Quy trình 5 bước Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Quy trình quản trị chiến lược là một cách thức mà các nhà quản lý xây dựng và triển khai một chiến lược có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững.

Quy trình hoạch định chiến lược là một cách thức có hệ thống để thực hiện việc hoạch định chiến lược trong tổ chức thông qua đánh giá ban đầu, phân tích kỹ lưỡng, xây dựng chiến lược, triển khai và đánh giá.

Quy trình hoạch định chiến lược là gì?

Quy trình quản trị chiến lược liệt kê những bước mà nhà quản lý cần thực hiện để xây dựng một chiến lược hoàn chỉnh và cách thức triển khai thành công chiến lược đó trong công ty. Quy trình có thể bao gồm từ 7 đến gần 30 bước và thường được sử dụng nhiều hơn ở trong các công ty / tập đoàn có quy mô vừa và lớn.

Cách thức mà các chiến lược được xây dựng và triển khai có thể khác nhau tùy thuộc vào:

• Văn hóa của tổ chức.
• Phong cách lãnh đạo.
• Kinh nghiệm mà công ty có được trong việc xây dựng các chiến lược thành công.

Các công đoạn trong quy trình hoạch định chiến lược

Thông thường, quy trình hoạch định chiến lược có 5 giai đoạn phổ biến:

• Phân tích, đánh giá ban đầu
• Phân tích hiện trạng
• Xây dựng chiến lược
• Triển khai chiến lược
• Giám sát chiến lược

Phân tích, đánh giá ban đầu

Điểm bắt đầu của quy trình là phân tích, đánh giá ban đầu về công ty. Ở giai đoạn này, các nhà quản lý phải xác định rõ ràng các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty mình.

Tầm nhìn của công ty trả lời câu hỏi: Một tổ chức muốn trở thành cái gì? Nếu không hình dung được tương lai của công ty, các nhà quản lý sẽ không biết họ muốn đi đâu và đạt được những gì. Tầm nhìn là mục tiêu cuối cùng của công ty và là định hướng cho nhân viên của công ty.

Ngoài ra, sứ mệnh mô tả hoạt động kinh doanh của công ty. Sứ mệnh thông tin cho các bên liên quan của công ty biết về sản phẩm, khách hàng, thị trường, giá trị, mối quan tâm đối với hình ảnh của công ty trước công chúng và nhân viên của mình. Tuyên bố sứ mệnh thấu đáo đóng vai trò như là hướng dẫn cho các nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định phù hợp hàng ngày.

Phân tích hiện trạng

Khi công ty xác định được tầm nhìn và sứ mệnh của mình, công ty phải đánh giá hiện trạng hiện tại của mình trên thị trường. Điều này bao gồm việc đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức và phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty.

Phân tích ngành

Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, phân tích ngành là bước thứ hai khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu chính của giai đoạn này là xác định sự hấp dẫn của ngành qua nhiều yếu tố. Đầu tiên là cấu trúc áp lực cạnh tranh (Porter’s five forces) và kế đến là vòng đời của ngành (industry life cycle).

Cấu trúc áp lực cạnh tranh

Cấu trúc áp lực cạnh tranh hay trong tiếng Anh còn gọi là Porter’s five forces là mô hình chủ đạo cho việc đánh giá độ hấp dẫn của một ngành qua sự mạnh – yếu hoặc cao – thấp của các áp lực cạnh tranh. Sự mạnh – yếu hoặc cao – thấp của từng áp lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bảo vệ các doanh nghiệp trong ngành hoặc cũng có thể gây bất lợi cho chính các đơn vị kinh doanh ấy. Các áp lực đó cụ thể là: 

1. Mối đe dọa của những đơn vị mới gia nhập; 
2. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; 
3. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp; 
4. Quyền lực thương lượng của người mua; 
5. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Độ hấp dẫn riêng lẻ của từng áp lực cấu thành độ hấp dẫn chung của ngành. Thế nhưng, độ hấp dẫn của từng lực sẽ bị ảnh hưởng và thay đổi theo từng chu kỳ tăng trưởng của ngành, dẫn đến độ hấp dẫn của ngành cũng thay đổi theo. Vòng đời ngành chính là lời giải thích cho sự biến đổi này.  

Vòng đời ngành

Sự phát triển của ngành qua từng giai đoạn được gọi là vòng đời ngành với 4 giai đoạn khác nhau: mới phát triển, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Mỗi chu kỳ sẽ tác động khác nhau đến cấu trúc áp lực cạnh tranh trong ngành. 

• Ở giai đoạn mới xuất hiện, các áp lực cạnh tranh đều yếu, ít đối thủ và ít lợi nhuận do phải đầu tư ban đầu. Yếu tố thành công chính là sự khác biệt sản phẩm và cải tiến sáng tạo.
• Khi bước vào quá trình tăng trưởng, tốc độ phát triển của ngành vọt lên, nhiều đơn vị dần nhập cuộc theo thời gian và người tiêu dùng từ đơn giản trở nên mỗi lúc một phức tạp về nhu cầu. Khả năng tăng trưởng là yếu tố tiên quyết cho từng doanh nghiệp ở bước này.
• Dấu hiệu cho giai đoạn bão hòa là cạnh tranh tăng dần, tốc độ phát triển ngành chậm dần hoặc không tăng, mối đe dọa của những đơn vị mới gia nhập không quá đáng kể. Năng lực quản lý, sức mạnh tài chính, kiểm soát chi phí và thị phần đóng vai trò chủ chốt cho sự thành công ở chu kỳ này.
• Giai đoạn suy thoái xảy ra khi tăng trưởng giảm dần, nhiều đối thủ rời ngành hơn và có nhiều sự cạnh tranh về giá. Quản lý chi phí và sự tâm huyết với ngành là điều mấu chốt trong bước này.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, không phải lúc nào vòng đời ngành cũng có những giai đoạn này. Ví dụ, ngành điện thoại xuất hiện cuối thế kỷ 19 với sản phẩm điện thoại bàn và khi ở giai đoạn bão hòa thì đã được ‘trẻ hóa’ do sự thay đổi về công nghệ, dẫn đến sự ra đời của điện thoại cầm tay và tiếp đến là điện thoại thông minh.

Phân tích thị trường

Nếu dừng việc hoạch định chiến lược ở cấp độ ngành thì vẫn chưa đủ. Vì trong ngành có từng nhóm đối thủ chiến lược (strategic group) và phân khúc thị trường khác nhau. Cụ thể, trong ngành bán lẻ nhu yếu phẩm, siêu thị, cửa hàng tiện lợi và tạp hóa là những nhóm đối thủ chiến lược của nhau.

Việc biết chính xác doanh nghiệp đang ở trong nhóm nào khiến việc phân tích đối thủ trực tiếp trong nhóm đấy dễ dàng hơn. Đồng thời, xác định được phân khúc thị trường doanh nghiệp nhắm đến sẽ giúp việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp chi tiết hơn.

Phân tích cạnh tranh

Trước khi phân tích cạnh tranh, cần xác định nhóm đối thủ cạnh tranh chiến lược như đã nêu trên qua 2 yếu tố: phạm vi hoạt động của doanh nghiệp (như là độ phủ địa lý, số lượng kênh phân phối, sự đa dạng sản phẩm và nhiều tiêu chí khác), sự cam kết về nguồn lực (như là chi phí marketing, hoạt động xây dựng thương hiệu, hội nhập theo chiều dọc và các tiêu chí tương tự)

Sau đó, phân tích đối thủ trực tiếp trong nhóm mà doanh nghiệp được phân loại vào. Có thể so sánh về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, số lượng nhân viên, chi nhánh và những hạng mục khác. 

Phân tích phân khúc thị trường

Ngoài hiểu về đối thủ ra thì cần hiểu về phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm tới. Có thể chia khách hàng trên thị trường theo nhóm bằng cách áp dụng các cơ sở nền tảng cho việc phân khúc: theo vị trí địa lý, theo nhân chủng học, theo tâm lý học và theo hành vi.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Sau khi hoạch định chiến lược thông qua từng lớp môi trường bên ngoài doanh nghiệp, từ yếu tố vĩ mô đến ngành và đến thị trường, phân tích nội bộ doanh nghiệp là rất cần thiết nhằm xác định xem doanh nghiệp có đủ khả năng tồn tại và phát triển dưới các điều kiện bên ngoài đó không. 

Trước hết, cần nói đến nguồn lực độc nhất và năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp. Sau đó, sẽ nói đến phương pháp dùng để xác định 2 yếu tố trên – chuỗi giá trị. 

Nguồn lực độc nhất và năng lực cốt lõi

Nguồn lực có thể được phân thành nguồn lực hữu hình bao gồm con người, tài chính và vật chất, và nguồn lực vô hình trong đó có nguồn lực trí tuệ (thương hiệu, bằng sáng chế, cơ sở dữ liệu khách hàng và nhiều thứ khác).

Nguồn lực độc nhất là những nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong việc làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh. Trong khi đó, năng lực cốt lõi là kỹ năng và khả năng điều phối nguồn lực đi qua một loạt hoạt động và quy trình trong doanh nghiệp để cuối cùng, đạt được lợi thế cạnh tranh mà đối thủ không thể bắt chước hay có được. Nhằm đánh giá xem lợi thế cạnh tranh này là bền vững hay tạm thời, mô hình VRIO sẽ được áp dụng. 

Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị – một phương pháp nhằm xác định nguồn lực và năng lực cốt lõi, mô tả hoạt động bên trong doanh nghiệp. Trong đó, hoạt động chính sẽ liên quan trực tiếp tới quá trình tạo và phân phối sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động bổ trợ giúp cải thiện hiệu suất của những hoạt động chính.

Khác với lợi thế cạnh tranh có được từ cấu trúc áp lực cạnh tranh ở phần phân tích ngành, nếu đơn vị có khả năng thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn lực sẵn có thì sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bằng chính nội lực của doanh nghiệp. 

Giả sử, một công ty may mặc cạnh tranh về giá có mối quan hệ gắn bó lâu năm với nhà cung ứng vải và được nhập nguyên vật liệu với giá rẻ hơn so với đối thủ, trong khi các hoạt động khác tốn chi phí ngang hàng các ‘người chơi khác’, dẫn đến thành phẩm có chi phí thấp nhất trong phân khúc thị trường ấy.

Có thể kết luận rằng, hoạt động tạo giá trị nhiều nhất chính là hoạt động thu mua nguồn cung đầu vào, nguồn lực độc nhất là mối quan hệ thân thiết lâu dài với nhà cung cấp, và năng lực cốt lõi là duy trì được mối quan hệ đó để đạt được nguồn cung đầu vào với chi phí thấp nhất. 

Kết quả là, phân tích hiện trạng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với công ty và cho thấy bức tranh rõ ràng về hiện trạng của công ty trên thị trường.

Xây dựng chiến lược

Tiếp theo của phân tích hiện trạng thành công là việc xây dựng các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu dài hạn chỉ ra các mục tiêu có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty trong thời gian dài. Chúng hoạt động như những định hướng cho việc lựa chọn chiến lược cụ thể. Trong một tổ chức, các chiến lược được lựa chọn ở 2 cấp độ chính:

• Cấp độ Chiến lược kinh doanh. Loại chiến lược này được sử dụng khi các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), các bộ phận hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ lựa chọn chiến lược cho một sản phẩm duy nhất được bán ở một thị trường. Ví dụ về chiến lược cấp kinh doanh có thể được minh họa bởi công ty Vinamilk. Họ bán sữa nước ở thị trường trong nước và xuất khẩu,… nhưng tập trung vào các phân khúc thị trường khác nhau và bán với giá khác nhau (các chiến lược khác nhau). Các công ty có thể lựa chọn giữa 3 chiến lược chung của Porter: dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp), khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
• Cấp độ Chiến lược công ty. Ở cấp độ này, các giám đốc điều hành tại các công ty mẹ hàng đầu chọn sản phẩm nào sẽ bán, gia nhập thị trường nào và liệu có nên mua lại hay hợp nhất với đối thủ cạnh tranh hay không. Họ lựa chọn giữa các chiến lược tích hợp, gia tăng sức mạnh (thị phần / năng lực), đa dạng hóa và phòng thủ.

Các nhà quản lý có thể lựa chọn giữa nhiều giải pháp thay thế chiến lược. Điều đó phụ thuộc vào mục tiêu của công ty, kết quả phân tích hiện trạng và cấp độ chiến lược được lựa chọn.

Triển khai chiến lược

Ngay cả những kế hoạch chiến lược tốt nhất cũng phải được triển khai và chỉ những chiến lược được triển khai tốt mới tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một công ty.

Ở giai đoạn này, kỹ năng quản lý quan trọng hơn việc sử dụng phân tích. Truyền thông trong việc triển khai chiến lược là điều cần thiết vì các chiến lược mới phải nhận được sự hỗ trợ của toàn công ty để triển khai hiệu quả. Triển khai chiến lược bao gồm 6 bước:

• Đặt mục tiêu hàng năm;
• Sửa đổi các chính sách để đạt được các mục tiêu;
• Phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực quan trọng một cách chiến lược;
• Thay đổi cấu trúc tổ chức để triển khai được chiến lược mới;
• Quản lý lực cản chống lại sự thay đổi;
• Tung ra chính sách thưởng mới cho kết quả đạt được nếu cần thiết.

Điểm đầu tiên trong việc triển khai chiến lược là đặt ra các mục tiêu hàng năm cho các lĩnh vực chức năng của công ty. Các mục tiêu nhỏ hơn này được thiết kế cụ thể để đạt được các mục tiêu tài chính, tiếp thị, vận hành, nhân sự và các mục tiêu chức năng khác. Để đạt được các mục tiêu này, các nhà quản lý sửa đổi các chính sách hiện có và tung ra những chính sách mới đóng vai trò định hướng cho việc triển khai các mục tiêu thành công.

Một phần rất quan trọng khác của việc triển khai chiến lược là thay đổi sơ đồ tổ chức. Ví dụ, một chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có thể yêu cầu SBU (bộ phận kinh doanh) mới được đưa vào sơ đồ tổ chức hiện có. Hoặc chiến lược phát triển thị trường có thể yêu cầu thêm một bộ phận khác vào công ty. Mỗi chiến lược mới đều thay đổi cơ cấu tổ chức và yêu cầu phân bổ lại các nguồn lực. Nó cũng phân chia lại trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhà quản lý. Các nhà quản lý có thể được chuyển từ khu vực chức năng này sang khu vực chức năng khác hoặc được yêu cầu quản lý một nhóm mới. Điều này tạo ra lực cản đối với sự thay đổi, nếu không có thể làm ảnh hưởng tới triển khai chiến lược xuất sắc.

Giám sát chiến lược

Việc triển khai phải được giám sát để có thể thành công. Do các điều kiện bên ngoài và bên trong thay đổi liên tục, các nhà quản lý phải liên tục xem xét cả hai môi trường vì những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa mới có thể xuất hiện. Nếu các tình huống mới ảnh hưởng đến công ty, các nhà quản lý phải thực hiện các hành động khắc phục càng sớm càng tốt.

Thông thường, các chiến thuật, thay vì chiến lược, được thay đổi để đáp ứng các điều kiện mới, trừ khi các công ty phải đối mặt với những thay đổi nghiêm trọng từ bên ngoài như cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007.

Đo lường hiệu quả hoạt động là một hoạt động quan trọng khác trong giám sát chiến lược. Hiệu quả phải được đo lường và có thể so sánh được. Các nhà quản lý phải so sánh kết quả thực tế của họ với kết quả ước tính và xem liệu có thể thành công trong việc đạt được các mục tiêu của mình hay không. Nếu các mục tiêu không thể đạt được, các nhà quản lý nên:

• Thay đổi hệ thống / chính sách thưởng.
• Đưa ra các chính sách mới hoặc sửa đổi các chính sách hiện có.

Yếu tố quan trọng trong việc giám sát chiến lược là có được thông tin liên quan và kịp thời về sự thay đổi của môi trường cũng như hiệu quả hoạt động của công ty và nếu cần, thực hiện các hành động khắc phục.

Babuki sẵn lòng hỗ trợ, tư vấn anh/ chị về các thông tin thị trường hữu ích, đầu tư/ gọi vốn và giải pháp công nghệ. Anh/ chị có thể BẤM ĐỂ GỬI YÊU CẦU TỚI BABUKI. 

Nguồn: Strategicmanagementinsight

Babuki lược dịch và hiệu đính