Đăng bởi Babuki JSC vào 13/04/2021

Chiến lược Đại dương xanh là việc theo đuổi đồng thời sự khác biệt và chi phí thấp để mở ra một không gian thị trường mới và tạo ra nhu cầu mới. Chiến lược này tập trung tạo ra và nắm bắt không gian thị trường không cạnh tranh, do đó làm cho sự cạnh tranh trở nên không liên quan. Nó dựa trên quan điểm rằng ranh giới thị trường và cấu trúc ngành không phải là cố định và có thể được xây dựng lại bằng hành động và niềm tin của những “người chơi” trong ngành.

Đại dương xanh và Đại dương đỏ

Để tìm hiểu về Chiến lược đại dương xanh thì trước tiên cần phân biệt giữa Đại dương xanh và Đại dương đỏ.

Đại dương đỏ là tất cả các ngành tồn tại ngày nay – không gian thị trường được biết đến. Trong các đại dương đỏ, ranh giới ngành được xác định và chấp nhận, và các quy tắc cạnh tranh của “trò chơi” được biết đến.

Tại đây, các công ty cố gắng vượt trội so với các đối thủ của mình để giành thị phần lớn hơn trong nhu cầu hiện có. Khi không gian thị trường trở nên đông đúc, lợi nhuận và tăng trưởng giảm. Sản phẩm trở thành hàng hóa, dẫn đến cạnh tranh khốc liệt hoặc “đẫm máu”. Do đó, thuật ngữ đại dương đỏ xuất hiện.

Ngược lại, đại dương xanh để chỉ tất cả các ngành không tồn tại ngày nay – không gian thị trường chưa biết, chưa có tính cạnh tranh. Trong đại dương xanh, nhu cầu được tạo ra thay vì chiến đấu. Có nhiều cơ hội phát triển, vừa có lãi vừa tăng trưởng nhanh.

Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không liên quan vì các quy tắc của “trò chơi” đang chờ được thiết lập. Một đại dương xanh là một cách nói để mô tả tiềm năng rộng lớn hơn, sâu hơn được tìm thấy trong không gian thị trường chưa được khám phá. Một đại dương xanh là rộng lớn, sâu thẳm và mạnh mẽ về mặt tăng trưởng lợi nhuận.

Chiến lược Đại dương đỏ Chiến lược Đại dương xanh
Cạnh tranh trong thị trường hiện tại Tạo ra thị trường mới không cạnh tranh
Vượt qua sự cạnh tranh Làm cho sự cạnh tranh không phù hợp
Khai thác nhu cầu hiện hữu Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới
Đánh đổi giá trị & chi phí Phá vỡ sự đánh đổi giá trị & chi phí
Thống nhất toàn bộ hệ thống các hoạt động của công ty theo sự lựa chọn chiến lược: khác biệt hóa hoặc chi phí thấp Thống nhất toàn bộ hệ thống các hoạt động của công ty theo khác biệt hóa với chi phí thấp

Công cụ chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh đi kèm với một bộ đầy đủ các công cụ và khung phân tích để xây dựng và thực hiện một bước chuyển chiến lược đại dương xanh.

Đổi mới giá trị

Đổi mới giá trị trong chiến lược đại dương xanh là việc theo đuổi đồng thời sự khác biệt và chi phí thấp, tạo ra bước nhảy vọt về giá trị cho cả người mua và công ty. Khái niệm Đổi mới giá trị được phát triển bởi W. Chan KimRenée Mauborgne và là nền tảng của chiến lược tạo thị trường. Bởi vì giá trị của người mua đến từ tiện ích cung cấp trừ đi giá của nó, và giá trị của công ty được tạo ra từ giá chào bán trừ đi chi phí, nên sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống tiện ích, giá cả và chi phí được thống nhất.
  • Tiết kiệm chi phí được tạo ra bằng cách loại bỏ và giảm các yếu tố mà một ngành công nghiệp đang cạnh tranh.
  • Giá trị người mua được nâng lên bằng cách nâng cao và tạo ra các yếu tố mà ngành công nghiệp chưa bao giờ cung cấp.

Phá vỡ sự đánh đổi giá trị – chi phí bằng cách trả lời các câu hỏi sau:

  • Những yếu tố nào mà ngành công nghiệp được cho là cần loại bỏ?
  • Những yếu tố nào nên được giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn của ngành?
  • Những yếu tố nào cần được nâng cao hơn so với tiêu chuẩn ngành?
  • Những yếu tố nào cần có mà ngành chưa bao giờ đưa ra?

Chiến lược Canvas

Chiến lược Canvas của Chan Kim và Renée Mauborgne, một công cụ quan trọng trong chiến lược đại dương xanh, là một công cụ “chẩn đoán” trung tâm và khung hành động ghi lại bằng đồ họa, trong một bức tranh đơn giản, bối cảnh chiến lược hiện tại và triển vọng tương lai cho một tổ chức.

Trục ngang trên khung vẽ chiến lược nắm bắt phạm vi các yếu tố mà ngành cạnh tranh và đầu tư, trong khi trục dọc nắm bắt mức cung cấp mà người mua nhận được trong tất cả các yếu tố cạnh tranh chính này. Đường cong giá trị hoặc hồ sơ chiến lược là mô tả đồ họa về năng lực tương đối của công ty trên các yếu tố cạnh tranh trong ngành.

Chiến lược Canvas sử dụng cho 2 mục đích:

  • Nó nắm bắt trạng thái hiện tại trong không gian thị trường đã biết, cho phép người dùng thấy rõ các yếu tố mà ngành công nghiệp cạnh tranh và đầu tư vào, những gì người mua nhận được và hồ sơ chiến lược của những người chơi chính là gì.
  • Nó thúc đẩy người dùng hành động bằng cách định hướng lại sự tập trung của họ từ các đối thủ cạnh tranh tới đối thủ thay thế và từ khách hàng đến những người chưa phải là khách hàng trong ngành và cho phép bạn hình dung cách thức một chiến lược đại dương xanh tách khỏi thực tế đại dương đỏ hiện có.

3 phân khúc chưa phải khách hàng tiềm năng

Chan Kim và Renée Mauborgne đã tạo ra ba phân khúc chưa phải khách hàng tiềm năng, cơ hội cho chiến lược đại dương xanh. Thông thường, để tăng thị phần của mình trên một thị trường, các công ty cố gắng giữ và mở rộng nền tảng khách hàng hiện tại của họ.

  • Đỏ: Khách hàng trong ngành công nghiệp của bạn
  • Phân khúc (Tier) 1: Những người chưa phải là khách hàng nhưng ở trên ranh giới với thị trường hiện tại của bạn, chờ đợi cho một bước chuyển.
  • Phân khúc (Tier) 2: Những người chưa phải là khách hàng nhưng đã từ chối và chọn chống lại thị trường của bạn.
  • Phân khúc (Tier) 3: Những người chưa phải là khách hàng chưa được khám phá ở một thị trường khá xa bạn.

Mặc dù những người chưa phải là khách hàng thường cung cấp các cơ hội đại dương xanh, nhưng rất ít công ty có cái nhìn sâu sắc về nhóm chưa phải là khách hàng và cách mở khóa chúng. Để chuyển đổi nhu cầu tiềm ẩn rất lớn này thành nhu cầu thực sự dưới dạng khách hàng mới, các công ty cần tăng cường hiểu biết về những người chưa phải là khách hàng.

Bằng cách tập trung vào những điểm tương đồng quan trọng giữa những người chưa phải là khách hàng và khách hàng hiện tại, các công ty có thể hiểu làm thế nào để kéo họ vào thị trường mới của mình.

 

Tham khảo thêm các nội dung hữu ích về chiến lược và mô hình kinh doanh:

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Tin tức Chiến lược kinh doanh Doanh nhân Thực phẩm / Đồ uống

    Chủ tịch Vinamit Nguyễn Lâm Viên: Khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới

    Khởi nghiệp thành công ở… nước ngoài, ông Nguyễn Lâm Viên, chủ tịch Vinamit, không ngần ngại chia sẻ kinh nghiệm thành công nhằm lan tỏa nhiệt huyết kinh doanh và khát vọng đưa nông sản Việt chinh phục thế giới.

    07/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT

    Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp…

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Chiến lược kinh doanh Chuyển đổi số M&A / Gọi vốn đầu tư

    Chiến lược đằng sau thương vụ mua bán và sáp nhập trị giá 27,7 tỷ đô la giữa Salesforce và Slack

    Trong một năm có nhiều thay đổi và rung chuyển trong thế giới công nghệ, thương vụ Salesforce mua lại Slack với giá 27,7 tỷ USD chắc chắn đã khiến giới công nghệ sửng sốt. Công ty quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hàng đầu muốn gì từ ứng dụng trò chuyện đột phá? Tại sao Slack, vốn đã tăng trưởng kỷ lục trong trong năm 2020, lại bán? Và bao nhiêu giá trị có thể tạo ra từ việc kết hợp một công cụ bán hàng với một công cụ thay thế email?

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    Chiến lược tăng trưởng đột phá của ứng dụng chat nhóm Slack

    Slack, một ứng dụng nhắn tin dành cho nhóm (team) có thể tự hào về IBM, Oracle, Target, BBC và các công ty khác trong…

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Chiến lược thâm nhập thị trường

    Chiến lược đằng sau sự trỗi dậy của Grab ở Đông Nam Á

    Cách thức tiếp cận siêu địa phương của Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà một số cựu nhân sự của công ty gọi là “tình trạng khẩn cấp liên tục”, cho phép nó lặp lại nhanh hơn và đưa ra các giải pháp tốt hơn cho thị trường

    31/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Quản lý xung đột kênh phân phối khi phát triển thêm kênh thương mại điện tử

    Khi thương mại điện tử đóng góp càng nhiều vào tổng doanh số bán hàng, nó tạo ra cả những cơ hội lớn (thêm doanh thu từ khách hàng mới, sản phẩm mới và kênh bán hàng mới) và những thách thức mới cần được giải quyết (khả năng xung đột kênh phân phối).

    18/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Chiến lược kinh doanh

    Quản lý Xung đột Kênh phân phối

    Xung đột giữa các kênh phân phối là khi hai hoặc nhiều đối tác trong một kênh phân phối chống lại nhau. Ví dụ, khi một nhà bán lẻ trực tiếp làm việc với nhà sản xuất để tung ra một sản phẩm tương tự (copy-paste).
    Để ngăn chặn hoặc quản lý xung đột giữa các kênh, điều cần thiết là công ty hiểu các loại xung đột khác nhau, cùng với các chiến lược để ngăn chặn hoặc giải quyết chúng ngay từ đầu.

    18/07/2021 • Babuki JSC
    Kênh Phân phối Chiến lược kinh doanh

    Chiến lược Kênh phân phối

    Ngày càng có nhiều công ty chuyển từ kênh phân phối gián tiếp sang kênh phân phối trực tiếp hoặc kết hợp. Các công ty này muốn giảm chi phí và giá thành bằng cách “nén” chuỗi giá trị, đồng thời sở hữu trải nghiệm khách hàng và mối quan hệ với khách hàng.

    15/07/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Nhà hàng / Cafe

    Công thức thành công của Chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh McDonald’s

    Mặc dù McDonald’s không phải là doanh nghiệp nhượng quyền thương mại đầu tiên, nhưng nó đã trở thành ví dụ điển hình cho mô…

    08/07/2021 • Babuki JSC
    bool(false)