi nhuận.

M. Porter đã giới thiệu mô hình phân tích chuỗi giá trị vào năm 1985. Chuỗi giá trị đại diện cho tất cả các hoạt động nội bộ mà một công ty tham gia để sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Chuỗi giá trị được hình thành từ các hoạt động chính làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng một cách trực tiếp và hỗ trợ các hoạt động tăng giá trị một cách gián tiếp.

chuỗi giá trị

Mặc dù, các hoạt động chính làm tăng giá trị trực tiếp cho quá trình sản xuất, nhưng chúng không nhất thiết quan trọng hơn các hoạt động hỗ trợ. Ngày nay, lợi thế cạnh tranh chủ yếu xuất phát từ những cải tiến hoặc đổi mới công nghệ trong các mô hình hoặc quy trình kinh doanh.

Do đó, các hoạt động hỗ trợ như hệ thống thông tin, R&D, hay quản lý chung, thường là nguồn lợi thế khác biệt quan trọng nhất. Mặt khác, các hoạt động chính thường là nguồn lợi thế chi phí, trong đó chi phí có thể dễ dàng xác định cho từng hoạt động và được quản lý đúng cách.

Chuỗi giá trị của công ty là một phần của chuỗi giá trị của ngành lớn hơn. Công ty càng thực hiện nhiều hoạt động so với chuỗi giá trị của ngành, công ty tích hợp càng nhiều theo chiều dọc. Dưới đây bạn có thể tìm thấy chuỗi giá trị của ngành và mối quan hệ của nó với chuỗi giá trị cấp công ty.

chuỗi giá trị

Sử dụng công cụ Phân tích chuỗi giá trị

Có hai cách tiếp cận khác nhau về cách thực hiện phân tích, tùy thuộc vào loại lợi thế cạnh tranh mà công ty muốn tạo ra (lợi thế chi phí hoặc sự khác biệt). Bảng dưới đây liệt kê tất cả các bước cần thiết để đạt được lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt bằng cách sử dụng phân tích chuỗi giá trị.

Các loại lợi thế cạnh tranh
Lọi thế về chi phí Lợi thế khác biệt hóa
Cách tiếp cận này được sử dụng khi các tổ chức cố gắng cạnh tranh về chi phí và muốn hiểu nguồn gốc của lợi thế hoặc bất lợi chi phí và yếu tố thúc đẩy các chi phí đó (ví dụ: Amazon, Wal-mart, McDonard’s, Ford, Toyota) Các công ty cố gắng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp sử dụng cách tiếp cận lợi thế khác biệt hóa (ví dụ: Apple, Google, Samsung, Starbucks)
  • Bước 1. Xác định các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.
  • Bước 2. Thiết lập tầm quan trọng tương đối của từng hoạt động trong tổng chi phí của sản phẩm.
  • Bước 3. Xác định các yếu tố chi phí cho từng hoạt động.
  • Bước 4. Xác định các liên kết giữa các hoạt động.
  • Bước 5. Xác định các cơ hội để giảm chi phí.
  • Bước 1. Xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng.
  • Bước 2. Đánh giá các chiến lược khác biệt hóa để cải thiện giá trị khách hàng.
  • Bước 3. Xác định sự khác biệt bền vững tốt nhất.

Lợi thế chi phí

Để đạt được lợi thế chi phí, một công ty phải trải qua 5 bước phân tích:

Bước 1. Xác định các hoạt động chính và hỗ trợ của công ty

Tất cả các hoạt động (từ nhận và lưu trữ nguyên liệu đến tiếp thị, bán hàng và hỗ trợ sau bán hàng) được thực hiện để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ phải được xác định rõ ràng và tách biệt với nhau. Điều này đòi hỏi kiến ​​thức đầy đủ về hoạt động của công ty vì các hoạt động chuỗi giá trị không được tổ chức theo cách tương tự như trong công ty

Các nhà quản lý làm công việc xác định các hoạt động trong chuỗi giá trị phải xem xét cách thức công việc được hoàn thành để cung cấp giá trị cho khách hàng.

Bước 2. Thiết lập tầm quan trọng tương đối của từng hoạt động trong tổng chi phí của sản phẩm

Tổng chi phí sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ phải được chia nhỏ và gắn với từng hoạt động. Chi phí dựa trên hoạt động được sử dụng để tính toán chi phí cho từng quá trình. Các hoạt động là nguồn chi phí chính hoặc được thực hiện không hiệu quả (khi được so sánh với đối thủ cạnh tranh) phải được giải quyết trước tiên.

Bước 3. Xác định các yếu tố chi phí cho từng hoạt động

Chỉ bằng cách hiểu những yếu tố nào dẫn tới chi phí, các nhà quản lý có thể tập trung vào việc cải thiện chúng. Chi phí cho các hoạt động sử dụng lao động sẽ được điều khiển bởi giờ làm việc, tốc độ làm việc, mức lương, … Các hoạt động khác nhau sẽ có các yếu tố chi phí khác nhau.

Bước 4. Xác định các liên kết giữa các hoạt động

Giảm chi phí trong một hoạt động có thể dẫn đến giảm thêm chi phí trong các hoạt động tiếp theo. Ví dụ, ít thành phần hơn trong thiết kế sản phẩm có thể dẫn đến các bộ phận ít bị lỗi hơn và chi phí dịch vụ thấp hơn. Do đó, việc xác định các liên kết giữa các hoạt động sẽ dẫn đến hiểu rõ hơn về việc cải thiện chi phí sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi giá trị như thế nào. Đôi khi, giảm chi phí trong một hoạt động dẫn đến chi phí cao hơn cho các hoạt động khác.

Bước 5. Xác định các cơ hội để giảm chi phí

Khi công ty biết các hoạt động không hiệu quả và các yếu tố chi phí, họ có thể lên kế hoạch về cách cải thiện chúng. Mức lương quá cao có thể được xử lý bằng cách tăng tốc độ sản xuất, sử dụng dịch vụ thuê ngoài tới các quốc gia có mức lương thấp hoặc tự động hóa nhiều hơn.

Lợi thế khác biệt

Phân tích chuỗi giá trị được thực hiện trong trường hợp khác khi một công ty cạnh tranh về sự khác biệt hơn là chi phí. Điều này là do nguồn lợi thế khác biệt đến từ việc tạo ra các sản phẩm ưu việt, bổ sung thêm nhiều tính năng và đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng, dẫn đến cấu trúc chi phí cao hơn.

Bước 1. Xác định các hoạt động tạo giá trị cho khách hàng

Sau khi xác định tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị, các nhà quản lý phải tập trung vào những hoạt động đóng góp nhiều nhất để tạo ra giá trị khách hàng. Ví dụ, các sản phẩm của Apple thành công chủ yếu không đến từ các tính năng sản phẩm tuyệt vời (các công ty khác cũng có các dịch vụ chất lượng cao) mà từ các hoạt động tiếp thị thành công.

Bước 2. Đánh giá các chiến lược khác biệt hóa để cải thiện giá trị khách hàng

Người quản lý có thể sử dụng các chiến lược sau để tăng sự khác biệt của sản phẩm và giá trị khách hàng:

  • Thêm nhiều tính năng sản phẩm;
  • Tập trung vào dịch vụ khách hàng và khả năng đáp ứng;
  • Tăng khả năng tùy biến;
  • Cung cấp các sản phẩm bổ sung.

Bước 3. Xác định sự khác biệt bền vững tốt nhất

Thông thường, sự khác biệt vượt trội và giá trị khách hàng sẽ là kết quả của nhiều hoạt động và chiến lược liên quan đến nhau được sử dụng. Sự kết hợp tốt nhất của chúng nên được sử dụng để theo đuổi lợi thế khác biệt bền vững.

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI. Chúng tôi sẽ phản hồi sớm nhất!

Nguồn:Value Chain Analysis

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Chiến lược Marketing / CX

    Mark Zuckerberg, CEO Facebook: “Metaverse là biên giới tiếp theo trong việc kết nối con người”

    Nhân dịp Facebook Inc đổi tên thành Metaverse Platforms Inc, Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, đã viết một bức thư trên tài khoản Facebook của anh. Bài viết này biên dịch lại toàn bộ nội dung bức thư.

    29/10/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược Nhà hàng / Cafe

    Chiến lược nào giúp Baemin, “cơn lốc màu xanh mint”, vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm?

    Chiến lược nào giúp Baemin vượt mặt Gojek, sánh vai cùng Grab, Now chỉ sau 2 năm? Tuy nhiên, để có được những chiến tích đáng…

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược

    An Phát Holdings và Hành trình trở thành Tập đoàn Nhựa sinh học lớn nhất Đông Nam Á

    Từ ngành nghề kinh doanh duy nhất là bao bì mảng mỏng, trải qua gần 20 năm, An Phát Holdings (APH) đã có trong tay…

    29/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)