Đăng bởi Babuki JSC vào 05/08/2021

Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp cho thị trường bất kỳ mẫu điện thoại nào. Công ty chỉ cung cấp một hệ điều hành miễn phí dựa trên nền tảng Android. Tuy nhiên, trong vòng bảy năm tiếp đó, Xiaomi đã trở thành một trong những nhà sản xuất điện thoại thông minh lớn nhất thế giới, đạt doanh thu 15 tỷ USD. Xiaomi đã đẩy nhanh tốc độ phát triển của mình, và đã chuyển đổi để trở thành công ty IoT (Internet vạn vật) tiêu dùng lớn nhất thế giới vào năm 2020, với doanh thu vượt qua 37 tỷ USD và hơn 210 triệu thiết bị IoT (không bao gồm điện thoại thông minh và máy tính xách tay) được bán ra tại hơn 90 quốc gia.

Vậy làm thế nào mà Xiaomi có thể phát triển bùng nổ như vậy và các công ty khác có thể học được bài học gì từ sự trỗi dậy của Xiaomi?

Bí mật cho sự phát triển của Xiaomi được cho là nằm ở “sự liên kết chiến lược” (coalescence). Từ ” coalescence” bắt nguồn từ các từ tiếng Latinh co (“cùng nhau”) và “alescere” (“tăng trưởng”). Do đó, sự liên kết chiến lược đề cập đến một quá trình mà qua đó một công ty kết nối mật thiết với các bên liên quan ở phía cung và cầu, thúc đẩy lợi ích hữu hình cho tất cả mọi người và kích hoạt tăng trưởng thị trường theo cấp số nhân. Trước tiên, chúng ta hãy tìm hiểu các khía cạnh chính của sự liên kết chiến lược tại Xiaomi.

"Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT - V01

Liên kết với người tiêu dùng

Xiaomi đã thâm nhập thị trường đầu tiên của mình – Trung Quốc – bằng cách cung cấp miễn phí hệ điều hành điện thoại thông minh, gọi là MIUI. Vào thời điểm đó, có một số đối thủ mạnh trong nước (ví dụ: Huawei, Lenovo) và quốc tế (ví dụ: Apple, Samsung) đang cạnh tranh trên mọi cấp độ của thị trường, từ bình dân đến cao cấp. Hầu hết các nhà sản xuất Trung Quốc chỉ đơn giản là cài đặt phiên bản Android Trung Quốc trên điện thoại thông minh của mình, với khá ít tùy chỉnh.

Thay vì cạnh tranh trực diện, Xiaomi đã thu hút người dùng điện thoại thông minh hiểu biết về công nghệ bằng cách cung cấp cho họ phần mềm miễn phí và xây dựng một cộng đồng trực tuyến hoàn chỉnh để tương tác với khách hàng và hiểu được khách hàng thích và không thích những tính năng nào. Phân khúc người tiêu dùng này yêu thích sự quan tâm từ một công ty công nghệ, điều mà trước giờ họ chưa được trải nghiệm, chính vì thế nó đã tạo ra động lực để khiến khách hàng tương tác và đóng góp các đề xuất cho nhà cung cấp.

Xiaomi đã phát hành một phiên bản hệ điều hành OS mới để người dùng có thể tải xuống vào mỗi chiều thứ Sáu, thời gian mà những người tiêu dùng hiểu biết về công nghệ hướng về nhà cho kỳ nghỉ cuối tuần. Các kỹ sư của Xiaomi đã theo dõi các đề xuất của người dùng ngay sau khi nhận được, họ thường trao đổi với người dùng để cùng nhau giải quyết các vấn đề. Quá trình đồng phát triển này đã nâng cao độ nhận diện thương hiệu và khả năng yêu mến thương hiệu của Xiaomi, và cũng chuẩn bị một phân khúc người tiêu dùng tiềm năng tiếp cận điện thoại của Xiaomi mà không phải chi tiền cho quảng cáo truyền thống.

Khi giới thiệu chiếc điện thoại đầu tiên của mình vào tháng 8 năm 2011, Xiaomi đã tự định vị mình là nhà cung cấp “công nghệ chất lượng với giá cả phải chăng”. Công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua trang web của riêng mình, với tỷ suất lợi nhuận dưới 5% – tỷ suất lợi nhuận mỏng nhất trong ngành. Do tương tác trực tiếp với người tiêu dùng hiểu biết về công nghệ, Xiaomi đã có thể cắt bỏ tất cả các khâu trung gian – bỏ qua nhiều cấp độ gồm các nhà bán buôn và bán lẻ quốc gia, khu vực và địa phương, mỗi cấp này đều “markup” giá bán ra lên.

Phương pháp bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng đã tạo ra một lợi thế đáng kể về chi phí – tỷ lệ tính năng trên giá của điện thoại ưu thế hơn nhiều so với bất kỳ điện thoại nào khác trên thị trường – và tăng tốc độ mà Xiaomi có thể tiếp cận người tiêu dùng của mình. Mục tiêu của công ty về phản hồi của người tiêu dùng như sau: Nhu cầu sẽ tăng cao hơn sản xuất đến mức công ty chỉ có thể mở trang thương mại điện tử của mình một ngày mỗi tuần và đôi khi hàng tồn kho được bán hết trong vòng vài phút. Lượng hàng bán ra liên tục và tức thì đã dẫn đến những cơn bão lan truyền trên mạng xã hội, giúp truyền bá thương hiệu đến lượng khán giả ngày càng rộng hơn, kích thích nhu cầu hơn nữa.

"Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT - V02

Hoạt động liên kết xung quanh việc đề xuất giá trị cốt lõi

Sau khi có được chỗ đứng trong phân khúc dành cho những người tiêu dùng có hiểu biết về công nghệ và có ý thức về giá trị ở các thành phố hàng đầu, Xiaomi bắt đầu mở rộng sang các phân khúc khác – chính là những người tiêu dùng ít hiểu biết về công nghệ hơn, cũng như những người sống ở các thành phố nhỏ hơn. Nhiều người trong số những người tiêu dùng này thích trải nghiệm mua sắm offline, muốn trao đổi về nhu cầu của họ với một nhân viên hoặc muốn được trải nghiệm trực tiếp sản phẩm.

Để phục vụ những khách hàng mới này, Xiaomi đã xây dựng cơ sở hạ tầng bán lẻ offline, thiết lập hàng trăm cửa hàng trải dài khắp các siêu thị lớn và các thành phố nhỏ. Không giống như các nhà sản xuất điện thoại thông minh khác, những người cùng đặt cửa hàng của họ tại “phố viễn thông” (khu vực dành riêng cho các cửa hàng viễn thông), Xiaomi thiết lập các cửa hàng của mình ở những địa điểm có lượng người qua lại cao, như trung tâm mua sắm, nơi mà nhóm người tiêu dùng thuộc mục tiêu mới của họ có khả năng qua lại mua sắm. Quan trọng hơn, Xiaomi đã chọn các trung tâm mua sắm nơi có các cửa hàng “giá trị cao với mức giá hợp lý” để có thể giúp củng cố định vị của thương hiệu mình. Xiaomi cũng bắt đầu cung cấp các thương hiệu phụ khác nhau (Ví dụ Redmi là dòng sản phẩm tiết kiệm và Mi MIX dành cho những người tìm kiếm công nghệ tiên tiến hơn), nhưng luôn đảm bảo rằng tỷ lệ tính năng trên giá của mỗi điện thoại mới hấp dẫn hơn so với các sản phẩm cạnh tranh.

Tóm lại, trong giai đoạn đầu, Xiaomi tập trung vào việc nhanh chóng xây dựng cơ sở lớn người tiêu dùng điện thoại thông minh trên các phân khúc dành cho những người tiêu dùng tìm kiếm giá trị, cùng với đó là các cơ sở hạ tầng phân phối online và offline phù hợp, luôn giữ tỷ suất lợi nhuận thấp như đã hứa về mặt phần cứng. Điều này cho phép Xiaomi đạt được số lượng lớn người dùng. Xiaomi đã mở rộng thị phần về chi tiêu của của cơ sở khách hàng khổng lồ và ngày một tăng này, với các dịch vụ sau khi mua hàng có lợi nhuận cao hơn (hoa hồng khi mua nhạc, video hoặc trò chơi), để giúp có được thêm lợi nhuận. Những điều này đã đặt nền tảng cho những nỗ lực phát triển IoT tiếp theo của Xiaomi.

"Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT - V03

Tận dụng cộng hưởng liên kết (Synergy)

Sự mở rộng của Xiaomi sang lĩnh vực IoT đã được tiếp thêm sức mạnh bởi bốn liên kết cộng hưởng.

Cộng hưởng IoT tại nhà

Xiaomi đã cải tiến điện thoại thông minh của mình như một “điều khiển từ xa đa năng” và bắt đầu tung ra các sản phẩm có thể được liên kết và điều khiển bằng điện thoại của mình (chẳng hạn như TV, máy điều hòa không khí, máy lọc không khí, đèn thông minh). Ngoài việc phát triển các sản phẩm của riêng mình, Xiaomi đã tìm kiếm các đối tác có thể giúp công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi cung cấp các sản phẩm IoT. Các sản phẩm từ các đối tác được tích hợp dễ dàng vào hệ thống tại nhà của Xiaomi vì chúng được xây dựng trên giao thức IoT của công ty. Điều này có nghĩa là một khi người tiêu dùng mua được sản phẩm Xiaomi IoT đầu tiên, họ có nhiều khả năng tìm kiếm các sản phẩm khác từ Xiaomi. Nói cách khác, các đối thủ cạnh tranh sẽ ngày càng khó thu hút khách hàng khỏi Xiaomi nếu sản phẩm cùng trong một danh mục IoT với công ty.

Thiết kế cộng hưởng về thẩm mỹ

Để tăng cường hơn nữa mối liên kết giữa Xiaomi và khách hàng của mình, công ty đảm bảo rằng tất cả các sản phẩm IoT mang thương hiệu Xiaomi, bao gồm cả những sản phẩm do các đối tác trong hệ sinh thái kinh doanh sản xuất, đều tuân theo tính thẩm mỹ thiết kế tương tự. Vì vậy, nếu người tiêu dùng mua một sản phẩm Xiaomi khác, mặt hàng đó sẽ tương đồng hơn về mặt thẩm mỹ với các sản phẩm Xiaomi mà họ đã sở hữu, tạo ra sự cộng hưởng thông qua sự đồng bộ về thiết kế và hình ảnh.

Cộng hưởng danh mục sản phẩm

Một thách thức quan trọng liên quan đến phân phối offline là chi phí cho mỗi m2 ngày càng cao và ngày càng tăng, đặc biệt là tại các vị trí đắc địa. Các sản phẩm không phải điện thoại thông minh (bao gồm cả sản phẩm của các công ty đối tác) có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn nhiều so với điện thoại thông minh, giúp việc mở và vận hành các cửa hàng offline khả thi hơn về mặt tài chính. Ngoài ra, việc bán nhiều loại sản phẩm tại các cửa hàng đã thu hút những người tiêu dùng, những người không chú trọng việc tìm mua điện thoại thông minh, từ đó tạo cơ hội để quảng cáo điện thoại thông minh Xiaomi, và nói chung là bán chéo toàn bộ danh mục của công ty. Hơn nữa, danh mục sản phẩm rộng hơn bao gồm các mặt hàng có chu kỳ thay thế ngắn hơn (chẳng hạn như dây đeo thể dục và bóng đèn thông minh) đã tạo ra lưu lượng người tiêu dùng ghé thăm cửa hàng cao hơn, giúp tăng thêm tỷ lệ mua hàng ngoài kế hoạch và cơ hội bán chéo tại cửa hàng.

Sức mạnh cộng hưởng đa kênh

Để tối đa hóa lợi nhuận trên các cửa hàng offline của mình, Xiaomi đã tận dụng dữ liệu bán hàng online, sử dụng phân tích để cho biết sản phẩm nào sẽ bán offline và cách tối ưu hóa các bộ sản phẩm kết hợp ở cấp cửa hàng. Các cửa hàng offline đã được dùng để cung cấp cho người tiêu dùng các buổi giới thiệu các sản phẩm mang tính trải nghiệm hơn (chẳng hạn như robot hút bụi hoặc loa AI), nhằm hướng những khách hàng tiềm năng đó theo quy trình đã được định sẵn, theo đó, buổi giới thiệu sản phẩm có thể giúp người tiêu dùng mua hàng ngay lập tức hoặc thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng online sau đó. Việc này sẽ cung cấp thêm một sự cộng hưởng đa kênh, từ offline tới online.

Bốn sự cộng hưởng này kết hợp với nhau, và khuếch đại hiệu quả của nhau. Bởi thế mà Xiaomi đã có thể thu hút ngày càng nhiều khách hàng tiềm năng ghé thăm các cửa hàng của mình (trái ngược với các cửa hàng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực điện thoại thông minh) và nâng cao khả năng khách hàng mua hàng trong hệ sinh thái kinh doanh của công ty. Điều này đã thúc đẩy việc chấp thuận sử dụng nhanh chóng các sản phẩm IoT của Xiaomi, với việc khách hàng thường xuyên ghé thăm các cửa hàng Xiaomi và mua nhiều mặt hàng.

"Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT - V04

Liên kết với các đối tác

Để mở rộng hiệu quả sang các danh mục bên ngoài chuyên môn của Xiaomi và tăng cường bốn cộng hưởng nói trên, Xiaomi đã triển khai một quy trình duy nhất để xác định và phát triển quan hệ đối tác. Những điều này mang lại một số lợi thế:

  1. Các đối tác đã được lựa chọn bởi những người đồng sáng lập Xiaomi và các giám đốc điều hành hàng đầu thông qua mạng lưới cá nhân của họ. Do có mối quan hệ cá nhân chặt chẽ, các giám đốc điều hành tại Xiaomi có kiến thức chuyên sâu về từng đối tác. Họ hiểu rõ khả năng và giá trị của đội ngũ quản lý, cho phép Xiaomi đánh giá tốt hơn khả năng hợp tác thành công.
  2. Tận dụng mạng lưới cá nhân có nghĩa là các giám đốc điều hành của Xiaomi cũng được kết nối tốt với mạng xã hội của từng đối tác. Nếu một số đối tác hoạt động kém hoặc vi phạm thỏa thuận đối tác thì sẽ là tổn thất ngay lập tức và trực tiếp về danh tiếng tới họ, khiến họ khó có thể tận dụng mạng xã hội của mình để hỗ trợ kinh doanh. Đây là một yếu tố thành công quan trọng, đặc biệt là trong bối cảnh kinh doanh ở Trung Quốc. Tổn thất xã hội này giúp bổ sung cho phần thưởng kinh tế trong việc hợp tác, tăng cường khả năng hợp tác thành công. Chắc chắn là phương pháp “hái anh đào” (lấp liếm bằng chứng) này cũng có những hạn chế – nó hạn chế số lượng đối tác tiềm năng mà Xiaomi có thể lựa chọn. Tuy nhiên, trong trường hợp chuyển đổi IoT của Xiaomi, các giám đốc điều hành của hãng tin rằng ưu điểm nhiều hơn nhược điểm.
  3. Xiaomi đầu tư vào các công ty đối tác nhưng không mua cổ phần kiểm soát. Mặc dù khoản đầu tư phát sinh rủi ro, nhưng nó tạo ra lợi ích đáng kể. Mối quan hệ “đồng sở hữu” đã tạo điều kiện giao tiếp và tăng cường sự tin cậy. Xiaomi có thể tiếp cận thông tin về cấu trúc chi phí và hoạt động của từng đối tác, cũng như tham gia vào các quyết định kinh doanh của họ. Vì các đối tác giữ lại phần lớn cổ phần, họ cũng có động lực để phát triển và từ đó bán các sản phẩm một cách thành công. Với tư cách là một cổ đông, Xiaomi được hưởng lợi từ sự tăng trưởng của các công ty đối tác và lợi nhuận mà họ kiếm được. Nói một cách đơn giản, hình thức đồng sở hữu này đã tạo ra một kết quả đôi bên cùng có lợi cho cả Xiaomi và các đối tác của công ty.
  4. Xiaomi lựa chọn các công ty nhỏ hoặc mới thành lập có mục đích nhất định, để việc hợp tác với Xiaomi mang lại giá trị đáng kể cho họ. Các công ty này thường tập trung vào một loại sản phẩm duy nhất và sự chuyên môn hóa này có nghĩa là khả năng sản xuất các sản phẩm hết ý. Một lợi ích quan trọng mà Xiaomi cung cấp cho các đối tác là “ươm tạo”: Hãng hỗ trợ họ trong hoạt động R&D bằng cách cử các nhóm kỹ sư của riêng mình đến và giúp các đối tác xác định các nhà cung cấp chính và đàm phán hợp đồng. Sự tham gia đầu tư và tham gia vào vận hành của Xiaomi đã nâng cao nhận thức về thương hiệu và uy tín, khiến các nhà cung cấp sẵn sàng đưa ra các điều khoản có lợi hơn cho các công ty đối tác (so với một startup “không ai biết”). Điều quan trọng là, bằng cách đảm bảo rằng các công ty đối tác được tiếp cận với các thiết kế tốt và sử dụng các nguyên liệu đầu vào có chất lượng với chi phí hợp lý, Xiaomi cũng đồng thời đã bảo vệ được chất lượng và mức độ hấp dẫn về giá của các sản phẩm cuối cùng của mình.

Những cách tiếp cận này cho phép Xiaomi quản lý hiệu quả mạng lưới đối tác và cung cấp danh mục sản phẩm ngày càng phát triển phù hợp với thương hiệu Xiaomi về thiết kế, thẩm mỹ, chất lượng và tỷ lệ công nghệ / giá cả. Sự hợp tác của Xiaomi với các đối tác đã đặt nền móng cho công ty để trở thành một gã khổng lồ IoT toàn cầu.    

Con đường tăng trưởng của Xiaomi khác so với tư duy chiến lược thông thường. Mặc dù chúng ta thường được dạy rằng chiến lược của một công ty phải dựa trên sự dẫn đầu về chi phí hoặc sự khác biệt hóa và phải phục vụ một số nhu cầu của một phân khúc lớn, hoặc nhu cầu lớn của một phân khúc hẹp, nhưng Xiaomi rõ ràng là một công ty vượt trội hơn. Công ty có sự khác biệt trên nhiều phân khúc và đồng thời đạt được vị trí dẫn đầu về tiết kiệm chi phí. Xiaomi đã đạt được những điều này thông qua sự liên kết chiến lược – bằng cách liên kết với người tiêu dùng và đối tác, đã dựng lên và liên tục củng cố các rào cản để có thể gia nhập cả hai bên cung và cầu. Lợi thế cạnh tranh bền vững này đã thúc đẩy Xiaomi tiến lên với tốc độ chóng mặt.

Nguồn: HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Khởi nghiệp

    “Bà trùm trứng” Ba Huân – người phụ nữ chưa học hết lớp 5 lay động tập đoàn Hà Lan để mang về dây chuyền sản xuất gây tiếng vang khắp Đông Nam Á

    Có hẹn với bà Phạm Thị Huân – Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ba Huân vào thời điểm…

    27/10/2021 • Babuki JSC
    M&A / Gọi vốn đầu tư Case study Tin tức

    NUỐT CÁ LỚN: thương vụ M&A 67 tỷ đô, lớn nhất trong lịch sử công nghệ giữa Dell và EMC

    “Canh bạc” M&A kinh điển của Dell khiến giới công nghệ toàn cầu ngả mũ: Đi vay 48,6 tỷ USD để “nuốt cá lớn” EMC, cứu công ty khỏi cuộc thoái trào máy PC

    06/10/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    SCALE và nguyên lý Cái rổ thủng: Đừng vội khi Startup chưa đủ “chín”!

    Theo như bài báo cáo thông kê của Startup Genome, báo cáo khảo sát hơn 3200 startup toàn cầu, cho thấy hơn 70% startup đó thất bại là do Premature Scaling-hay còn được gọi là Scale khi “chưa đủ chín”. Bài viết này chia sẻ góc nhìn là bạn Hoàng Thị Kim Dung, Ventures Capitalist at Genesia Ventures Japan, một VC đầu tư vào startup giai đoạn Early, về Scale và những rủi ro Scale khi startup chưa “chín” với nguyên lý Cái rổ thủng, những việc startup cần chuẩn bị để sẵn sàng cho Scale.

    26/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Tái cấu trúc / Chuyển đổi doanh nghiệp

    Bí mật cuộc tái cơ cấu lịch sử tại TPBank

    Khi ông Đỗ Minh Phú (Nhà sáng lập tập đoàn DOJI) và em trai (Đỗ Anh Tú) bước vào TPBank, không có nhiều người tin…

    20/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Digiworld hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD

    Sau 10 năm thay đổi ngoạn mục, Công ty cổ phần Thế giới số (Digiworld) hướng đến tầm nhìn doanh nghiệp tỉ USD. Chia sẻ…

    13/09/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh

    So găng lợi nhuận của Nội thất Hoà Phát, Xuân Hoà để lý giải vì sao ông Trần Đình Long buông tay “một phần của lịch sử”

    Thập kỷ trước, nhắc đến Hoà Phát, người tiêu dùng Việt sẽ nghĩ ngay đến bàn ghế văn phòng và quảng cáo TVC của diễn viên Việt Anh bên chiếc ghế da cùng câu nói “làm ăn dài dài, không hoà chỉ phát”. Tuy nhiên, sự gia nhập của các đối thủ mới, của kinh tế gia đình đối với các sản phẩm gỗ đã thu hẹp miếng bánh của các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đại trà như Hoà Phát.

    27/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Dược phẩm / Y tế

    Các mục tiêu tiếp theo của Moderna, công ty trăm tỷ đô nhờ vaccine COVID-19, là sử dụng mRNA trong điều trị Cúm, HIV và Ung thư

    Năm 2021 này, Moderna có thể cung cấp 1 tỷ liều Covid-19, mang lại doanh thu 19 tỷ đô la. Moderna trở thành công ty công nghệ sinh học hiếm hoi đạt được thành công lớn mà không bị ngáng đường hoặc phân chia lợi nhuận với một công ty lớn hơn, lâu đời hơn. Giá trị vốn hóa thị trường của công ty – lần đầu tiên đạt 100 tỷ đô la vào ngày 14 tháng 7 năm 2020 – vượt quá giá trị vốn hóa của những công ty hàng đầu như Bayer AG, tập đoàn dược phẩm phát minh ra aspirin của Đức và các công ty cùng ngành về công nghệ sinh học như Biogen Inc., được thành lập 3 thập kỷ trước.

    09/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)