Đăng bởi Babuki JSC vào 08/01/2021

Zara thay đổi thiết kế quần áo của mình trung bình hai tuần một lần, trong khi các đối thủ phải sau hai hoặc ba tháng mới thay đổi thiết kế. Zara vận chuyển khoảng 11.000 mặt hàng khác biệt mỗi năm tại hàng nghìn cửa hàng trên toàn thế giới, con số này với các đối thủ cạnh tranh là từ 2.000 đến 4.000 mặt hàng mỗi năm. Chuỗi cung ứng có tính đáp ứng cao của Zara là chìa khóa dẫn đến thành công trong kinh doanh của công ty. Trụ sở và chuỗi cung ứng của công ty là một trung tâm phân phối khổng lồ, tự động hóa cao được gọi là “The Cube”.

Quản trị Chuỗi cung ứng - Zara

Công ty được thành lập tại Tây Ban Nha vào năm 1974 bởi Amancio Ortega và vợ Rosalía Mera. Đây là đơn vị kinh doanh chủ lực của một công ty mẹ có tên là Inditex Corporation có trụ sở chính tại Arteixo, Galicia, một thành phố ở Tây Bắc Tây Ban Nha gần nơi ông Ortega sinh ra. Năm 2019, Zara được Forbes xếp hạng là thương hiệu giá trị thứ 46 trên thế giới.

Mô hình kinh doanh của Zara

Các đại lý của công ty luôn tìm hiểu các xu hướng thời trang mới tại các club, bar và những nơi nhiều người tụ tập. Khi họ nhìn thấy những ví dụ đầy cảm hứng, họ nhanh chóng gửi bản phác thảo thiết kế cho các nhà thiết kế may mặc tại Cube. Các mặt hàng mới có thể được thiết kế và đưa ra cửa hàng sau 4 – 6 tuần, và các mặt hàng hiện có có thể được sửa đổi trong 2 tuần.

Khách hàng trung tâm của công ty là phụ nữ 24 – 35 tuổi. Họ tiếp cận tập khách hàng này bằng cách đặt các cửa hàng của mình ở trung tâm thành phố và những nơi tập trung nhiều phụ nữ trong độ tuổi này. Thời gian sản xuất ngắn tạo ra sự khan hiếm của các thiết kế nhất định và điều đó tạo ra cảm giác cấp bách và lý do để mua trước khi nguồn cung cấp hết. Do đó, Zara không có nhiều hàng tồn kho dư thừa, cũng như không cần phải giảm giá mạnh các mặt hàng quần áo của mình.

Các cửa hàng đặt hàng hai lần một tuần và điều này thúc đẩy chu kỳ sản xuất của nhà máy. Các chu kỳ đặt hàng tập trung ngắn hạn như vậy làm cho dự báo rất chính xác, chính xác hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh có thể đặt hàng hai tuần hoặc mỗi tháng.

Các mặt hàng quần áo được định giá dựa trên nhu cầu thị trường, không dựa trên giá thành sản xuất. Thời gian giao hàng các mặt hàng thời trang độc đáo kết hợp với thời gian sản xuất ngắn cho phép Zara cung cấp cho khách hàng nhiều phong cách và sự lựa chọn hơn, nhưng vẫn tạo ra cảm giác cần phải mua nhanh vì các mặt hàng thường bán hết nhanh chóng. Và mặt hàng hoặc kiểu dáng cụ thể đó có thể không còn nữa sau khi bán hết. Zara bán 85% các mặt hàng của mình với giá đủ (full price) so với mức trung bình của ngành là 60%. Hàng năm Zara có 10% hàng tồn kho chưa bán được so với mức trung bình của ngành là 17 – 20%.

Tại Tây Ban Nha, khách hàng đến các cửa hàng Zara trung bình 17 lần mỗi năm, còn với các đối thủ cạnh tranh thì chỉ 3 lần mỗi năm. Bởi vì thiết kế quần áo của Zara thay đổi thường xuyên, mọi người khó nhìn thấy chúng rõ ràng trên Internet và do đó, họ được khuyến khích đến các cửa hàng và thử những mẫu thời trang độc đáo mà Zara cung cấp.

Quản trị Chuỗi cung ứng - Zara

Zara chi tiền để mở các cửa hàng mới thay vì chi mạnh tay cho các chiến dịch quảng cáo. Khó mà ước tính được số lượng cửa hàng Zara trên toàn thế giới. Một bài báo trên Forbes chỉ đơn giản nói rằng có “hơn 3.000 cửa hàng” (Tháng 6 năm 2019). Doanh thu năm 2018 của Zara được Forbes ước tính là 21,3 tỷ USD. Công ty mẹ Inditex SA là một công ty đại chúng và Inditex cung cấp báo cáo hàng năm, nhưng nó không phân chia doanh thu của Zara từ doanh số của các thương hiệu khác do Inditex sở hữu (Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home và Uterqüe ). Zara cũng sử dụng mô hình kinh doanh linh hoạt, họ có thể sở hữu cửa hàng, nhượng quyền hoặc đồng sở hữu với các đối tác. Vì vậy, không phải lúc nào cũng có thể tìm được con số chính xác về hoạt động kinh doanh và tài chính của Zara.

Inditex, chủ sở hữu của Zara và các thương hiệu thời trang khác có kế hoạch đóng cửa hơn 1.000 cửa hàng trên toàn thế giới để đối phó với đại dịch Covid và tăng cường tập trung vào bán hàng trực tuyến.

Hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng biến Zara trở thành độc nhất trong ngành của mình

Zara chỉ mua số lượng lớn một vài loại vải (chỉ bốn hoặc năm loại, nhưng chúng có thể thay đổi theo năm), và thực hiện thiết kế hàng may mặc và cắt và nhuộm liên quan. Bằng cách này, các nhà sản xuất vải có thể giao hàng nhanh chóng với số lượng lớn vải trực tiếp đến Zara DC – the Cube. Công ty mua vải thô từ các nhà cung cấp ở Ý, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Hy Lạp. Và những nhà cung cấp đó giao hàng trong vòng 5 ngày kể từ ngày đặt hàng. Logistics trong nước từ các nhà cung cấp chủ yếu bằng xe tải.

The Cube rộng 464.500 mét vuông và được tự động hóa cao với các tuyến tàu điện một ray (monorail) dưới lòng đất tới 11 nhà máy sản xuất quần áo thuộc sở hữu của Zara trong bán kính 16 km của The Cube. Tất cả các nguyên liệu thô đi qua The Cube đến các nhà máy sản xuất quần áo, và tất cả các thành phẩm cũng được chuyển đến các cửa hàng. Sơ đồ dưới đây minh họa mô hình chuỗi cung ứng của Zara.

Quản trị Chuỗi cung ứng - Zara

Các nhà máy của Zara có thể nhanh chóng tăng và giảm tốc độ sản xuất, do đó, có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng. Công ty chỉ làm trước 50 – 60% công việc sản xuất, trong khi các đối thủ cạnh tranh cần 80 – 90%. Zara không cần đặt cược lớn vào xu hướng thời trang hàng năm. Họ đặt cược nhỏ hơn vào các xu hướng ngắn hạn một cách chính xác hơn.

Các nhà máy Zara được kết nối với The Cube bởi đường hầm ngầm với đường ray tốc độ cao (khoảng 200 km hoặc 124 dặm đường ray) để di chuyển vải cắt cho những nhà máy nhuộm và lắp ráp thành mặt hàng quần áo. Sau đó, hệ thống monorail sẽ trả thành phẩm về Cube để chuyển đến các cửa hàng. Dưới đây là một số thông tin thực tế về hoạt động sản xuất của công ty:

  • Zara cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt và nhanh nhẹn thay vì chi phí thấp và nhân công rẻ. Họ sử dụng khoảng 3.000 công nhân trong các hoạt động sản xuất ở Tây Ban Nha với chi phí trung bình 8,00 euro mỗi giờ so với chi phí nhân công trung bình ở châu Á là khoảng 0,40 euro mỗi giờ.
  • Các nhà máy của Zara ở Tây Ban Nha sử dụng hệ thống sản xuất linh hoạt để thay đổi nhanh chóng trong quá trình vận hành.
  • 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất tại Tây Ban Nha
  • 26% ở phần còn lại của Châu Âu
  • 24% ở Châu Á và Châu Phi

Quản trị Chuỗi cung ứng - Zara

Hình trên minh họa cách tổ chức chuỗi cung ứng Zara. Zara tập trung sản xuất ở Tây Bắc Tây Ban Nha, nơi đặt trụ sở chính của công ty và The Cube. Nhưng họ đã chọn một cơ sở nằm ở trung tâm làm trung tâm phân phối chính và hậu cần. Cơ sở đó nằm ở Zaragoza, một trung tâm logistics lớn do chính phủ Tây Ban Nha phát triển. Nguyên liệu thô được các nhà cung cấp gửi đến trung tâm sản xuất của Zara. Sau đó, hàng may mặc thành phẩm rời khỏi The Cube và được vận chuyển đến trung tâm logistics của Zara ở Zaragoza. Và từ đó chúng được chuyển đến các cửa hàng trên khắp thế giới bằng xe tải và máy bay.

Zara có thể giao hàng may mặc đến các cửa hàng trên toàn thế giới chỉ trong vài ngày: Trung Quốc – 48 giờ; Châu Âu – 24 giờ; Nhật Bản – 72 giờ; Hoa Kỳ – 48 giờ. Zara sử dụng xe tải để giao hàng đến các cửa hàng ở châu Âu và sử dụng đường hàng không để vận chuyển quần áo đến các thị trường khác. Zara có thể chi trả cho việc tăng chi phí vận chuyển này bởi vì họ không cần phải giảm giá nhiều quần áo và cũng không tốn nhiều tiền cho quảng cáo.

Chuỗi cung ứng nhanh và tinh gọn

Các cửa hàng nhận giao hàng hai lần mỗi tuần và có thể nhận được hàng trong vòng hai ngày sau khi đặt hàng. Các mặt hàng được vận chuyển đến các cửa hàng đã được treo và có sẵn mác và giá trên đó. Vì vậy, các mặt hàng được đưa ra khỏi xe tải giao hàng có thể ngay lập tức đưa vào khu bán hàng. Điều này giúp người quản lý cửa hàng có thể thoải mái nhận và đáp ứng các đơn hàng mà khách hàng muốn, theo từng tuần.

Các cửa hàng Zara phản hồi thực trạng theo thời gian thực dựa trên sự phát triển của phong cách và sở thích của khách hàng. Đây là một mô hình kinh doanh tuyệt vời để thành công trong ngành thời trang có tính thay đổi cao và khó đoán định. Khoảng một nửa số quần áo mà công ty bán, bao gồm hầu hết các mặt hàng thời trang độc đáo và có tỷ suất lợi nhuận cao, được sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu ngắn hạn, chính xác cao (2 – 6 tuần) . Bởi vì mô hình kinh doanh này theo dõi rất sát nhu cầu thực tế của khách hàng từ tháng này sang tháng khác, nó giúp công ty thoát khỏi việc bị cuốn vào những thăng trầm theo chu kỳ của thị trường. Sự hỗn loạn trong nền kinh tế toàn cầu kể từ năm 2008 đã ảnh hưởng đến doanh số bán hàng tại nhiều nhà bán lẻ thời trang cạnh tranh, nhưng Zara đã chứng kiến sự tăng trưởng ổn định và có lãi trong thời gian này.

Một chuỗi cung ứng chuyển động nhanh và được tinh chỉnh như của Zara đòi hỏi sự kiểm soát thường xuyên để giữ cho nó hoạt động trơn tru. Các nhà hoạch định và quản lý chuỗi cung ứng luôn theo dõi nhu cầu của khách hàng và thực hiện các điều chỉnh đối với hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng. Các điều chỉnh liên tục cần được thực hiện đối với tỷ lệ sản xuất, phương tiện, lộ trình và lịch trình giao hàng để giữ cho chuỗi cung ứng này hoạt động tốt.

Quản trị Chuỗi cung ứng - Zara

Zara là một nhà bán lẻ quần áo và thời trang sử dụng chuỗi cung ứng của mình để thay đổi đáng kể cách thức hoạt động trong một ngành rất truyền thống. Không đối thủ cạnh tranh nào khác có thể sao chép mô hình kinh doanh của Zara cho đến khi họ sao chép được chuỗi cung ứng này. Và vì chuỗi cung ứng bao gồm con người, quy trình và công nghệ, ngay cả công nghệ mới nhất và tuyệt vời nhất cũng không phải là lợi thế cạnh tranh. Mọi người tham gia vào chuỗi cung ứng phải được đào tạo tốt, và các quy trình phải được thực hiện chỉn chu để mọi người có thể áp dụng kinh nghiệm và công nghệ của họ để đạt hiệu quả tốt nhất.

Mua công nghệ tương tự như công nghệ được sử dụng bởi Zara rất dễ dàng. Nhưng để công nghệ này được sử dụng một cách hiệu quả, các đối thủ cạnh tranh phải tìm hiểu về các mô hình tư duy (mental model) và quy trình vận hành mà Zara sử dụng. Mô hình tư duy tốt cho phép mọi người hiểu được tiềm năng và nhìn thấy cơ hội mà chuỗi cung ứng thời gian thực mang lại. Quy trình vận hành hiệu quả cho phép mọi người hành động theo những gì họ thấy và tận dụng lợi thế cạnh tranh mà công nghệ mang lại.

Zara đã dành hơn 30 năm để xây dựng chuỗi cung ứng thời gian thực duy nhất và đào tạo nhân viên của mình. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh phải học hỏi rất nhiều để tạo ra các mô hình tư duy, và đưa ra các quy trình vận hành cần thiết để làm tốt những gì Zara làm.

Từ khoá:

chuỗi cung ứng

Zara

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Chuyển đổi số

    Case study hiếm ngành bán lẻ: Tăng trưởng mạnh nhưng vẫn có lãi, CEO Con Cưng tự tin với mục tiêu doanh thu tỷ đô vào năm 2023

    CTCP Con Cưng đặt mục tiêu mở tới 1.000 cửa hàng, đạt vị thế thống lĩnh thị trường mẹ và bé vào năm sau. Tăng trưởng hiện tại của chuỗi hoàn toàn dựa vào organic với hầu hết các cửa hàng mở mới có lãi ngay, CEO Lưu Anh Tiến chia sẻ.

    02/09/2021 • Babuki JSC
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Bán lẻ / Ecommerce Phân tích Thị trường

    Shopee sẽ vượt Alibaba trong kinh doanh thương mại điện tử quốc tế vào năm 2022?

    Công ty mẹ của Shopee, Sea Ltd, đã công bố doanh thu tăng hơn 160% so với cùng kỳ năm ngoái. Trong khi đó, đối thủ chính của họ, Alibaba, báo cáo mức tăng trưởng mạnh mẽ nhưng nhỏ hơn đáng kể: 54%.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Cách PNJ đối mặt với khủng hoảng tái cấu trúc khi áp dụng hệ thống ERP 8,3 triệu USD

    PNJ luôn tự hào tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng trong 3 tháng xảy ra “sự cố ERP”, số nhân sự nghỉ việc tăng đột biến. Giá cổ phiếu tụt, doanh số giảm, nhân sự xin nghỉ vì “xài hệ thống quản trị mới khó quá”.

    24/08/2021 • Kathy Trần
    Tin tức Bán lẻ / Ecommerce Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch

    Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ đã chia sẻ về hành trình của PNJ “đi ngược sóng” giữa tâm dịch và trở thành công ty số 1 trong ngành khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho dù toàn ngành thời trang và hàng xa xỉ bị ảnh hưởng mạnh vì Covid.

    20/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Dược phẩm / Y tế

    Các mục tiêu tiếp theo của Moderna, công ty trăm tỷ đô nhờ vaccine COVID-19, là sử dụng mRNA trong điều trị Cúm, HIV và Ung thư

    Năm 2021 này, Moderna có thể cung cấp 1 tỷ liều Covid-19, mang lại doanh thu 19 tỷ đô la. Moderna trở thành công ty công nghệ sinh học hiếm hoi đạt được thành công lớn mà không bị ngáng đường hoặc phân chia lợi nhuận với một công ty lớn hơn, lâu đời hơn. Giá trị vốn hóa thị trường của công ty – lần đầu tiên đạt 100 tỷ đô la vào ngày 14 tháng 7 năm 2020 – vượt quá giá trị vốn hóa của những công ty hàng đầu như Bayer AG, tập đoàn dược phẩm phát minh ra aspirin của Đức và các công ty cùng ngành về công nghệ sinh học như Biogen Inc., được thành lập 3 thập kỷ trước.

    09/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT

    Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp…

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chuyển đổi số

    Cách Nike sử dụng Bán hàng trực tiếp (D2C) và dữ liệu để mở rộng đế chế của mình

    Kể từ năm 2011, gã khổng lồ đồ thể thao Nike đã tăng doanh số bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng từ 16% tổng doanh thu của thương hiệu cùng tên lên 35% trong khi tiếp tục gia tăng tổng thị phần.

    04/08/2021 • Babuki JSC
    int(10)