Đăng bởi Babuki JSC vào Tháng Tư 13, 2021

Khi một công ty khởi nghiệp trưởng thành đến mức có một sản phẩm đột phá, một thị trường rõ ràng và rộng lớn và một kênh phân phối mạnh mẽ, nó có cơ hội trở thành một công ty tăng trưởng lớn – một công ty thay đổi thế giới, chạm đến hàng triệu hoặc thậm chí hàng tỷ người dùng. Làm thế nào để startup bước vào giai đoạn phát triển liên tục? Chỉ một cụm từ, tăng trưởng thần tốc.

Tăng trưởng thần tốc

Tăng trưởng thần tốc là một khung chung và các kỹ thuật cụ thể cho phép các công ty đạt được quy mô lớn với tốc độ đáng kinh ngạc. Nếu bạn đang phát triển với tốc độ nhanh hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh khiến bạn cảm thấy không thoải mái, thì hãy giữ chặt, bạn có thể đang trong giai đoạn tăng trưởng thần tốc!

Sự tăng trưởng đáng kinh ngạc của Amazon vào cuối những năm 1990 (và cho đến tận ngày nay) là một ví dụ điển hình của tăng trưởng thần tốc. Năm 1996, trước IPO, Amazon Books có 151 nhân viên và tạo ra doanh thu 5,1 triệu USD.

Đến năm 1999, Amazon đã tăng lên 7.600 nhân viên và tạo ra doanh thu 1,64 tỷ USD. Đó là một sự tăng trưởng 50 lần về mặt nhân sự và 322 lần về mặt doanh thu chỉ trong ba năm. Năm 2017, Amazon có 541.900 nhân viên và được dự báo sẽ tạo ra doanh thu 177 tỷ USD (tăng từ 136 tỷ USD năm 2016).

Khi bạn tăng trưởng thần tốc, bạn sẵn lòng đưa ra quyết định và cam kết với chúng mặc dù mức độ tự tin của bạn thấp hơn đáng kể 100%. Bạn chấp nhận rủi ro khi đưa ra quyết định sai và sẵn sàng trả chi phí cho sự thiếu hiệu quả đáng kể trong hoạt động để đổi lấy khả năng di chuyển nhanh hơn.

Những rủi ro và chi phí này có thể chấp nhận được vì rủi ro và chi phí của việc quá chậm thậm chí còn lớn hơn. Nhưng tăng trưởng thần tốc không chỉ đơn thuần là lao về phía trước một cách mù quáng trong nỗ lực tăng trưởng quy mô nhanh chóng để giành được thị trường.

Để giảm thiểu mặt hạn chế của những rủi ro bạn gặp phải, bạn nên cố gắng tập trung vào chúng – sắp xếp chúng với một số giả thuyết nhỏ về cách doanh nghiệp của bạn sẽ phát triển để bạn có thể dễ dàng hiểu và theo dõi những gì thúc đẩy thành công hay thất bại. Bạn cũng phải chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện với nỗ lực hơn 100% để bù đắp cho những vụ đánh cược mà không đi theo cách của bạn.

Chẳng hạn, bất cứ ai biết Jeff Bezos đều biết rằng anh ta không chỉ đơn giản là đạp chân xuống bàn đạp ga; Amazon đã cố tình đầu tư mạnh mẽ trong tương lai, và mặc dù thua lỗ trên sổ sách kế toán, tạo ra một lượng tiền mặt khổng lồ. Dòng tiền hoạt động của Amazon là hơn 16 tỷ USD trong năm 2016, nhưng nó đã chi 10 tỷ USD cho đầu tư và 4 tỷ USD để trả nợ. Lợi nhuận dường như ít ỏi là một tính năng của chiến lược tích cực, không phải là một lỗi.

Blitzscaling đòi hỏi nhiều hơn là sự can đảm và kỹ năng từ phía doanh nhân. Nó cũng đòi hỏi một môi trường sẵn sàng tài trợ cho các rủi ro thông minh bằng cả vốn tài chính và vốn nhân lực, là những thành phần thiết yếu cho hoạt động tăng trưởng thần tốc. Hãy nghĩ về chúng như nhiên liệu và oxy; bạn cần cả hai để đẩy tên lửa lên không trung. Trong khi đó, cơ sở hạ tầng của tổ chức của bạn là cấu trúc thực tế của tên lửa mà bạn đã xây dựng lại cho chuyến bay khi bạn tăng trưởng.

Công việc của bạn là một nhà lãnh đạo và một doanh nhân đảm bảo bạn có đủ nhiên liệu để thúc đẩy sự phát triển của mình trong khi thực hiện các điều chỉnh cơ học cần thiết cho tàu tên lửa thực tế để giữ cho nó không bị bay ra khi nó tăng tốc. May mắn thay, điều này là có thể nhiều hơn ngày nay so với trước đây.

Trong lịch sử, những câu chuyện về sự tăng trưởng đột phá liên quan đến phần mềm máy tính, cung cấp khả năng mở rộng gần như không giới hạn về mặt phân phối hoặc phần cứng hỗ trợ phần mềm, như máy theo dõi thể dục Fitbit hoặc xe điện Tesla.

Lĩnh vực phần mềm cho phép công ty đổi mới với theo thời gian ngày hoặc tuần thay vì thời gian năm trong phát triển phần cứng. Hơn nữa, tốc độ và tính linh hoạt của phát triển phần mềm cho phép các công ty lặp đi lặp lại và phục hồi sau những sai lầm không thể tránh khỏi khi phát triển nhanh.

Phân biệt Tăng trưởng thần tốc với các loại hình tăng trưởng khác

Tăng trưởng khởi nghiệp kinh điển ưu tiên hiệu quả khi đối mặt với sự không chắc chắn. Bắt đầu một công ty giống như nhảy ra khỏi một vách đá và lắp ráp một chiếc máy bay trên đường rơi xuống; có hiệu quả về nguồn lực cho phép bạn lướt nhanh để giảm thiểu tốc độ rơi xuống, cho bạn thời gian để tìm hiểu về thị trường, công nghệ và đội ngũ của bạn trước khi bạn chạm đất.

Loại tăng trưởng hiệu quả, có kiểm soát này làm giảm sự không chắc chắn và là một chiến lược tốt để thực hiện trong khi bạn đang cố gắng thiết lập sự chắc chắn xung quanh những gì Eric Ries và Steve Blank gọi sản phẩm phù hợp với thị trường: Sản phẩm của bạn đáp ứng mạnh mẽ nhu cầu thị trường cho giải pháp với một vấn đề hay nhu cầu cụ thể.

Tăng trưởng kinh doanh kinh điển tập trung vào tăng trưởng hiệu quả một khi công ty đã đạt được sự chắc chắn về môi trường. Cách tiếp cận này phản ánh các kỹ thuật quản lý doanh nghiệp cổ điển, chẳng hạn như áp dụng ngưỡng an toàn. Do đó tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của các dự án doanh nghiệp luôn tốt hơn chi phí đầu tư. Kiểu tối ưu hóa này là một chiến lược tốt để thực hiện khi bạn đang cố gắng tối đa hóa lợi nhuận trong một thị trường ổn định, được định hình.

Tăng trưởng nhanh có nghĩa là bạn đã sẵn sàng hy sinh hiệu quả vì mục đích tăng tốc độ tăng trưởng của bạn. Tuy nhiên, bởi vì tăng trưởng nhanh diễn ra trong một môi trường chắc chắn, các chi phí được hiểu rõ và có thể dự đoán được. Tăng trưởng nhanh là một chiến lược tốt để giành thị phần hoặc cố gắng đạt được các cột mốc doanh thu.

Ví dụ, ngành dịch vụ tài chính thường rất sẵn lòng tài trợ cho tăng trưởng nhanh, cho dù bằng cách mua cổ phiếu và trái phiếu hoặc cho vay tiền. Các nhà phân tích và nhân viên ngân hàng cảm thấy tự tin rằng họ có thể tạo ra các mô hình tài chính chi tiết, phù hợp với từng đồng đầu tư.

Tăng trưởng thần tốc có nghĩa là bạn đã sẵn sàng hy sinh hiệu quả cho tốc độ, mà không phải chờ đợi để đạt được sự chắc chắn về việc hy sinh sẽ được đền đáp. Nếu tăng trưởng khởi nghiệp cổ điển là làm giảm tốc độ rơi xuống của bạn khi bạn cố gắng lắp ráp máy bay của mình, thì tăng trưởng thần tốc là về việc lắp ráp máy bay đó nhanh hơn, sau đó gắn vào và đốt cháy một bộ động cơ phản lực trong khi bạn vẫn đang chế tạo cánh.

Nó có nghĩa “làm hoặc chết”, ngay lập tức với thành công hoặc thất bại xảy ra trong một thời gian ngắn.

Bất chấp những cạm bẫy tiềm tàng, tăng trưởng thần tốc vẫn là một công cụ mạnh mẽ cho các doanh nhân và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác. Nếu bạn có thể chấp nhận những rủi ro của việc tăng trưởng thần tốc khi những người khác chưa bắt đầu, bạn sẽ có thể di chuyển nhanh hơn họ. Nếu giải thưởng giành được là đủ lớn, và sự cạnh tranh để giành được nó là đủ mạnh, thì tăng trưởng thần tốc trở thành một chiến lược hợp lý, thậm chí tối ưu.

Một khi bạn thuyết phục thị trường vốn và thị trường nhân sự tài năng – bao gồm khách hàng và đối tác, cũng như nhân viên – để đầu tư vào tăng trưởng của bạn, bạn có nhiên liệu cần thiết để bắt đầu tăng trưởng thần tốc. Tại thời điểm đó, mục tiêu của bạn chuyển từ đi từ 0 sang 1 thành đi từ 1 sang 1 tỷ trong thời gian ngắn.

Một công ty có thể sử dụng các loại tỷ lệ tăng trưởng khác nhau ở các điểm khác nhau trong vòng đời của nó.

Trình tự kinh điển mà các công ty như Google và Facebook đã trải qua bắt đầu với sự tăng trưởng khởi nghiệp kinh điển trong khi thiết lập sản phẩm phù hợp với thị trường, sau đó chuyển sang tăng trưởng thần tốc để đạt được sự thống trị quan trọng về thị trường / quy mô lớn trước đối thủ, sau đó giảm tốc xuống tăng trưởng nhanh, và cuối cùng chuyển sang tăng trưởng kinh doanh kinh điển khi công ty ở vị trí dẫn đầu trong thị trường được định hình.

Cùng với nhau, chuỗi tăng trưởng này tạo ra một sự tăng trưởng đường cong S cổ điển.

 

Ví dụ, Facebook bắt đầu như một câu chuyện tăng trưởng thần tốc.

Tăng trưởng doanh thu hàng năm trong vài năm đầu tiên là 2.150%, 433% và 219%, từ 0 đến 153 triệu USD doanh thu trong năm 2007. Sau đó, công ty đã trải qua một quá trình chuyển đổi quan trọng và tăng trưởng giảm xuống mức hai chữ số khi Facebook đương đầu với cả kiếm tiền và chuyển từ máy tính để bàn sang thiết bị di động.

May mắn thay, người sáng lập Facebook Mark Zuckerberg đã thực hiện hai bước đi quan trọng: Cá nhân ông đã lãnh đạo một sự thay đổi từ ưu tiên máy tính để bàn sang ưu tiên thiết bị di động, và ông đã thuê Sheryl Sandberg làm giám đốc vận hành (COO) cho công ty, người đã xây dựng Facebook thành một công ty bán quảng cáo.

Tăng trưởng đã trở lại ở mức ba chữ số và đến năm 2010, những bước đi này đã thúc đẩy doanh thu của Facebook lên hơn 2 tỷ USD.

Trong lịch sử của mình, Apple đã trải qua các chu kỳ tăng trưởng hoàn toàn cho Apple II, Macintosh, iMac và iPod (với chu kỳ cho iPhone vẫn đang được tiếp tục).

Điều đáng chú ý là Apple đã thất bại trong việc tung ra bất kỳ sản phẩm tăng trưởng thần tốc nào sau Apple II và Mac cho đến khi Steve Jobs trở lại và ra mắt iMac, iPod và iPhone. Đó là một khả năng thiên tài hiếm của Jobs, hết lần này đến lần khác, ông có thể chọn sản phẩm phù hợp cho Apple để phát triển, ngay cả khi không chậm lại trong giai đoạn tăng trưởng khởi nghiệp kinh điển để thu thập phản hồi từ thị trường.

Đường cong tỷ lệ áp dụng cho mọi mô hình tăng trưởng thần tốc, bất kể ngành công nghiệp hoặc địa lý. Ngay khi bạn hoàn thành một công việc kinh doanh, bạn cần phải thực hiện kế hoạch tiếp theo để duy trì quỹ đạo đi lên của công ty.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Cũng đừng ngần ngại để lại bình luận dưới bài viết hoặc tham gia Group Iconsulting – Chiến lược & Khởi nghiệp để cùng trao đổi với chúng tôi và những độc giả quan tâm khác!

The Blitzscaling. WHY it often makes sense to prioritize growth over efficiency.

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Facebook Group

    iConsulting - Chiến lược & Khởi nghiệp

    Bài viết mới

    Growth Hacking (P2): Các chiến lược startup nên dùng

    Tháng Sáu 11, 2021 • Kathy Trần

    Mua nhượng quyền: 5 Ưu điểm và 5 Hạn chế

    Tháng Sáu 8, 2021 • Kathy Trần

    7 xu hướng công nghệ ngành FnB

    Tháng Sáu 2, 2021 • Võ Châu

    Các bài bài viết liên quan

    Báo chí Chiến lược Chiến lược kinh doanh F&B

    Doanh nghiệp ngành FnB và vấn đề sống sót qua COVID-19

    Khi COVID-19 chưa có dấu hiệu dừng lại, các chủ doanh nghiệp ngành FnB gặp muôn vàn khó khăn về tài chính, dòng tiền, nhân lực… Để sống sót được qua mùa dịch, các chủ nhà hàng, quán cafe cần có chiến lược ra sao?

    Tháng Tư 15, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Thẻ điểm cân bằng – Công cụ đo lường hiệu quả

    Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chia sẻ tri thức Chiến lược kinh doanh

    4 nhóm việc làm trong Tương lai

    Chuyển đổi số và hội nhập toàn cầu đang là xu thế hiện nay, và sẽ đem đến cơ hội nghề nghiệp rất đa dạng. Vậy xu hướng việc làm trong tương lai sẽ là gì?

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Covid-19 và sự kết thúc của chiến lược tĩnh

    Đại dịch Covid-19 đã tiết lộ những thiếu sót của chiến lược chu kỳ cố định và mang đến một thời điểm duy nhất cho các công ty để có một cách tiếp cận linh hoạt hơn.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Tại sao lại cần chiến lược kinh doanh?

    Không ít trường hợp các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thậm chí thất bại khi thiếu một chiến lược kinh doanh. Hiện trạng này dấy lên một câu hỏi lớn: “Tại sao lại cần chiến lược kinh doanh đến thế?”. Trước khi trả lời câu hỏi trên, doanh chủ cần hiểu được thế nào chiến lược kinh doanh.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Hoạch định chiến lược kinh doanh: 4 bước phân tích

    Hoạch định chiến lược kinh doanh có thể được ví như việc vẽ bản đồ, nhằm xác định đường đi của doanh nghiệp hướng về tương lai. Để có một chiến lược kinh doanh tốt, cần phân tích môi trường bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp, nhằm xác định được xu hướng chuyển đổi của các yếu tố này, từ đó, nhận biết được tương lai của doanh nghiệp rõ ràng hơn. 

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Đại dương xanh: định nghĩa và một số công cụ

    Chiến lược đại dương xanh là việc theo đuổi đồng thời sự khác biệt và chi phí thấp để mở ra một không gian thị trường mới và tạo ra nhu cầu mới.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Đại dương xanh – Một số ví dụ

    Chiến lược Đại dương xanh đang trở thành xu hướng. Và có rất nhiều công ty đã thành công mở ra đại dương xanh cho mình.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    5 áp lực cạnh tranh của Porter (Porter’s Five Forces)

    Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (cùng với Phân tích chuỗi giá trị, Ma trận BCG và Mô hình VRIO) là một công cụ phân tích sử dụng 5 áp lực cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong một ngành và mức độ lợi nhuận của nó.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh

    Ma trận BCG – Ma trận chia sẻ tăng trưởng

    Bên cạnh các công cụ phổ biến như Phân tích chuỗi giá trị, Mô hình VRIO, thì mô hình BCG cũng là một công cụ phân tích môi trường nội bộ hữu ích.

    Tháng Tư 13, 2021 • Babuki JSC