Đăng bởi Babuki JSC vào Tháng Một 26, 2021

Trải nghiệm khách hàng luôn là điều mà doanh nghiệp cần quan tâm và muốn thấu hiểu. Văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm đang trở thành xu thế ngày nay, và chú trọng đến trải nghiệm khách hàng là điều không thể thiếu.

Trải nghiệm khách hàng ngay từ những cuộc gọi

Hãy suy nghĩ về một sự kiện dịch vụ thông thường – một câu hỏi về sản phẩm – từ quan điểm của cả công ty và khách hàng. Công ty có thể nhận được hàng triệu cuộc gọi điện thoại về sản phẩm và phải xử lý tốt từng cuộc gọi.

Nhưng nếu được hỏi về trải nghiệm khách hàng nhiều tháng sau cuộc gọi, một khách hàng sẽ không bao giờ mô tả một cuộc gọi như vậy chỉ đơn giản là một câu hỏi về sản phẩm. Hiểu về bối cảnh của một cuộc gọi là chìa khóa.

Một khách hàng có thể đã cố gắng đảm bảo dịch vụ không bị gián đoạn sau khi sử dụng, làm rõ các tùy chọn gia hạn khi kết thúc hợp đồng hoặc khắc phục sự cố kỹ thuật dai dẳng. Một công ty quản lý các hành trình sử dụng sản phẩm hoàn chỉnh sẽ không chỉ làm tốt nhất với giao dịch cá nhân mà còn tìm cách hiểu các lý do rộng hơn của cuộc gọi, giải quyết các nguyên nhân gốc và tạo các vòng phản hồi để liên tục cải thiện tương tác ngược và xuôi từ cuộc gọi.

Trong nghiên cứu và tư vấn về hành trình sử dụng sản phẩm của khách hàng, chúng tôi đã phát hiện ra rằng các tổ chức có thể quản lý khéo léo toàn bộ trải nghiệm khách hàng để gặt hái những phần thưởng to lớn: nâng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí, tăng doanh thu và nhân viên cũng hài lòng hơn.

Hãy xem xét một nhà cung cấp truyền hình trả phí hàng đầu mà chúng tôi làm việc cùng. Mặc dù nó là một trong những ngành tốt nhất trong việc quản lý tỷ lệ rời bỏ, nó phải đối mặt với một thị trường phát triển, cạnh tranh ngày càng cao và chi phí leo thang để giữ khách hàng tốt nhất của mình.

Sự rời bỏ là một vấn đề quen thuộc, tất nhiên, và những lý do điển hình cho nó đã được tìm hiểu rõ: giá cả đã thúc đẩy một số khách hàng rời đi, trong khi các đối thủ cạnh tranh công nghệ hoặc gói sản phẩm đã thu hút những người khác.

Các cách phổ biến để giữ khách hàng cũng được nhiều người biết đến, nhưng chúng rất tốn kém, bao gồm những thứ như ưu đãi nâng cấp, gói giảm giá, và “giữ chỗ” để ngăn chặn những khách hàng rời đi. Vì vậy, các giám đốc điều hành đã tìm đến một đòn bẩy khác, trải nghiệm khách hàng trực tuyến, để xem liệu những cải tiến có thể làm giảm sự rời bỏ của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không.

Khi họ đào sâu vấn đề, họ phát hiện ra rằng sự chú trọng của công ty về việc hoàn thiện các điểm tiếp xúc là không đủ. Công ty từ lâu đã phải chịu hậu quả về việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng giao dịch liên quan đến các trung tâm cuộc gọi, dịch vụ tại hiện trường, trang web và điểm số luôn cao.

Nhưng các nhóm tập trung tiết lộ rằng nhiều khách hàng không hài lòng với sự tương tác tổng thể của họ. Chỉ nhìn vào các giao dịch riêng lẻ khiến công ty khó xác định nơi cần nỗ lực cải tiến trực tiếp và mức độ hài lòng cao về các số liệu cụ thể khiến khó thúc đẩy nhân viên thay đổi.

Khi lãnh đạo công ty đào sâu hơn, họ đã phát hiện ra gốc rễ của vấn đề. Hầu hết khách hàng đã chán ngấy với bất kỳ cuộc gọi điện thoại, chuyến thăm thực địa hay tương tác nào khác trên thực tế, họ đã không quan tâm nhiều đến những điểm tiếp xúc đơn lẻ đó. Điều làm giảm sự hài lòng là điều mà một số công ty quản lý trải nghiệm khách hàng tích lũy trên nhiều điểm tiếp xúc và trong nhiều kênh theo thời gian.

Khi đưa khách hàng bắt đầu tiếp xúc và sử dụng sản phẩm, một hành trình thường kéo dài khoảng ba tháng và liên quan đến sáu cuộc gọi điện thoại, ghé thăm trang chủ từ kỹ thuật viên và nhiều trao đổi qua web và thư. Mỗi tương tác với nhà cung cấp này có khả năng cao sẽ diễn ra tốt đẹp.

Nhưng trong các phân khúc khách hàng quan trọng, sự hài lòng trung bình đã giảm gần 40% trong suốt hành trình. Đó không phải là điểm tiếp xúc cần được cải thiện, mà là toàn bộ quá trình tiếp cận và sử dụng sản phẩm.

Hầu hết các cuộc gặp gỡ dịch vụ đều tích cực theo nghĩa hẹp – nhân viên đã giải quyết các vấn đề trong tầm tay – nhưng các vấn đề tiềm ẩn có thể bị bỏ qua, các nguyên nhân cơ bản không được giải quyết và hiệu ứng tích lũy đối với khách hàng rõ ràng là tiêu cực.

Việc khắc phục các vấn đề sẽ tăng giá trị đáng kể, nhưng điều đó không dễ dàng: Công ty cần một cách quản lý hoạt động dịch vụ hoàn toàn mới để tái tạo hành trình của khách hàng mới là điều quan trọng nhất.

Nhiều điểm tiếp xúc hơn, phức tạp hơn

Vấn đề mà nhà cung cấp truyền hình trả phí gặp phải phổ biến hơn nhiều so với hầu hết các tổ chức thừa nhận, và có thể khó phát hiện ra. Trọng tâm của thách thức là bản chất silo của việc cung cấp dịch vụ và các nền văn hóa nội tại phát triển bên trong các nhóm chức năng thiết kế và cung cấp dịch vụ.

Các nhóm này định hình cách công ty tương tác với khách hàng. Nhưng ngay cả khi họ làm việc chăm chỉ để tối ưu hóa những đóng góp của mình cho trải nghiệm khách hàng, họ thường đánh mất những gì khách hàng muốn.

Chẳng hạn, nhân viên bán hàng của công ty truyền hình trả phí đã tập trung vào việc chốt doanh số mới và giúp khách hàng lựa chọn từ một menu dày đặc các tùy chọn công nghệ và lập trình, nhưng họ rất ít thấy những gì xảy ra sau khi họ cúp điện thoại, ngoài việc có hay không khách hàng đã cài đặt.

Sự thật về trải nghiệm khách hàng

Trải nghiệm khách hàng

Nhầm lẫn về các chương trình khuyến mãi và câu hỏi về quy trình cài đặt, tùy chọn phần cứng và dòng kênh thường gây ra sự không hài lòng trong quá trình sử dụng và chuyển các câu hỏi đến trung tâm cuộc gọi, nhưng các đại lý bán hàng hiếm khi nhận được phản hồi có thể giúp họ điều chỉnh cách tiếp cận ban đầu.

Giải pháp cho các chuỗi cung cấp dịch vụ đổ vỡ không thể thay thế việc quản lý điểm tiếp xúc. Các nhóm chức năng có chuyên môn quan trọng và các điểm tiếp xúc sẽ tiếp tục là nguồn thông tin chuyên sâu vô giá, đặc biệt là trong lĩnh vực kỹ thuật số thay đổi nhanh chóng.

Thay vào đó, các công ty cần nhúng các hành trình của khách hàng vào các mô hình hoạt động của họ theo bốn cách: họ phải xác định các hành trình mà họ cần phải xuất sắc vượt trội, hiểu cách họ hiện đang thực hiện trong mỗi hành trình, xây dựng các quy trình chức năng chéo để thiết kế lại và hỗ trợ các hành trình đó, và thay đổi văn hóa và cải tiến liên tục để duy trì các sáng kiến quy mô.

Xác định hành trình chính

Xác định các hành trình quan trọng và quyết định nơi bắt đầu chuyển đổi đòi hỏi cả đánh giá dựa trên phán đoán từ trên xuống, và phân tích dựa trên dữ liệu từ dưới lên, ở các mức độ khác nhau. Chúng tôi khuyên bạn nên theo đuổi những nỗ lực song song này bất cứ khi nào có thể.

Một phiên làm việc điều hành, dựa trên nghiên cứu hiện tại, có thể đủ để xác định những hành trình quan trọng nhất và những điểm tệ trong đó, đó là những thiếu sót trong dịch vụ cụ thể gây thiệt hại cho khách hàng.

Nghiên cứu đó thường bị phân mảnh và thường bao gồm dữ liệu về lượng khách hàng trong một hành trình nhất định, lý do khiếu nại của trung tâm cuộc gọi và các lỗ hổng rõ ràng trong hiệu suất, ví dụ, sự khác biệt giữa các lời hứa trong các tài liệu và dịch vụ tiếp thị thực sự được cung cấp.

Tại ba công ty mà chúng tôi đã làm việc cùng, các phiên làm việc thuộc loại này hướng sự chú ý đến các vấn đề hành trình khách hàng quan trọng.

Đội ngũ điều hành tại một công ty viễn thông cố định tập trung vào tỷ lệ không hài lòng 50% với quy trình cài đặt; đội ngũ tại một công ty năng lượng hàng đầu đã nhắm mục tiêu vào 40% rời bỏ trong số các khách hàng chuyển nhà; và các phiên điều hành tại một công ty viễn thông tích hợp đã nhắm vào hơn một phần ba số khách hàng sử dụng cáp quang mới đã hủy trước khi cài đặt hoặc trong vòng 90 ngày.

Trong mỗi trường hợp, sự chú ý của giám đốc điều hành đã dẫn đến một nỗ lực phối hợp để khắc phục hành trình được nhắm mục tiêu, trong khi đó, ban lãnh đạo dùng hành động thay lời nói tạo ra sự hỗ trợ cho các chương trình cải tiến và thay đổi tổ chức rộng hơn.

Các kết quả này cho thấy cách làm việc từ trên xuống ban đầu có thể xác định các thành công sớm (thường là các thay đổi về chính sách hoặc quy trình có thể được thực hiện nhanh chóng và tập trung) để tạo ra lực đẩy cho chuyển đổi tiếp theo.

Đối với các công ty chỉ tìm kiếm để khắc phục một vài vấn đề rắc rối trong các hành trình cụ thể, việc giải quyết vấn đề từ trên xuống như vậy có thể là đủ. Nhưng những công ty muốn chuyển đổi trải nghiệm khách hàng tổng thể cần đồng thời tạo ra một lộ trình chi tiết cho từng hành trình, một mô tả quá trình từ đầu đến cuối, có tính đến tác động kinh doanh của việc tối ưu hóa hành trình và đưa ra một chuỗi các sáng kiến khả thi, khôn ngoan.

Đây là một nỗ lực từ dưới lên bắt đầu bằng nghiên cứu bổ sung về trải nghiệm khách hàng và điều quan trọng nhất, cả với khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Một công ty nên rút ra các khảo sát về khách hàng và nhân viên cùng với dữ liệu vận hành trên các chức năng tại mỗi điểm tiếp xúc, để đánh giá hiệu suất và đánh giá mức độ hoạt động của mình so với đối thủ.

Các công ty tốt nhất sử dụng mô hình hồi quy để hiểu hành trình nào có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và kết quả kinh doanh, sau đó chạy mô phỏng để có được bức tranh về tác động tiềm năng của các sáng kiến khác nhau.

Thực hiện nghiên cứu và phân tích tốt này không phải là một nhiệm vụ nhỏ, bởi vì nó thường có nghĩa là có được các loại thông tin mới và lắp ráp nó theo những cách mới. Đối với nhiều công ty, việc kết hợp dữ liệu vận hành, tiếp thị và khách hàng và nghiên cứu cạnh tranh để hiểu hành trình là một công việc lần đầu tiên và nó có thể là một quá trình dài đôi khi kéo dài vài tháng.

Nhưng phần thưởng rất xứng đáng, bởi vì cơ sở thực tế được tạo ra cho phép ban lãnh đạo thấy rõ trải nghiệm của khách hàng về các hành trình khác nhau và quyết định nên ưu tiên những hành trình nào.

Hiểu về hiệu suất hiện tại

Khi một công ty đã xác định được các hành trình khách hàng quan trọng của mình, công ty phải kiểm tra từng chi tiết để tìm hiểu nguyên nhân của hiệu suất hiện tại. Việc đào sâu này bao gồm nghiên cứu bổ sung, bao gồm các nhóm tập trung vào khách hàng và nhân viên và giám sát cuộc gọi.

Kết hợp với phân tích từ dưới lên ban đầu, nó cho phép công ty lập bản đồ các hoán vị quan trọng nhất của mỗi hành trình theo trải nghiệm khách hàng và sẽ mô tả nó, tiết lộ trình tự các bước để có thể thực hiện từ đầu đến cuối. Nhiệm vụ lập bản đồ cũng cho thấy sự khởi hành từ trải nghiệm khách hàng lý tưởng và yếu tố cấu thành, và thường tiết lộ các lựa chọn chính sách hoặc quy trình của công ty vô tình tạo ra kết quả bất lợi.

Ví dụ, nhiều công ty tính phí cho hỗ trợ kỹ thuật dựa trên điện thoại, nghĩ rằng việc áp dụng phí sẽ khiến khách hàng tự lựa chọn các dịch vụ. Nhưng hậu quả có thể là nhiều cuộc gọi lại hoặc sửa lỗi không đầy đủ, cả hai đều làm giảm trải nghiệm khách hàng.

Hãy xem xét ngành viễn thông phải đối mặt với 50% khách hàng ban đầu không hài lòng. Các giám đốc điều hành biết hành trình cung cấp dịch vụ của người dùng, vì vậy, quá trình cài đặt dịch vụ cố định tại nhà của khách hàng là ưu tiên hàng đầu và khi họ thăm dò dữ liệu mới, họ bắt đầu thấy một mô hình đáng ngại.

Khi họ khảo sát khách hàng mới về trải nghiệm khách hàng từ khi đặt hàng dịch vụ thông qua cài đặt và kích hoạt (một hành trình kéo dài bốn điểm tiếp xúc), họ đã biết rằng mặc dù khoảng một nửa khách hàng đã rất hào hứng với dịch vụ này, cho nó tám hoặc chín trong thang điểm mười, nửa còn lại không hài lòng, chỉ cho một hoặc hai.

Khi điều tra thêm, công ty phát hiện ra rằng quy trình cài đặt cho những khách hàng không hài lòng đã bị tổn hại bởi sự chậm trễ mà cuối cùng xuất phát từ các ưu đãi sai lệch: nhân viên back-office không đo lường hoặc không chính xác trong việc tạo đơn hàng và do đó đôi khi xử lý không chính xác.

Bảng điều khiển trải nghiệm khách hàng truyền thống của công ty đã bỏ lỡ vấn đề vì nó không bao gồm thước đo thành công từ đầu đến cuối. Một người quản lý cấp cao nói với chúng tôi:

Số liệu bảng điều khiển của chúng tôi giống như một quả dưa hấu. Bên ngoài mọi thứ đều có màu xanh lá cây, nhưng khi bạn nhìn vào bên trong thì chỉ toàn màu đỏ, đỏ, và đỏ.

Thiết kế lại trải nghiệm khách hàng và thu hút tuyến đầu

Một khi công ty đã xác định được các hành trình ưu tiên của mình và có được sự hiểu biết về các vấn đề bên trong, các nhà lãnh đạo phải tránh sự cám dỗ và đưa ra các biện pháp khắc phục; thật vậy, họ nên kiềm chế mọi giải pháp (kể cả những giải pháp từ các chuyên gia bên ngoài) mà không giúp đỡ nhân viên trong việc định hình kết quả.

Ngay cả khi một sự khắc phục xuất hiện rõ ràng từ bên ngoài, nguyên nhân gốc rễ của trải nghiệm khách hàng kém luôn xuất phát từ bên trong, thường là do gián đoạn kết nối chức năng chéo. Chỉ bằng cách kết hợp các nhóm chức năng chéo với nhau để xem các vấn đề cho chính chúng và thiết kế các giải pháp như một nhóm, các công ty mới có thể hy vọng thực hiện khắc phục.

Công ty năng lượng đã xác định “chuyển nhà” như một hành trình cần thiết để đi đúng. Các nhà điều hành bắt đầu bằng cách tập hợp các đại diện từ các nhóm hoạt động và thương mại khác nhau tham gia vào hành trình đó.

Thiết lập cho cuộc họp là công nghệ thấp nhưng mạnh mẽ: một bức tường của phòng hội thảo được dành cho áp phích, báo giá của khách hàng và mô tả trực quan về trải nghiệm khách hàng từ khi họ quyết định chuyển cho đến khi dịch vụ được kích hoạt trong nhà mới của họ.

Nó đã chứng tỏ là một cuộc họp đột phá. Có thể thấy hành trình được thể hiện mạnh mẽ từ đầu đến cuối, bởi vì không có nhóm nào từng có khả năng nhìn thấy, chứ đừng nói đến chịu trách nhiệm toàn bộ trải nghiệm, và từ đó, nhận ra những thiếu sót của hành trình. Rõ ràng là quá trình đã phát triển thành một thứ phức tạp hơn nhiều so với bất kỳ ai đã nhận ra; có tất cả 19 tương tác khách hàng.

Nhiều bước liên quan đến việc chuyển giao phức tạp giữa các nhóm nội bộ, tạo ra nhiều nơi mà mọi thứ có thể, và đã làm sai. Tuy nhiên, một số vấn đề không phải là về sự cố hoạt động.

Một số sự thất vọng của khách hàng không phát sinh do thiếu giao tiếp vào những thời điểm quan trọng khi hoạt động, mọi thứ đang hoạt động tốt, ví dụ, khi lên lịch kết thúc dịch vụ tại một địa chỉ cũ. Tại các điểm khác (ví dụ: sau khi bắt đầu dịch vụ tại một địa chỉ mới), khách hàng nhận được quá nhiều thông tin và bị nhầm lẫn bởi các tin nhắn mâu thuẫn rõ ràng.

Khi các thành viên trong nhóm đã xác định được lý do của vô số lần bàn giao và bắt đầu đánh giá cao những thách thức mà các đối tác của họ trong các nhóm hoạt động khác phải đối mặt, họ có thể ngồi xuống để thiết kế một phương pháp mới. Họ đã động não tìm giải pháp trong “phòng chiến tranh”, đưa các đội ngũ ra tuyến đầu để thí điểm và cải thiện ý tưởng, đồng thời trao quyền cho các đội ngũ chấp nhận rủi ro và thử nghiệm thông qua thử và sai.

Cuối cùng, họ lôi kéo khách hàng vào quá trình thiết kế, để đảm bảo rằng phương pháp được phát triển sẽ làm hài lòng họ. Kết quả: một quy trình mới hiệu quả gấp bốn lần, làm hài lòng khách hàng hơn rất nhiều và phù hợp hơn với lời hứa thương hiệu của công ty “Chúng tôi cung cấp”. Tỷ lệ khách hàng không hài lòng với trải nghiệm chuyển trang chủ giảm đáng kể, dẫn đến doanh thu đạt 4 triệu euro.

Một công ty cho thuê xe hàng đầu mà chúng tôi đã hợp tác đã thực hiện một loạt các nỗ lực đa chức năng tương tự – thí điểm tại các địa điểm sân bay quan trọng liên quan đến các đội ngũ tuyến đầu bao gồm nhân viên quầy, nhân viên dọn xe, nhân viên cổng ra và tài xế xe buýt.

Ban quản lý đã chọn một số khu vực địa lý mục tiêu, giao mỗi nhóm cho một giám đốc điều hành cấp cao và giao cho các đội ngũ tuyến đầu ba nhiệm vụ: lập bản đồ trải nghiệm khách hàng và tìm kiếm ý tưởng dịch vụ mới để cải thiện nó; nhận nhân viên tuyến đầu từ mỗi chức năng để hợp tác xác định nguyên nhân của vấn đề và tìm giải pháp; và phối hợp các hoạt động để tối đa hóa tốc độ dịch vụ theo quan điểm của khách hàng.

Một nhóm trong một khu vực đã phát hiện ra một nút thắt lớn: công ty thường xuyên thiếu xe sạch khi có nhu cầu cao nhất. Một trong số các biện pháp khắc phục được đề xuất là lắp đặt còi giữa quầy cho thuê và xe. Khi hàng tại quầy trở nên dài, các nhân viên có thể cảnh báo cho công nhân rằng họ sẽ sớm cần nhiều xe hơn.

Khi kết thúc thí điểm, điểm số dịch vụ khách hàng tại chỗ của đơn vị đã tăng gấp đôi, doanh thu từ việc tăng giá đã tăng 5% và chi phí phục vụ khách hàng đã giảm 10%. Ngoài ra, nhóm tiếp thị – tham gia từ ngày đầu tiên – giúp xác định các thay đổi đối với quy trình, đã thúc đẩy tăng giá bằng cách mở rộng sự lựa chọn phương tiện có sẵn.

Duy trì quy mô bằng cách thay đổi tư duy

Tất nhiên, phân tích hành trình và thiết kế lại quy trình dịch vụ cho chỉ một công ty còn rất xa. Việc thực hiện các thay đổi trên toàn công ty là vô cùng quan trọng và rất khó khăn. Một cuộc thảo luận chi tiết về cách mở rộng và duy trì các sáng kiến chuyển đổi nằm ngoài mục đích của bài viết này.

Tuy nhiên, việc phân phối theo quy mô trên hành trình của khách hàng đòi hỏi hai thay đổi cấp độ cao đáng được đề cập ở đây: (1) sửa đổi tổ chức và quy trình của nó để cung cấp các trải nghiệm khách hàng xuất sắc, và (2) điều chỉnh các số liệu và khuyến khích để hỗ trợ hành trình, không chỉ là điểm tiếp xúc.

Về mặt tổ chức, việc áp dụng cách tiếp cận tập trung vào trải nghiệm khách hàng cho phép các công ty chuyển từ các chức năng im lặng và đổi mới từ trên xuống sang các quy trình đa chức năng và trao quyền, đổi mới từ dưới lên. Hầu hết các công ty giữ nguyên sự sắp xếp chức năng của họ và thêm các nhóm và quy trình làm việc chức năng chéo để thúc đẩy thay đổi.

Cuối cùng, nhiều công ty chúng tôi đã nghiên cứu thành lập một nhóm lãnh đạo thay đổi trung tâm với một người đứng đầu điều hành để chỉ đạo thiết kế và thực hiện và để đảm bảo rằng tổ chức có thể thoát khỏi sự thiên vị chức năng đã ngăn chặn sự thay đổi trong lịch sử.

Sự thật về trải nghiệm khách hàng

Trải nghiệm khách hàng

Những vai trò này có xu hướng không phải là vĩnh viễn – thực sự, thành công cuối cùng liên quan đến việc thay đổi văn hóa công ty đến mức các vai trò đó không còn cần thiết nữa nhưng chúng rất quan trọng trong những năm đầu.

Công ty năng lượng đã đặt đội ngũ thay đổi của mình ngay bên cạnh phòng họp để báo hiệu tầm quan trọng của nỗ lực của mình. Nhà cung cấp truyền hình trả phí đã thăng chức một nhà lãnh đạo chức năng và yêu cầu anh ta báo cáo trực tiếp với CEO. Một số công ty viễn thông chúng tôi đã làm việc có sự thay đổi tổ chức lâu dài hơn đã bầu ra các nhóm thay đổi chức năng chéo để đảm bảo kiểm tra và cân bằng bền vững với các căng thẳng tự nhiên qua các chức năng.

Trong các trường hợp hiệu quả nhất, các công ty thiết kế chức năng làm việc chéo và trách nhiệm giải trình vào các quy trình kinh doanh cốt lõi của họ, thiết lập quyền sở hữu rõ ràng, quyền hạn, số liệu và kỳ vọng hiệu suất bổ sung cho các cấu trúc chức năng hiện có.

Xem xét làm thế nào điều này hoạt động tại các doanh nghiệp cho thuê xe. Khi những nỗ lực lan rộng tại các địa điểm thí điểm, Giám đốc điều hành đã trao cho mỗi thành viên trong nhóm điều hành của mình trách nhiệm thực hiện trên tất cả các địa điểm trong một khu vực địa lý cụ thể, yêu cầu các giám đốc điều hành phải hợp tác với các đồng nghiệp theo những cách mới đầy thách thức.

Ví dụ, giám đốc công nghệ có thể chịu trách nhiệm trông chừng các cải tiến chức năng chéo trong khu vực Philadelphia và để thực hiện bất kỳ vấn đề nào phát sinh, bao gồm cả những hoạt động thuần túy trong chuỗi mệnh lệnh.

Và mặc dù công ty đã có một bộ đề án vững chắc cho thí điểm đầu tiên của mình, nhưng rõ ràng nó đã thách thức các đội ngũ ở mỗi địa điểm để điều chỉnh đề án và biến nó thành của riêng họ, và cố gắng đánh bại kết quả của địa điểm ban đầu. Các đội ngũ tuyến đầu được trao quyền để liên tục thử nghiệm những ý tưởng mới mà các giám đốc điều hành của các đội ngũ sau đó có thể lan sang phần còn lại của doanh nghiệp.

Trở lại công ty năng lượng, phạm vi được mở rộng bao gồm năm hành trình quan trọng, với một thành viên nhóm điều hành dẫn dắt từng nỗ lực và thực hiện đánh giá hàng tuần với các bên liên quan từ mỗi chức năng.

Và tại công ty viễn thông tích hợp, đội ngũ điều hành đã tạo ra một vai trò mới vĩnh viễn, tái triển khai những người cao cấp từ các chức năng silo để trở thành những người quản lý chuỗi chịu trách nhiệm giám sát các trải nghiệm khách hàng cụ thể, như cung cấp cáp quang. Nó tạo ra các “phòng chiến tranh” nơi các nhà quản lý chuỗi có thể theo dõi những nỗ lực và gặp gỡ các đội ngũ chức năng có liên quan.

Do đó, chương trình được thúc đẩy bởi việc tạo ra ý tưởng đa chức năng, từ dưới lên nhưng có đủ quyền sở hữu và phối hợp từ trên xuống để duy trì động lực và sự tập trung.

Khi các cấu trúc quản lý mới của họ được đưa ra, các tổ chức phải xác định các số liệu phù hợp và tạo ra các hệ thống đo lường và khuyến khích phù hợp để hỗ trợ sự chú trọng vào các hành trình.

Ngay cả khi một công ty đã sử dụng thước đo mức độ hài lòng của khách hàng, việc chuyển trọng tâm từ điểm tiếp xúc sang hành trình thường yêu cầu số liệu phù hợp cho từng hành trình có thể được sử dụng để giữ các chức năng có liên quan và nhân viên chịu trách nhiệm cho kết quả của hành trình.

Rất ít công ty làm điều đó ngày nay. Đối với viễn thông tập trung vào cài đặt sản phẩm mới, điều này có nghĩa là nắm giữ đại lý bán hàng, kỹ thuật viên, trung tâm cuộc gọi và đại lý văn phòng chịu trách nhiệm cho việc cài đặt không gặp sự cố và sự hài lòng của khách hàng cao vào cuối quy trình, thay vì chỉ đơn giản là yêu cầu chuyển giao thành công đến điểm tiếp xúc tiếp theo.

Đối với công ty năng lượng, điều đó có nghĩa là các biện pháp chức năng chéo mới cho mỗi nhân viên tuyến đầu đã xử lý các thay đổi địa chỉ.

Disney nổi tiếng xây dựng toàn bộ văn hóa công viên chủ đề của mình xung quanh việc cung cấp trải nghiệm khách hàng: từ việc tuyển dụng thông qua đánh giá hiệu suất, họ đánh giá từng thành viên trong đội ngũ tuyến đầu về các kỹ năng thân thiện với khách hàng của mình.

Và một ngân hàng bán lẻ lớn bắt đầu yêu cầu mỗi nhóm điều hành và thành viên hội đồng quản trị phải gọi 5 khách hàng không hài lòng mỗi tháng – một cách đơn giản nhưng hiệu quả để gây áp lực cho lãnh đạo trong vấn đề trải nghiệm khách hàng.

Tối ưu hóa một hành trình khách hàng duy nhất là chiến thuật; chuyển các quy trình tổ chức, văn hóa và tư duy sang định hướng hành trình là chiến lược và biến đổi. Biến đổi dựa trên hành trình là không dễ dàng, và chúng có thể mất nhiều năm để hoàn thiện. Nhưng phần thưởng là sự hài lòng của khách hàng và nhân viên cao hơn, tăng doanh thu và chi phí thấp hơn.

Cung cấp những trải nghiệm khách hàng thành công mang lại sự thay đổi về vận hành và văn hóa, gắn kết tổ chức qua các chức năng và từ trên xuống dưới, tạo ra sự phấn khích, đổi mới và tập trung vào cải tiến liên tục. Nó tạo ra một nền văn hóa mà khó có thể xây dựng bằng cách khác, và một lợi thế cạnh tranh thực sự thuộc về các công ty đã làm đúng.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Cũng đừng ngần ngại để lại bình luận dưới bài viết hoặc tham gia Group Iconsulting – Chiến lược & Khởi nghiệp để cùng trao đổi với chúng tôi và những độc giả quan tâm khác!

The Truth About Customer Experience

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Facebook Group

    iConsulting - Chiến lược & Khởi nghiệp

    Bài viết mới

    Growth Hacking (P2): Các chiến lược startup nên dùng

    Tháng Sáu 11, 2021 • Kathy Trần

    Mua nhượng quyền: 5 Ưu điểm và 5 Hạn chế

    Tháng Sáu 8, 2021 • Kathy Trần

    7 xu hướng công nghệ ngành FnB

    Tháng Sáu 2, 2021 • Võ Châu

    Các bài bài viết liên quan

    Marketing / CX

    5 bước để tăng hiệu quả của Truyền thông xã hội

    Truyền thông xã hội là phương tiện quảng bá hiệu qua cho sản phẩm / dịch vụ nói riêng, và cho cả doanh nghiệp nói…

    Tháng Một 26, 2021 • Babuki JSC
    Marketing / CX

    Cách tốt nhất để tăng gắn kết người dùng trên website

    Khi mong muốn tạo một trang web thành công, bạn nên luôn chú ý đến gắn kết người dùng (user engagement). Nhưng nghĩa chính xác…

    Tháng Một 26, 2021 • Babuki JSC
    Marketing / CX

    Cách xây dựng chiến lược gắn kết khách hàng vững mạnh

    Chiến lược gắn kết khách hàng là mục tiêu chính, cần phù hợp với tầm nhìn tổ chức của bạn. Tập trung mạnh mẽ vào…

    Tháng Một 26, 2021 • Babuki JSC
    Marketing / CX

    Google và Facebook đang “giết” quảng cáo?

    Những gã khổng lồ trên Internet – Facebook và Google thống trị thị trường quảng cáo trực tuyến, vậy cơ hội nào để các doanh…

    Tháng Một 25, 2021 • Babuki JSC
    Marketing / CX

    Truyền thông xã hội: thu hút khách hàng mục tiêu hiệu quả

    Mọi startup đều biết họ cần một số loại chiến lược truyền thông xã hội để tìm khách hàng mục tiêu. Các nền tảng như Facebook, Instagram,…

    Tháng Một 15, 2021 • Babuki JSC
    Marketing / CX

    Ứng dụng di động vs. Website – Phát triển cái nào trước?

    Thực sự rất quan trọng để lựa chọn nền tảng phù hợp cho MVP (sản phẩm khả dụng tối thiểu) đầu tiên và hiểu được…

    Tháng Một 14, 2021 • Babuki JSC