Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.

Thẻ điểm cân bằng – Công cụ đo lường thúc đẩy hiệu suất cho tổ chức

Những gì bạn đo lường là những gì bạn có được. Các giám đốc điều hành cấp cao hiểu rằng Hệ thống đo lường tổ chức của công ty có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của người quản lý và nhân viên. Các giám đốc điều hành cũng hiểu rằng các chỉ tiêu đo lường dựa trên kế toán tài chính truyền thống như lợi tức đầu tư và lợi nhuận trên mỗi cổ phần có thể đưa ra những tín hiệu sai lệch cho các hoạt động cải tiến và đổi mới liên tục – các yêu cầu của môi trường cạnh tranh hiện nay.

Các đo lường hiệu quả tài chính truyền thống hoạt động tốt trong thời đại công nghiệp, nhưng chúng không phù hợp với các kỹ năng và năng lực mà các công ty đang cố gắng làm chủ hiện nay.

Khi quan sát và làm việc với nhiều công ty, chúng tôi đã phát hiện ra rằng các giám đốc điều hành cấp cao không dựa vào một bộ đo lường nào để loại trừ bộ đo lường còn lại. Họ nhận ra rằng không có chỉ tiêu đo lường duy nhất nào có thể cung cấp mục tiêu hiệu suất rõ ràng hoặc tập trung sự chú ý vào các lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp. Các nhà quản lý muốn một cách thức cân bằng về cả chỉ tiêu đo lường tài chính và hoạt động.

thẻ điểm cân bằng

Trong một dự án nghiên cứu kéo dài một năm với 12 công ty đứng đầu về đo lường hiệu suất, chúng tôi đã phát minh ra một cách thức gọi là “thẻ điểm cân bằng” – một bộ đo lường giúp các nhà quản lý có cái nhìn nhanh chóng và toàn diện về doanh nghiệp.

Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ số đo lường tài chính cho biết kết quả của các hành động đã được thực hiện. Và nó bổ sung các chỉ số đo lường tài chính bằng các chỉ số đo lường hoạt động dựa trên sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và các hoạt động cải tiến và cải thiện của tổ chức. Và chỉ số đo lường hoạt động chính là các động lực cho hiệu suất tài chính trong tương lai.

Hãy nghĩ về thẻ điểm cân bằng như mặt số và các chỉ số trong buồng lái máy bay. Đối với nhiệm vụ phức tạp là điều hướng và lái máy bay, phi công cần thông tin chi tiết về nhiều khía cạnh của chuyến bay. Họ cần thông tin về nhiên liệu, tốc độ không khí, độ cao, độ chịu lực, điểm đến và các chỉ số khác tóm tắt môi trường hiện tại và môi trường dự đoán. Sự phụ thuộc vào chỉ một khía cạnh có thể gây ra tai nạn.

Tương tự, sự phức tạp của việc quản lý một tổ chức ngày nay đòi hỏi các nhà quản lý có thể xem hiệu suất trong một vài lĩnh vực cùng một lúc.

thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép các nhà quản lý nhìn vào doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan trọng. Nó cung cấp câu trả lời cho 4 câu hỏi cơ bản:

  • Làm thế nào để khách hàng nhìn thấy chúng tôi? (quan điểm khách hàng)
  • Chúng ta phải nổi trội ở điểm nào? (quan điểm nội bộ)
  • Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị không? (quan điểm đổi mới và học tập)
  • Làm thế nào để chúng ta mang lại giá trị cho các cổ đông? (quan điểm về tài chính)

Trong khi cung cấp thông tin cho các nhà quản lý cấp cao từ 4 khía cạnh khác nhau, thẻ điểm cân bằng sẽ giảm thiểu quá tải thông tin bằng cách giới hạn số lượng chỉ số đo lường được sử dụng.

Các công ty hiếm khi đồng ý với quá ít chỉ số đo lường. Thông thường hơn, họ tiếp tục bổ sung các chỉ số đo lường mới bất cứ khi nào một nhân viên hoặc một nhà tư vấn đưa ra một gợi ý đáng giá. Thẻ điểm cân bằng buộc các nhà quản lý phải tập trung vào một số chỉ số đo lường quan trọng nhất.

Một vài công ty đã áp dụng thẻ điểm cân bằng. Những kinh nghiệm ban đầu khi sử dụng thẻ điểm đã chứng minh rằng nó đáp ứng một số nhu cầu quản lý.

Đầu tiên, thẻ điểm tập hợp mọi thứ lại, trong một báo cáo quản lý duy nhất. Nhiều yếu tố dường như khác biệt trong các mục tiêu cạnh tranh của công ty: trở thành tổ chức định hướng khách hàng, rút ​​ngắn thời gian phản hồi, cải thiện chất lượng, nhấn mạnh tinh thần đồng đội, giảm thời gian ra mắt sản phẩm mới,…

Thứ hai, thẻ điểm bảo vệ chống lại tối ưu hóa thứ cấp. Bằng cách buộc các nhà quản lý cấp cao phải xem xét tất cả các chỉ số đo lường hoạt động quan trọng cùng nhau, thẻ điểm cân bằng cho phép họ xem liệu cải thiện trong một lĩnh vực có thể đạt được bằng chi phí của một lĩnh vực khác hay không. Ngay cả mục tiêu tốt nhất cũng có thể đạt được bằng một cách thức tồi tệ.

Ví dụ, các công ty có thể giảm thời gian tiếp thị theo 2 cách rất khác nhau: bằng cách cải thiện việc quản lý giới thiệu sản phẩm mới hoặc chỉ phát hành các sản phẩm khác biệt không nhiều so với các sản phẩm hiện có. Chi phí cho các triển khai có thể được cắt giảm bằng cách giảm thời gian triển khai hoặc tăng kích thước lô.

Tương tự, sản lượng sản xuất và sản lượng lô đầu tiên có thể tăng, nhưng mức tăng có thể là do sự thay đổi trong hỗn hợp sản phẩm sang các sản phẩm tiêu chuẩn hơn, dễ sản xuất nhưng lợi nhuận thấp hơn.

Quan điểm khách hàng: Làm thế nào để khách hàng nhìn thấy chúng tôi?

Nhiều công ty ngày nay có một sứ mệnh là tập trung vào khách hàng. “Trở thành số một trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng,” là một tuyên bố sứ mệnh điển hình. Do đó, một công ty đang hoạt động như thế nào từ quan điểm khách hàng, trở thành một ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo.

Thẻ điểm cân bằng yêu cầu các nhà quản lý hiện thức hóa tuyên bố sứ mệnh chung của công ty về dịch vụ khách hàng thành các chỉ tiêu đo lường cụ thể phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với khách hàng. Các mối quan tâm của khách hàng có xu hướng rơi vào 4 loại: thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, và chi phí. Chỉ số thời gian thực hiện (lead time) đo lường thời gian cần thiết để công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Đối với các sản phẩm hiện có, thời gian thực hiện có thể được đo từ khi công ty nhận được đơn đặt hàng cho đến khi công ty thực sự giao sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Đối với các sản phẩm mới, thời gian thực hiện thể hiện thời gian đưa sản phẩm ra thị trường hoặc mất bao lâu để đưa một sản phẩm mới từ giai đoạn R&D sản phẩm đến khi giao lô hàng sản xuất đầu tiên.

Chất lượng đo lường mức độ khiếm khuyết của các sản phẩm theo cảm nhận và đánh giá của khách hàng. Chất lượng cũng có thể đo lường việc giao hàng đúng hạn, độ chính xác của dự báo giao hàng của công ty. Sự kết hợp giữa hiệu suất và dịch vụ, đo lường cách thức các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng của mình.

Tùy thuộc vào đánh giá của khách hàng để xác định các chỉ số đo lường hiệu suất của một công ty sẽ buộc công ty đó phải xem hiệu suất của mình thông qua góc nhìn của khách hàng. Một số công ty thuê các bên thứ ba để thực hiện khảo sát khách hàng ẩn danh để đo lường dựa trên đánh giá của khách hàng. Ví dụ, đo lường của Bộ Giao thông Vận tải là việc đến đúng giờ và hành lý thất lạc, cung cấp các tiêu chuẩn bên ngoài cho các hãng hàng không.

Bên cạnh các chỉ tiêu đo lường về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, các công ty phải nhạy cảm với giá thành sản phẩm của mình. Khách hàng thấy giá chỉ là một thành phần của chi phí họ phải chịu khi giao dịch với nhà cung cấp của mình.

Các chi phí khác từ nhà cung cấp bao gồm từ đặt hàng, lên lịch giao hàng và thanh toán cho các nguyên vật liệu; tiếp nhận, kiểm tra, xử lý và lưu trữ nguyên vật liệu; đến phế liệu, làm lại, và lỗi thời gây ra bởi các nguyên vật liệu; và gián đoạn việc lên lịch (cấp tốc và giá trị sản lượng bị mất mát) từ việc giao hàng không chính xác.

Một nhà cung cấp xuất sắc có thể tính đơn giá sản phẩm cao hơn các nhà cung cấp khác nhưng dù sao cũng là nhà cung cấp chi phí thấp hơn vì có thể cung cấp các sản phẩm không có lỗi với số lượng chính xác vào đúng thời điểm cần cho quy trình sản xuất và có thể giảm thiểu, thông qua trao đổi dữ liệu điện tử, các rắc rối hành chính của việc đặt hàng, lập hóa đơn và thanh toán cho các nguyên vật liệu.

Quan điểm nội bộ doanh nghiệp: Chúng ta phải làm gì để nổi bật lên?

Các chỉ số đo lường của thẻ điểm cân bằng dựa trên khách hàng rất quan trọng, nhưng chúng phải được chuyển thành các chỉ số đo lường về những gì công ty phải làm trong nội bộ để đáp ứng mong đợi của khách hàng. Xét cho cùng, hiệu suất khách hàng xuất sắc bắt nguồn từ các quy trình, quyết định và hành động xảy ra trong toàn tổ chức.

Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động nội bộ quan trọng cho phép họ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Phần thứ hai của thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý quan điểm nội bộ đó.

Các chỉ số đo lường nội bộ cho thẻ điểm cân bằng nên xuất phát từ các quy trình kinh doanh có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng. Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng của nhân viên và năng suất.

Các công ty cũng nên cố gắng xác định và đo lường năng lực cốt lõi của công ty, các công nghệ quan trọng cần thiết để đảm bảo tiếp tục dẫn đầu thị trường. Các công ty nên quyết định những quy trình và năng lực mà họ phải vượt trội và chỉ định các chỉ số đo lường cho từng quy trình.

Để đạt được các mục tiêu về thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, các nhà quản lý phải đưa ra các chỉ số đo lường trong thẻ điểm cân bằng mà các hành động của nhân viên có thể ảnh hưởng tới. Do phần lớn hành động diễn ra ở cấp độ bộ phận và nhân viên, người quản lý cần phân tách thời gian chu kỳ tổng thể, chất lượng, sản phẩm và các chỉ số đo lường chi phí cho cấp bộ phận / nhân viên.

Bằng cách đó, các chỉ số đo lường liên kết đánh giá của ban giám đốc về các quy trình và năng lực nội bộ quan trọng với các hành động được thực hiện bởi các cá nhân có ảnh hưởng đến các mục tiêu chung của công ty. Mối liên kết này đảm bảo rằng các nhân viên ở các cấp thấp hơn trong tổ chức có các mục tiêu rõ ràng cho các hành động, quyết định và các hoạt động cải tiến sẽ đóng góp cho nhiệm vụ chung của công ty.

Hệ thống thông tin đóng một vai trò vô giá trong việc giúp các nhà quản lý phân chia các chỉ số đo lường tổng trong thẻ điểm cân bằng. Khi một tín hiệu bất ngờ xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng, các giám đốc điều hành có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm nguồn gốc của sự cố.

Ví dụ, nếu chỉ số đo lường tổng hợp để giao hàng đúng hạn là kém, thì các giám đốc điều hành có hệ thống thông tin tốt có thể nhanh chóng xem xét lại chỉ số đo lường tổng hợp cho đến khi có thể xác định việc giao hàng trễ, từng ngày, bởi một đơn vị cụ thể cho một khách hàng.

Quan điểm Học tập & Đổi mới: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị không?

Các chỉ số đo lường dựa trên khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ trên bảng điểm cân bằng xác định các thông số mà công ty coi là quan trọng nhất để thành công trong cạnh tranh. Nhưng các mục tiêu để thành công tiếp tục thay đổi. Cạnh tranh toàn cầu khốc liệt đòi hỏi các công ty phải cải tiến liên tục các sản phẩm và quy trình hiện có của mình và có khả năng giới thiệu các sản phẩm hoàn toàn mới với khả năng mở rộng.

Một công ty có khả năng đổi mới, cải thiện và học hỏi gắn trực tiếp với giá trị của công ty. Đó là, khi thông qua khả năng tung ra sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động liên tục, một công ty mới có thể thâm nhập thị trường mới và tăng doanh thu và lợi nhuận. Tóm lại, những điều này giúp tăng trưởng và từ đó tăng giá trị cổ đông.

Bên cạnh các chỉ số về đổi mới sản phẩm và quy trình, một số công ty còn kèm các mục tiêu cải tiến cụ thể cho các quy trình hiện có của họ. Ví dụ, Analog Devices, nhà sản xuất chất bán dẫn chuyên dụng có trụ sở tại Massachusetts, hy vọng các nhà quản lý sẽ cải thiện hiệu suất quy trình kinh doanh nội bộ và khách hàng của họ liên tục. Công ty ước tính tỷ lệ cải thiện cụ thể để giao hàng đúng hạn, thời gian chu kỳ, tỷ lệ lỗi và hiệu suất.

Các công ty khác, như Milliken & Co., yêu cầu các nhà quản lý thực hiện các cải tiến trong một khoảng thời gian cụ thể. Milliken không muốn “các cộng sự” của mình nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế sau khi giành được giải thưởng Baldridge.

Chủ tịch và CEO Roger Milliken đã yêu cầu mỗi nhà máy thực hiện chương trình cải tiến “10-4”: các chỉ số đo lường về lỗi quy trình, giao hàng bị bỏ lỡ và phế liệu sẽ giảm đi 10% trong 4 năm tới. Những mục tiêu này nhấn mạnh vai trò của sự cải tiến liên tục trong sự hài lòng của khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ.

Quan điểm tài chính: Làm thế nào để chúng tôi mang lại lợi ích cho các cổ đông?

Các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của công ty có góp phần cải thiện lợi nhuận hay không. Các mục tiêu tài chính điển hình phải làm với lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị cổ đông.

Nhưng với môi trường kinh doanh ngày nay, các nhà quản lý cấp cao thậm chí có nên nhìn doanh nghiệp từ quan điểm tài chính? Họ có nên chú ý đến các chỉ số đo lường tài chính ngắn hạn như doanh thu và lợi nhuận hoạt động hàng quý? Nhiều người đã chỉ trích các chỉ số đo lường tài chính vì những bất cập được ghi chép rõ ràng, trọng tâm lạc hậu và không có khả năng phản ánh các hành động tạo ra giá trị.

Phân tích giá trị cổ đông (Shareholder value analysis – SVA), dự báo dòng tiền trong tương lai và chiết khấu chúng trở lại ước tính sơ bộ về giá trị hiện tại, là một nỗ lực để phân tích tài chính hướng tới tương lai nhiều hơn. Nhưng SVA vẫn dựa trên dòng tiền thay vì dựa trên các hoạt động và quy trình thúc đẩy dòng tiền.

Một số nhà phê bình đi xa hơn. Họ cho rằng các khái niệm về cạnh tranh đã thay đổi và các chỉ số đo lường tài chính truyền thống không cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, thời gian chu kỳ và động lực của nhân viên. Theo quan điểm của họ, hiệu quả tài chính là kết quả của các hành động vận hành và thành công tài chính phải là kết quả hợp lý của việc làm tốt các nguyên tắc cơ bản. Nói cách khác, các công ty nên ngừng điều hướng bằng các chỉ số đo lường tài chính.

Khẳng định rằng các chỉ số đo lường tài chính là không cần thiết là không chính xác vì ít nhất hai lý do. Một là hệ thống kiểm soát tài chính được thiết kế tốt thực sự có thể tăng cường hơn là ức chế chương trình quản lý chất lượng toàn diện của tổ chức. Tuy nhiên, quan trọng hơn, mối liên kết bị cáo buộc giữa hiệu suất hoạt động được cải thiện và thành công tài chính thực sự khá khó khăn và không chắc chắn. Hãy để chúng tôi chứng minh chứ không phải tranh luận điểm này.

Trong khoảng thời gian 3 năm từ 1987 đến 1990, một công ty điện tử NYSE đã thực hiện một sự cải tiến đáng kể về chất lượng và hiệu suất giao hàng đúng hạn. Tỷ lệ lỗi đã giảm từ 500 phần triệu xuống còn 50, giao hàng đúng hạn được cải thiện từ 70% đến 96% và hiệu suất tăng từ 26% lên 51%. Những cải tiến đột phá về chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng có mang lại lợi ích đáng kể cho công ty không? Rất tiếc là không.

Trong cùng thời gian 3 năm, kết quả tài chính của công ty đã cho thấy rất ít sự cải thiện và giá cổ phiếu của công ty đã giảm 1/3 giá trị so với tháng 7 năm 1987. Những cải tiến đáng kể trong năng lực sản xuất đã không được chuyển thành tăng lợi nhuận.

Việc chậm tung ra các sản phẩm mới và thất bại trong việc mở rộng tiếp thị tới các khách hàng mới và có lẽ các khách hàng khó tính hơn đã khiến công ty không hiện thực hóa lợi ích từ thành tích sản xuất của mình. Thành tựu hoạt động là có thật, nhưng công ty đã không tận dụng được chúng.

Sự chênh lệch giữa hiệu suất hoạt động được cải thiện và các chỉ số đo lường tài chính đáng thất vọng tạo ra sự thất vọng cho các giám đốc điều hành cấp cao. Nhưng sự thật phũ phàng là nếu hiệu suất được cải thiện không được phản ánh ở lợi nhuận, các giám đốc điều hành nên xem xét lại các giả định cơ bản về chiến lược và nhiệm vụ của họ. Không phải tất cả các chiến lược dài hạn là chiến lược có lợi nhuận.

Tốt nhất, các công ty nên cụ thể cách cải thiện chất lượng, thời gian chu kỳ, thời gian cần thiết (lead time), giao hàng và giới thiệu sản phẩm mới sẽ dẫn đến thị phần, tỷ suất lợi nhuận hoạt động và quay vòng tài sản tốt hơn hoặc giảm chi phí hoạt động. Thách thức là học cách tạo mối liên kết rõ ràng giữa hoạt động và tài chính. Khám phá các động lực phức tạp có thể sẽ yêu cầu mô phỏng và mô hình chi phí.

Các thước đo giúp các công ty tiến lên phía trước

Thẻ điểm cân bằng rất phù hợp với loại hình tổ chức mà nhiều công ty đang cố gắng trở thành. Thẻ điểm đặt chiến lược và tầm nhìn là trung tâm. Nó thiết lập các mục tiêu nhưng giả định rằng mọi người sẽ áp dụng bất kỳ hành vi nào và thực hiện bất kỳ hành động nào là cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được thiết kế để kéo mọi người về tầm nhìn tổng thể. Các nhà quản lý cấp cao có thể biết kết quả cuối cùng sẽ là gì, nhưng họ không thể nói cho nhân viên biết chính xác làm thế nào để đạt được kết quả đó, bởi vì các điều kiện mà nhân viên vận hành liên tục thay đổi.

Cách tiếp cận mới này để đo lường hiệu suất phù hợp với các sáng kiến ​​đang được tiến hành ở nhiều công ty: tích hợp chức năng liên phòng ban, quan hệ đối tác nhà cung cấp khách hàng, quy mô toàn cầu, cải tiến liên tục và theo nhóm hơn là trách nhiệm cá nhân. Bằng cách kết hợp tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đổi mới và quan điểm học tập của tổ chức, thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý hiểu, ít nhất là ngầm, nhiều mối quan hệ.

Sự hiểu biết này có thể giúp các nhà quản lý vượt qua các quan niệm truyền thống về các rào cản chức năng và cuối cùng dẫn đến cải thiện việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thẻ điểm cân bằng giữ cho các công ty tìm kiếm và di chuyển về phía trước thay vì lùi lại.

Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.

Source:HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT

    Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp…

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh Chuyển đổi số M&A / Gọi vốn đầu tư

    Chiến lược đằng sau thương vụ mua bán và sáp nhập trị giá 27,7 tỷ đô la giữa Salesforce và Slack

    Trong một năm có nhiều thay đổi và rung chuyển trong thế giới công nghệ, thương vụ Salesforce mua lại Slack với giá 27,7 tỷ USD chắc chắn đã khiến giới công nghệ sửng sốt. Công ty quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hàng đầu muốn gì từ ứng dụng trò chuyện đột phá? Tại sao Slack, vốn đã tăng trưởng kỷ lục trong trong năm 2020, lại bán? Và bao nhiêu giá trị có thể tạo ra từ việc kết hợp một công cụ bán hàng với một công cụ thay thế email?

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    Chiến lược tăng trưởng đột phá của ứng dụng chat nhóm Slack

    Slack, một ứng dụng nhắn tin dành cho nhóm (team) có thể tự hào về IBM, Oracle, Target, BBC và các công ty khác trong…

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Chiến lược thâm nhập thị trường

    Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á

    Cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà một số cựu nhân sự của công ty gọi là “tình trạng khẩn cấp liên tục”, cho phép nó lặp lại nhanh hơn và đưa ra các giải pháp tốt hơn cho thị trường

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Quản lý xung đột kênh phân phối khi phát triển thêm kênh thương mại điện tử

    Khi thương mại điện tử đóng góp càng nhiều vào tổng doanh số bán hàng, nó tạo ra cả những cơ hội lớn (thêm doanh thu từ khách hàng mới, sản phẩm mới và kênh bán hàng mới) và những thách thức mới cần được giải quyết (khả năng xung đột kênh phân phối).

    18/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Chiến lược kinh doanh

    Quản lý Xung đột Kênh phân phối

    Xung đột giữa các kênh phân phối là khi hai hoặc nhiều đối tác trong một kênh phân phối chống lại nhau. Ví dụ, khi một nhà bán lẻ trực tiếp làm việc với nhà sản xuất để tung ra một sản phẩm tương tự (copy-paste).
    Để ngăn chặn hoặc quản lý xung đột giữa các kênh, điều cần thiết là công ty hiểu các loại xung đột khác nhau, cùng với các chiến lược để ngăn chặn hoặc giải quyết chúng ngay từ đầu.

    18/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Kênh phân phối

    Ngày càng có nhiều công ty chuyển từ kênh phân phối gián tiếp sang kênh phân phối trực tiếp hoặc kết hợp. Các công ty này muốn giảm chi phí và giá thành bằng cách “nén” chuỗi giá trị, đồng thời sở hữu trải nghiệm khách hàng và mối quan hệ với khách hàng.

    15/07/2021 • Babuki JSC
    bool(false)