Đăng bởi Babuki JSC vào 18/07/2021

Trong đại dịch, một nhà sản xuất hàng tiêu dùng thường bán sản phẩm của mình cho các nhà phân phối lớn nhận ra rằng các doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng có thể đại diện cho một thị trường mới. Nhưng việc thiết lập một kênh bán hàng để tiếp cận khách hàng tiềm năng có nguy cơ làm mất đi cơ sở khách hàng hiện tại của công ty là các doanh nghiệp lớn và nhà bán lẻ.

Xung đột tiềm ẩn giữa các kênh phân phối thường xảy ra với bất kỳ công ty nào, cho dù đó là công ty bán sản phẩm tẩy rửa, vật liệu xây dựng, giày thể thao, đồ uống, chuyến bay của hãng hàng không, video phát trực tuyến hay nhiều hàng hóa và dịch vụ khác. Khi thương mại điện tử chiếm một phần lớn hơn trong tổng doanh số B2C và B2B, các công ty phải cân nhắc các cơ hội mới mà các kênh này có thể đóng góp so với sự xung đột mà các kênh này có thể tạo ra với các kênh hiện có.

Đó không phải là một nhiệm vụ đơn giản. Trong một cuộc khảo sát của BCG Digital Ventures với các nhà quản lý kênh thương mại điện tử doanh nghiệp, 38% cho biết xung đột kênh phân phối là mối quan tâm kinh doanh hàng đầu của họ và 44% tin rằng những căng thẳng như vậy sẽ gia tăng trong tương lai.

Một cách tiếp cận tốt trong mở rộng kênh thương mại điện tử có thể giảm thiểu xung đột kênh phân phối tiềm ẩn. Tiến hành đánh giá dựa trên dữ liệu về các sản phẩm, phân khúc khách hàng và kênh bán hàng hiện có có thể phát hiện ra những lỗ hổng và giúp các công ty cân nhắc giá trị tương đối của việc triển khai các tùy chọn thương mại điện tử mới cho từng sản phẩm. Từ đó, họ có thể vạch ra chiến lược, điều chỉnh giá cả và định vị cho phù hợp, đồng thời thông báo những thay đổi cho các đối tác bán hàng.

Lý do dẫn đến các xung đột kênh phân phối

Khi thương mại điện tử đóng góp càng nhiều vào tổng doanh số bán hàng, nó tạo ra cả những cơ hội lớn và những thách thức mới cần được giải quyết. Cơ hội nằm ở tiềm năng có thêm doanh thu từ khách hàng mới, sản phẩm mới và kênh bán hàng mới. Nhưng một công ty càng sử dụng kênh thương mại điện tử nhiều, thì khả năng xung đột giữa các kênh phân phối càng lớn.

Xung đột kênh phân phối nghe có vẻ vô hại, nhưng ảnh hưởng đến doanh số bán hàng có thể rất đáng kể và xung đột kênh không chỉ ảnh hưởng đến người bán.

5 yếu tố chính của quy trình bán hàng có thể tạo ra xung đột khi các công ty mở rộng sự hiện diện trên kênh thương mại điện tử.

Phân khúc khách hàng

Xung đột kênh phân phối có thể nảy sinh khi các công ty thiết lập các kênh mới để tiếp cận khách hàng mới. Một nhà sản xuất đồ gia dụng có thể bán một sản phẩm thông qua các cửa hàng bán đồ gia dụng trực tuyến chỉ có thể đem lại doanh thu không nhiều so với tổng doanh thu của công ty. Để tiếp cận khách hàng mới, công ty có thể quyết định bán toàn bộ dòng sản phẩm của mình thông qua một cửa hàng trực tuyến mà công ty sở hữu và điều hành. Tuy nhiên, điều đó có nguy cơ khiến các đại lý hiện tại xa lánh. Trong khảo sát của BCG, 56% nhà quản lý kênh thương mại điện tử cho biết họ đã gặp xung đột giữa các đối tác kênh bên ngoài và kênh trực tiếp đến người tiêu dùng.

Mô hình hoạt động

Kênh phân phối mà một công ty sử dụng để bán một sản phẩm hiện có có thể không phải là kênh phù hợp để bán một sản phẩm mới. Ví dụ: nếu một nhà sản xuất hàng gia dụng bắt đầu bán một dòng sản phẩm liền kề (adjacent), công ty có thể quyết định rằng họ có thể bán nhiều hơn trên nền tảng trực tuyến như Amazon hơn là thông qua các đại lý trực tuyến hiện tại. Kết quả có thể là xích mích với những đại lý này.

Hỗn hợp sản phẩm (product mix) và định giá bán

Việc thêm một kênh phân phối để bán trực tiếp cho người tiêu dùng có thể phá vỡ cấu trúc giá hiện tại, bao gồm cả hoa hồng mà đội ngũ bán hàng (sales team) kiếm được từ việc bán cho nhà bán buôn, nhà phân phối hoặc đại lý. Trong khảo sát của BCG, 53% nhà quản lý kênh thương mại điện tử cho biết họ đã gặp xung đột giữa đội ngũ bán hàng nội bộ và kênh trực tiếp đến người tiêu dùng.

Dịch vụ khách hàng

Các công ty thường bán các sản phẩm yêu cầu các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau hoặc họ có thể cung cấp các dịch vụ bổ sung với một khoản phí. Xung đột kênh phân phối có thể phát sinh khi một công ty phải xác định mức độ dịch vụ để cung cấp cho các sản phẩm hoặc kênh thương mại điện tử cụ thể và “hành trình” dịch vụ khách hàng cho từng kênh. Ví dụ: một công ty bán TV màn hình phẳng trực tuyến có thể đưa ra một mức giá cho việc giao hàng tại nhà và một mức giá cao hơn cho việc giao hàng cộng với việc lắp đặt. Việc giao hàng tại nhà đơn giản có thể được thực hiện thông qua các cách thức vận chuyển thông thường. Nhưng để lắp đặt, công ty có thể cần phải làm việc với một chuyên gia lắp đặt thiết bị điện tử tại địa phương, điều này có thể làm tăng thêm sự phức tạp và chi phí.

Quản lý các bên liên quan

Việc thiếu các chiến lược rõ ràng cho các kênh thương mại điện tử riêng lẻ có thể gây ra những hậu quả không lường trước được. Một công ty có thể bán thông qua một nền tảng trực tuyến cho những người mua mà những người mua này sau đó quay lại và bán lại hàng hóa trên cùng một nền tảng trực tuyến đó. Người mua có thể trở thành đối thủ cạnh tranh và điều này có khả năng làm giảm giá bán sản phẩm. Một công ty có thể giảm giá cho các khách hàng doanh nghiệp lớn mua số lượng lớn thông qua một kênh thương mại điện tử nhưng không cung cấp các điều khoản tương tự cho các doanh nghiệp nhỏ hơn mua hàng qua một kênh khác. Xung đột kênh phân phối có thể phát sinh nếu công ty không xác định rõ đối tượng khách hàng mà công ty nhắm mục tiêu trong từng kênh và có các chinh sách loại sản phẩm (SKU), giá cả và thương hiệu cho phù hợp.

Cách tiếp cận 5 bước để giảm thiểu xung đột kênh phân phối

Quản lý xung đột kênh phân phối khi phát triển thêm kênh thương mại điện tử - V01

1. Phân tích các phân khúc khách hàng hiện tại

Nghiên cứu định tính và định lượng có thể giúp xác định các phân khúc khách hàng của công ty, sản phẩm khách hàng cần và kênh phân phối (bán hàng) mà mỗi khách hàng sử dụng để mua hàng. Những phân tích như vậy có thể cho biết cơ hội tiếp cận khách hàng hiện tại thông qua các kênh thương mại điện tử mới hoặc khách hàng mới thông qua kênh hiện tại hoặc kênh mới. Nghiên cứu có thể bao gồm việc quan sát khách hàng khi họ mua sắm và phỏng vấn họ về thói quen và sở thích mua sắm của mình. Phỏng vấn nhân viên bán hàng hoặc phân tích dữ liệu bán hàng cũng có thể cung cấp những “insight”.

Ví dụ: phân tích dữ liệu mua hàng tại một công ty hàng công nghiệp cho thấy công ty đã bỏ lỡ cơ hội bán hàng cho các doanh nghiệp nhỏ. Chủ sở hữu của những doanh nghiệp đó cần các sản phẩm mà công ty nhưng họ không biết rằng họ có thể sử dụng các kênh thương mại điện tử hiện có của công ty để mua hàng. Tương tự, sự thoải mái ngày càng tăng của người tiêu dùng khi nghiên cứu, mua sắm và mua hàng trực tuyến đang bắt đầu thúc đẩy sự phát triển của các các sản phẩm như ô tô trên môi trường trực tuyến, những sản phẩm trước đây không được bán qua các kênh thương mại điện tử vì chúng được coi là quá phức tạp hoặc đắt tiền.

Mức độ xung đột kênh phân phối có thể khác nhau tùy thuộc vào việc một công ty đang mở rộng kênh thương mại điện tử để tiếp cận khách hàng mới với sản phẩm mới hay tiếp cận khách hàng hiện tại bằng sản phẩm hiện có.

Nhìn chung, việc cung cấp một sản phẩm mới cho khách hàng mới tạo ra ít xung đột nhất và có thể dẫn đến sự gia tăng đáng kể trong doanh số bán hàng.

Bán sản phẩm hiện tại cho khách hàng hiện tại tạo ra xung đột nhiều nhất, đặc biệt là khi các nhà bán buôn hoặc bên thứ ba hiện tại tinh giản khỏi quy trình bán hàng. Một cách để giảm thiểu những xung đột như vậy là bán thông qua Amazon hoặc một nền tảng bán hàng trực tuyến khác, nơi một thương hiệu có thể duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với vị trí, mô tả và hình ảnh sản phẩm của mình.

Khi nói đến việc sử dụng các kênh thương mại điện tử mới để cung cấp sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại hoặc sản phẩm hiện có cho khách hàng mới, xung đột nói chung có thể được giữ ở mức tối thiểu bằng cách xác định và triển khai các chiến lược giảm thiểu xung đột kênh phân phối được đề cập dưới đây.

Quản lý xung đột kênh phân phối khi phát triển thêm kênh thương mại điện tử - V02

2. Ghép (matching) kênh phân phối với phân khúc khách hàng

Khi một công ty đã phân tích các phân khúc khách hàng của mình, công ty có thể xác định các kênh thương mại điện tử phù hợp nhất để đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng. Nhưng điều này rất phức tạp bởi sự đa dạng của các tùy chọn có sẵn, bao gồm các trang web được sở hữu và điều hành, các nền tảng của bên thứ ba như Amazon, các nhà bán lẻ trực tuyến khác cũng như các kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp truyền thống.

Các công ty nên phân tích các phân khúc khách hàng của mình để hiểu các sở thích mua sắm, sau đó có thể ghép các phân khúc phù hợp nhất với các kênh thích hợp nhất. Phân tích này nên bao gồm việc xác định ai là người đưa ra quyết định mua hàng. Ví dụ, tại một doanh nghiệp lớn, người mua hoặc người phụ trách mua sắm có thể kiểm soát việc mua hàng, điều này có thể giới hạn việc mua hàng ở các kênh cụ thể.

Khi một công ty đang thêm các kênh thương mại điện tử để thu hút các phân khúc khách hàng mới, thì công ty có thể cần bổ sung các tính năng, lợi ích hoặc các ưu đãi khác mà một phân khúc cụ thể có thể thấy hấp dẫn hoặc không thể có được ở nơi khác. Các phân khúc khách hàng khác nhau cũng có thể yêu cầu những trải nghiệm khác nhau. Ví dụ:

  • Khách hàng doanh nghiệp có thể có các yêu cầu mua sắm mà điều này sẽ giới hạn các kênh phân phối mà người mua của công ty có thể sử dụng. Để tiếp cận nhóm khách hàng doanh nghiệp, nhà cung cấp có thể cần phải bán thông qua các nhà phân phối hỗ trợ các kênh đó, đồng thời duy trì các kênh riêng biệt cho các phân khúc khách hàng khác.
  • Để tiếp cận các doanh nghiệp nhỏ, nhà cung cấp có thể cần thiết lập một kênh trong đó nhiều nhân viên có thể mua hàng trên cùng một tài khoản của công ty.
  • Để tiếp cận người tiêu dùng với khả năng truy cập vào nhiều kênh thương mại điện tử, nhà cung cấp có thể cần phải tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp nhiều tùy chọn để giao hàng và lắp đặt.

3. Điều chỉnh hỗn hợp sản phẩm (product mix) và định giá bán

Khi một công ty đã xác định được các phân khúc khách hàng của mình và các kênh tốt nhất để tiếp cận từng phân khúc, thì công ty có thể phát triển các chiến lược về giá cả và phân loại, cũng như các chiến thuật liên quan để giảm thiểu xung đột kênh phân phối. Tất cả đều xoay quanh việc điều chỉnh phân khúc khách hàng với kênh phù hợp:

  • Định giá bán phù hợp với kênh — giá bán lẻ cho kênh bán lẻ và giá bán buôn cho kênh bán buôn — để tránh cắt giảm các đối tác kênh hiện tại. Ví dụ: chiết khấu số lượng lớn có thể được cung cấp cho khách hàng B2B, nhưng không được cung cấp cho khách hàng bán lẻ.
  • Hạn chế xung đột kênh bằng cách làm cho việc so sánh trong mua sắm trở nên khó khăn hơn, chẳng hạn như bằng cách cung cấp các sản phẩm độc quyền hoặc các SKU khác nhau trong các kênh khác nhau.
  • Tùy chỉnh nhãn và bao bì để truyền đạt lợi ích của sản phẩm tới phân khúc khách hàng mục tiêu của kênh và để phân biệt sản phẩm mới với những sản phẩm được cung cấp qua các kênh khác. Ví dụ, một sản phẩm tẩy rửa thường được bán với số lượng lớn cho các công ty lớn thông qua các kênh bán buôn có thể được đóng gói lại trong các bao bì nhỏ hơn và bán thông qua một kênh khác cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc người tiêu dùng.
  • Điều chỉnh các sản phẩm có sẵn trên mỗi kênh. Các nhà bán lẻ thời trang cung cấp một số SKU giới hạn trên Amazon và phần còn lại trên các trang web của riêng họ.
  • Kết hợp các sản phẩm với các dịch vụ giá trị gia tăng không có sẵn ở các kênh khác để nhắm mục tiêu vào các phân khúc khách hàng hoặc mục đích sử dụng cụ thể.
  • Sử dụng các hợp đồng nêu rõ cơ cấu giá và các điều khoản mà công ty và khách hàng đồng ý đối với các giao dịch mua được thực hiện thông qua các kênh phân phối được ủy quyền.
  • Tạo một thương hiệu mới để giảm khả năng xung đột trong các kênh được sử dụng bởi các đối tác hiện tại.

4. Phát triển hành trình khách hàng theo kênh cụ thể

Hành trình khách hàng là những tương tác mà khách hàng trải qua để thỏa mãn nhu cầu, từ việc nghiên cứu sản phẩm, mua hàng đến đặt ra vấn đề về dịch vụ khách hàng. Để tận dụng tối đa các kênh thương mại điện tử, các công ty phải xây dựng hành trình khách hàng phù hợp cho từng kênh. Tương tự như vậy, để hành trình của khách hàng theo kênh cụ thể có hiệu quả, hành trình đó phải phù hợp với nhu cầu của phân khúc khách hàng trong toàn bộ quá trình mua hàng. Các phân khúc và kênh khách hàng khác nhau yêu cầu hành trình của khách hàng khác nhau.

Quản lý xung đột kênh phân phối khi phát triển thêm kênh thương mại điện tử - V03

Các công ty bán hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng cấp doanh nghiệp có thể đủ khả năng tạo ra hành trình khách hàng trải nghiệm tiếp xúc cao với sự kết hợp giữa các tương tác kỹ thuật số và trực tiếp, bởi vì quy mô và lợi nhuận của đơn đặt hàng là tương đối lớn. Nếu cùng một công ty tung ra kênh thương mại điện tử để bán cho các doanh nghiệp nhỏ, thì có thể cần phải tạo ra một hành trình khách hàng tự phục vụ, kỹ thuật số thuần túy. Điều đó sẽ duy trì lợi nhuận trên một lượng đơn đặt hàng cao hơn với giá trị trên mỗi đơn đặt hàng nhỏ hơn đáng kể.

Chỉ vì bán hàng là B2C thì không có nghĩa là hành trình khách hàng sẽ đơn giản. Một số nhà bán lẻ quần áo có nhân viên hỗ trợ mua sắm cá nhân tại cửa hàng để giúp khách hàng lựa chọn. Những đơn vị khác có công cụ đề xuất hỗ trợ gợi ý các mặt hàng dựa trên lịch sử mua hàng của khách hàng. Đối với một công ty bán TV màn hình phẳng trực tuyến, hành trình của khách hàng có thể đòi hỏi kết nối người mua với nhân viên cài đặt bên thứ ba trong khu vực của họ.

5. Triển khai chiến lược và quản lý các bên liên quan chính

Bước cuối cùng trong việc thiết lập chiến lược kênh thương mại điện tử là đề ra các kế hoạch để thực hiện chiến lược và chia sẻ chúng với các bên liên quan bên trong và bên ngoài có liên quan.

Chạy thử nghiệm hoặc triển khai các thay đổi theo từng đợt là hai lựa chọn để kiểm tra cách thức các kênh thương mại điện tử mới và hành trình của khách hàng hoạt động trước khi mở rộng chúng ra toàn doanh nghiệp. Các công ty có thể ghi chú các câu hỏi đưa ra và thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết. Các đợt chạy thử nghiệm cũng là cơ hội để kiểm tra tính hiệu quả của các chiến lược mới bằng cách theo dõi các chỉ số, chẳng hạn như tăng trưởng doanh số bán hàng trên các kênh mới và hiện có. Việc thu thập dữ liệu về khách hàng có thể cho biết liệu các kênh mới đang thu hút khách hàng mới như dự định hay khách hàng hiện tại thường mua qua các kênh khác.

Các kế hoạch có thể cần bao gồm các giải pháp cho đội ngũ bán hàng nếu các kênh thương mại điện tử mới ảnh hưởng đến hoa hồng (thưởng doanh số) của họ. Trong những trường hợp như vậy, các công ty có thể giảm bớt xung đột bằng cách bù đắp khoản thưởng bị mất trong khi các chiến lược mới đang được triển khai.

Việc thay đổi những gì được bán thông qua các kênh thương mại điện tử mới hoặc hiện có có thể buộc các công ty yêu cầu các đối tác kênh của mình đồng ý với các hợp đồng mới. Hơn nữa, có thể cần phải đợi cho đến khi các hợp đồng hiện tại hết hạn trước khi gia hạn chúng theo các điều khoản và điều kiện mới, điều này có thể làm trì hoãn kế hoạch triển khai.

Khi chia sẻ kế hoạch với các đối tác kênh hiện tại, các công ty phải minh bạch. Họ nên cân nhắc trước về cách các đối tác có thể phản ứng và chuẩn bị các điểm thảo luận hoặc các tài liệu khác để giải quyết các mối quan tâm của đối tác. Những tài liệu này có thể làm nổi bật những gì đối tác có thể có được từ các kênh, giá cả hoặc phân khúc khách hàng mới. Nếu khả thi, các công ty có thể bao gồm các đối tác trong việc đưa ra quyết định về thời gian hoặc địa điểm của việc thử nghiệm hoặc triển khai. Nếu các kênh đang thu hút khách hàng mới như dự định, các công ty có thể sử dụng điều đó để bảo vệ trước những tuyên bố từ các đối tác kênh rằng họ đã bị tổn hại bởi chiến lược mới.

Kết

Các xung đột nảy sinh từ việc mở rộng các kênh thương mại điện tử rất khác nhau. Một công ty có thể chọn gắn bó với một kênh hiện có vì hỗ trợ một đối tác kênh hiện tại quan trọng hơn doanh thu gia tăng mà một kênh mới sẽ tạo ra. Một công ty khác có thể chọn áp dụng một kênh mới bất kể hậu quả như thế nào vì lợi ích mong đợi lớn hơn rất nhiều so với những xung đột tiềm ẩn với các kênh phân phối và đối tác hiện có.

Nguồn: BCG

Babuki lược dịch và hiệu đính

Nếu muốn trao đổi thêm về nội dung này hoặc cần được hỗ trợ về các vấn đề khác, anh/ chị có thể bấm vào đây: GỬI TIN NHẮN CHO BABUKI.

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Phân tích Thị trường

    Khốc liệt thị trường bán lẻ Việt Nam: hàng loạt tên tuổi nội – ngoại liên tục bị đào thải trong chục năm qua

    Những cái tên đời đầu của thị trường bán lẻ hiện đại như Metro, Big C, Fivmart hay Viễn thông A đều không còn hiện…

    06/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Chuyển đổi số

    Case study hiếm ngành bán lẻ: Tăng trưởng mạnh nhưng vẫn có lãi, CEO Con Cưng tự tin với mục tiêu doanh thu tỷ đô vào năm 2023

    CTCP Con Cưng đặt mục tiêu mở tới 1.000 cửa hàng, đạt vị thế thống lĩnh thị trường mẹ và bé vào năm sau. Tăng trưởng hiện tại của chuỗi hoàn toàn dựa vào organic với hầu hết các cửa hàng mở mới có lãi ngay, CEO Lưu Anh Tiến chia sẻ.

    02/09/2021 • Babuki JSC
    Tài liệu Kênh Phân phối

    Ebook: Kênh phân phối P2 – Triển khai, Quản lý & Đánh giá kênh phân phối

    Cuốn ebook phân tích rõ phương thức lựa chọn cách thức triển khai kênh phân phối, 4 bước triển khai, cách quản lý xung đột và 8 tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối.

    31/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Bán lẻ / Ecommerce Phân tích Thị trường

    Shopee sẽ vượt Alibaba trong kinh doanh thương mại điện tử quốc tế vào năm 2022?

    Công ty mẹ của Shopee, Sea Ltd, đã công bố doanh thu tăng hơn 160% so với cùng kỳ năm ngoái. Trong khi đó, đối thủ chính của họ, Alibaba, báo cáo mức tăng trưởng mạnh mẽ nhưng nhỏ hơn đáng kể: 54%.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    bool(false)