Bài viết này phát triển từ nghiên cứu hiện tại về tư vấn hiệu quả, bao gồm các cuộc phỏng vấn với các đối tác và nhân sự của 5 công ty nổi tiếng. Nó cũng xuất phát từ kinh nghiệm của tôi khi giám sát các chuyên gia tư vấn ban đầu và từ nhiều cuộc trò chuyện và hiệp hội mà tôi đã có với các chuyên gia tư vấn và khách hàng ở Mỹ và nước ngoài.
Những kinh nghiệm này khiến tôi đề xuất một phương tiện để làm rõ các mục đích của tư vấn quản lý. Khi sự rõ ràng về mục đích tồn tại, cả hai bên có nhiều khả năng xử lý thỏa đáng quá trình tham gia.
Một hệ thống phân cấp các mục đích
Tư vấn quản lý bao gồm một loạt các hoạt động, và nhiều công ty và các thành viên của mình thường định nghĩa khá khác nhau. Một cách để phân loại các hoạt động là về lĩnh vực chuyên môn của chuyên gia (như phân tích cạnh tranh, chiến lược công ty, quản lý hoạt động hoặc nguồn nhân lực). Nhưng trong thực tế, có nhiều sự khác biệt tồn tại trong các loại này cũng như giữa chúng.
Một cách tiếp cận khác là xem quá trình này như một chuỗi các giai đoạn: khởi đầu, ký kết hợp đồng, chẩn đoán, thu thập dữ liệu, phản hồi, thực hiện, v.v. Như hầu hết các chuyên gia tư vấn thừa nhận, các giai đoạn này thường ít rời rạc hơn.
Có lẽ một cách hữu ích hơn để phân tích quá trình là xem xét các mục đích của nó; sự rõ ràng về các mục tiêu chắc chắn ảnh hưởng đến thành công của một dự án tư vấn. Dưới đây là 8 mục tiêu cơ bản của tư vấn, được sắp xếp theo thứ bậc:
Một hệ thống phân cấp các mục đích tư vấn
- Cung cấp thông tin cho khách hàng.
- Giải quyết các vấn đề của khách hàng.
- Chẩn đoán, có thể cần xác định lại vấn đề.
- Đưa ra khuyến nghị dựa trên chẩn đoán.
- Hỗ trợ thực hiện các giải pháp được đề xuất.
- Xây dựng sự đồng thuận và cam kết xung quanh hành động khắc phục.
- Tạo điều kiện cho khách hàng học tập. Đó là hướng dẫn khách hàng cách giải quyết các vấn đề tương tự trong tương lai.
- Nâng cao vĩnh viễn hiệu quả tổ chức.
Các mục đích được đánh số thấp hơn được hiểu và thực hành tốt hơn và cũng được khách hàng yêu cầu nhiều hơn. Tuy nhiên, nhiều chuyên gia tư vấn mong muốn một giai đoạn cao hơn trên kim tự tháp so với hầu hết các thương vụ tư vấn của họ đạt được.
Mục đích 1 đến 5 thường được coi là chức năng chính thống, mặc dù một số tranh cãi xung quanh mục đích 5. Các chuyên gia tư vấn quản lý ít có khả năng giải quyết các mục đích 6 đến 8 một cách rõ ràng và khách hàng của họ không có khả năng yêu cầu điều này. Nhưng các công ty hàng đầu và khách hàng của họ đang bắt đầu tiếp cận các mục đích được đánh số thấp hơn theo những cách liên quan đến các mục tiêu khác.
Các mục tiêu 6 đến 8 được xem là các sản phẩm phụ tốt nhất của các mục đích trước đó, không phải là các mục tiêu bổ sung vì chỉ có liên quan khi các mục đích khác đã đạt được. Chúng rất cần thiết để tư vấn hiệu quả ngay cả khi không được công nhận là mục tiêu rõ ràng khi thương vụ tư vấn bắt đầu.
Di chuyển lên kim tự tháp hướng tới các mục đích tham vọng hơn đòi hỏi phải tăng sự phức tạp và kỹ năng trong các quy trình tư vấn và quản lý mối quan hệ tư vấn-khách hàng. Đôi khi một chuyên gia cố gắng thay đổi mục đích của một thương vụ tư vấn mặc dù sự thay đổi không được yêu cầu; công ty có thể đã mất dấu vết ranh giới giữa những gì tốt nhất cho khách hàng và những gì tốt nhất cho doanh nghiệp tư vấn.
Nhưng các chuyên gia tư vấn có uy tín thường không cố gắng kéo dài sự tham gia hoặc mở rộng phạm vi của họ. Bất cứ nơi nào trên kim tự tháp khi mối quan hệ bắt đầu, công việc đầu tiên của chuyên gia bên ngoài là giải quyết mục đích mà khách hàng yêu cầu. Khi có nhu cầu, cả hai bên có thể đồng ý chuyển sang các mục tiêu khác.
Cung cấp thông tin
Có lẽ lý do phổ biến nhất để tìm kiếm sự hỗ trợ là để có được thông tin. Việc tổng hợp nó có thể bao gồm khảo sát thái độ, nghiên cứu chi phí, nghiên cứu khả thi, khảo sát thị trường hoặc phân tích cấu trúc cạnh tranh của một ngành hoặc doanh nghiệp. Công ty có thể muốn một chuyên gia tư vấn chuyên môn hoặc thông tin cập nhật, chính xác hơn từ công ty tư vấn có thể cung cấp. Hoặc công ty có thể không thể dành thời gian và nguồn lực để phát triển dữ liệu trong nội bộ.
Thông tin thường là tất cả các khách hàng muốn. Nhưng đôi khi thông tin khách hàng cần khác với những gì nhà tư vấn được yêu cầu cung cấp. Một giám đốc điều hành đã yêu cầu một nghiên cứu về việc mỗi phó chủ tịch có tạo ra đủ công việc để có thư ký riêng hay không. Những đơn vị mà anh liên lạc đã từ chối dự án bởi vì, họ nói, anh đã biết câu trả lời và một nghiên cứu đắt giá sẽ không thể thuyết phục được các phó chủ tịch.
Sau đó, đối tác của công ty tư vấn nói, “tôi thường hỏi: Bạn sẽ làm gì với thông tin một khi bạn đã có được nó? Nhiều khách hàng chưa bao giờ nghĩ về điều đó.” Thông thường khách hàng chỉ cần sử dụng tốt hơn các dữ liệu đã có sẵn. Trong mọi trường hợp, không chuyên gia bên ngoài nào có thể cung cấp những phát hiện hữu ích nếu họ không hiểu lý do tại sao thông tin được tìm kiếm và cách sử dụng thông tin đó. Các chuyên gia tư vấn cũng nên xác định những thông tin liên quan đã có trong tay.
Giải quyết vấn đề
Các nhà quản lý thường đưa ra cho các chuyên gia tư vấn những vấn đề khó giải quyết.
Ví dụ, khách hàng có thể muốn biết liệu có nên sản xuất hoặc mua một thành phần, mua lại hoặc thoái vốn một ngành kinh doanh hoặc thay đổi chiến lược tiếp thị. Hoặc quản lý có thể hỏi làm thế nào tái cấu trúc tổ chức để có thể thích nghi dễ dàng hơn cho thay đổi; chính sách tài chính nào để áp dụng; hoặc giải pháp thiết thực nhất là gì cho một vấn đề trong chính sách thưởng, văn hóa, hiệu quả, giao tiếp nội bộ, kiểm soát, nhân sự kế thừa, hoặc bất cứ điều gì.
Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề thuộc loại này chắc chắn là một chức năng chính thống. Nhưng chuyên gia tư vấn cũng có trách nhiệm nghề nghiệp để hỏi liệu vấn đề được đặt ra có phải là điều cần giải quyết nhất hay không. Rất thường xuyên khách hàng cần giúp đỡ nhất trong việc xác định vấn đề thực sự. Thật vậy, một số nhà chức trách lập luận rằng các giám đốc điều hành có thể xác định chính xác gốc rễ của những rắc rối của họ mà không cần tư vấn quản lý.
Do đó, công việc tư vấn đầu tiên là tìm hiểu bối cảnh của vấn đề. Để làm như vậy, anh ấy hoặc cô ấy có thể hỏi:
- Những giải pháp nào đã được thử trong quá khứ, với kết quả gì?
- Những bước chưa được thực hiện đối với một giải pháp mà khách hàng có trong tâm trí?
- Những khía cạnh liên quan nào trong hoạt động kinh doanh của khách hàng không được tốt?
- Nếu vấn đề được giải quyết, thì giải pháp sẽ được áp dụng như thế nào?
- Những gì có thể được thực hiện để đảm bảo rằng giải pháp giành được sự chấp nhận rộng rãi?
Khi có thể, một quá trình tiếp cận tốt là cấu trúc một đề xuất tập trung vào mối bận tâm đã đề cập của khách hàng ở một cấp độ trong khi khám phá các yếu tố liên quan. Khi hai bên làm việc cùng nhau, vấn đề có thể được xác định lại. Câu hỏi có thể chuyển từ, giả sử, “Tại sao chúng ta có thái độ và hiệu suất theo giờ kém?” tới “Tại sao chúng ta có một hệ thống quy trình lên kế hoạch kém và mức độ tin cậy thấp trong đội ngũ quản lý?
Chẩn đoán hiệu quả
Phần lớn giá trị của các nhà tư vấn quản lý nằm ở chuyên môn của họ như các “bác sỹ” chẩn đoán. Tuy nhiên, đôi khi, quá trình chẩn đoán chính xác được hình thành làm căng thẳng mối quan hệ giữa nhà tư vấn và khách hàng, vì các nhà quản lý thường lo sợ về việc phát hiện ra các tình huống khó khăn mà họ có thể bị đổ lỗi.
Chẩn đoán chất lượng đòi hỏi nhiều hơn một kiểm tra môi trường bên ngoài, công nghệ và kinh tế của doanh nghiệp và hành vi của các thành viên không quản lý của tổ chức. Nhà tư vấn cũng phải hỏi tại sao các giám đốc điều hành đưa ra một số lựa chọn mà bây giờ có vẻ là sai lầm hoặc bỏ qua các yếu tố nhất định mà bây giờ có vẻ quan trọng.
Mặc dù nhu cầu chẩn đoán độc lập thường được trích dẫn là lý do sử dụng chuyên gia bên ngoài, việc kéo các thành viên của tổ chức khách hàng cùng tham gia vào quy trình chẩn đoán có ý nghĩa tốt. Một chuyên gia tư vấn giải thích:
Chúng tôi thường nhấn mạnh rằng các thành viên trong nhóm khách hàng được chỉ định cho dự án. Họ, không phải chúng tôi, phải làm công việc chi tiết. Chúng tôi sẽ giúp đỡ, chúng tôi sẽ đẩy mạnh nhưng họ sẽ làm điều đó. Trong khi điều này đang diễn ra, chúng tôi nói chuyện với Giám đốc điều hành mỗi ngày trong một hoặc hai giờ về các vấn đề đang nổi lên và chúng tôi gặp chủ tịch mỗi tuần một lần.
Theo cách này, chúng tôi chẩn đoán các vấn đề chiến lược liên quan đến các vấn đề tổ chức. Chúng tôi hiểu được các kỹ năng của những nhân sự chủ chốt, những gì họ có thể làm và cách họ làm việc. Khi chúng tôi đi đến các khuyến nghị chiến lược và tổ chức, chúng thường được chấp nhận tốt vì chúng đã được kiểm tra kỹ lưỡng.
Rõ ràng, khi khách hàng tham gia vào quá trình chẩn đoán, họ có nhiều khả năng thừa nhận vai trò của họ trong các vấn đề và chấp nhận xác định lại nhiệm vụ của chuyên gia tư vấn. Do đó, các công ty hàng đầu thiết lập các cơ chế như lực lượng đặc nhiệm chung tư vấn-khách hàng để làm việc về phân tích dữ liệu và các phần khác của quy trình chẩn đoán. Khi quá trình tiếp tục, các nhà quản lý tự nhiên bắt đầu thực hiện hành động khắc phục mà không phải chờ đợi các khuyến nghị chính thức.
Khuyến nghị hành động
Thương vụ tư vấn đặc trưng kết luận bằng một báo cáo dạng văn bản hoặc trình bày bằng miệng tóm tắt những gì nhà tư vấn đã tìm hiểu, phân tích và đề xuất những gì khách hàng nên làm. Các công ty dành rất nhiều nỗ lực để thiết kế các báo cáo để thông tin và phân tích được trình bày rõ ràng và các khuyến nghị thuyết phục có liên quan đến chẩn đoán mà họ dựa vào.
Nhiều người có lẽ sẽ nói rằng mục đích của thương vụ tư vấn được hoàn thành khi chuyên gia trình bày một kế hoạch hành động chắc chắn, hợp lý gồm các bước được thiết kế để cải thiện vấn đề được chẩn đoán. Chuyên gia tư vấn khuyến nghị, và khách hàng quyết định xem và làm thế nào để thực hiện.
Hỗ trợ triển khai
Nhà tư vấn có vai trò thích hợp trong hỗ trợ triển khai là một vấn đề tranh luận đáng kể trong nghề. Một số ý kiến cho rằng một người giúp đưa các khuyến nghị có hiệu lực sẽ đảm nhận vai trò của người quản lý và do đó vượt quá giới hạn tư vấn chính thống.
Những người khác tin rằng những người coi việc triển khai chỉ là trách nhiệm của khách hàng là thiếu thái độ chuyên nghiệp, vì các khuyến nghị không được thực hiện (hoặc được thực hiện không tốt) là một sự lãng phí tiền bạc và thời gian. Và cũng giống như khách hàng có thể tham gia chẩn đoán mà không làm giảm giá trị của vai trò chuyên gia tư vấn, vì vậy có nhiều cách mà nhà tư vấn có thể hỗ trợ triển khai mà không chiếm dụng công việc của người quản lý.
Một vấn đề phổ biến
Xem việc triển khai như một mối quan tâm chính ảnh hưởng đến hành vi chuyên nghiệp của tất cả các giai đoạn của thương vụ tư vấn. Khi khách hàng yêu cầu thông tin, chuyên gia tư vấn sẽ hỏi nó sẽ được sử dụng như thế nào và những bước nào đã được thực hiện để có được thông tin đó.
Sau đó, anh ấy hoặc cô ấy, cùng với các thành viên của tổ chức khách hàng, xác định bước nào công ty sẵn sàng theo đuổi và làm thế nào để khởi động các bước tiếp theo. Một cố vấn xây dựng hỗ trợ liên tục cho giai đoạn thực hiện bằng cách đặt câu hỏi tập trung vào hành động, liên tục thảo luận về tiến trình đã thực hiện và bao gồm các thành viên tổ chức trong nhóm.
Theo đó, các nhà quản lý nên sẵn sàng thử nghiệm các cách thức mới trong quá trình của một thương vụ tư vấn và không đợi đến khi kết thúc dự án rồi mới bắt đầu thực hiện thay đổi. Khi các sáng kiến chứng minh thành công, chúng được thể chế hóa hiệu quả hơn so với chỉ đơn thuần là đề xuất mà không có một số minh chứng về giá trị của chúng.
Để việc triển khai thực sự hiệu quả, sự sẵn sàng và cam kết thay đổi phải được phát triển và các thành viên khách hàng phải học cách giải quyết vấn đề mới để cải thiện hiệu suất của tổ chức. Những mục tiêu này đạt được tốt như thế nào tùy thuộc vào mức độ cả hai bên hiểu và quản lý quá trình của toàn bộ thương vụ tư vấn.
Xây dựng sự đồng thuận và cam kết
Bất kỳ sự hữu ích của thương vụ tư vấn cho một tổ chức tùy thuộc vào mức độ mà các thành viên đạt được thỏa thuận về bản chất của các vấn đề và cơ hội và về các hành động khắc phục phù hợp. Ngược lại, chẩn đoán không được chấp nhận, các khuyến nghị sẽ không được triển khai và dữ liệu hợp lệ có thể tạm ngưng.
Để cung cấp các khuyến nghị hợp lý và thuyết phục, một nhà tư vấn phải có sức thuyết phục và có kỹ năng phân tích tùy chỉnh. Nhưng quan trọng hơn là khả năng thiết kế và thực hiện quy trình cho (1) xây dựng thỏa thuận về những bước cần thiết và (2) thiết lập động lực để xem các bước này. Một quan sát của một chuyên gia tư vấn tóm tắt tốt điều này.
Đối với tôi, tư vấn hiệu quả có nghĩa là thuyết phục khách hàng thực hiện một số hành động. Nhưng đó là đỉnh của tảng băng trôi. Nói cách khác, điều gì hỗ trợ cho việc thiết lập đủ đồng thuận trong tổ chức rằng hành động đó có ý nghĩa, nói cách khác, không chỉ khiến khách hàng hành động, mà còn nhận được đủ sự hỗ trợ để dự án sẽ thành công.
Để làm điều đó, một nhà tư vấn cần các kỹ thuật giải quyết vấn đề tuyệt vời và khả năng thuyết phục khách hàng thông qua logic phân tích của mình. Ngoài ra, phải có đủ người quan trọng cùng tham gia, mỗi người có đóng góp trong giải pháp, thì nó sẽ thành công. Vì vậy, nhà tư vấn cần phát triển một quy trình để thông qua đó anh ta có thể xác định được ai là người quan trọng liên quan và làm thế nào để họ quan tâm.
Ngoài việc tăng cường cam kết thông qua sự tham gia của khách hàng trong mỗi giai đoạn, nhà tư vấn có thể kích thích sự nhiệt tình với sự giúp đỡ của một đồng minh từ tổ chức (không nhất thiết là người chịu trách nhiệm cao nhất cho việc tham gia). Bất kể vị trí đồng minh nào trong tổ chức, anh ấy hoặc cô ấy phải hiểu mục đích và vấn đề của tư vấn viên. Một nhà tài trợ như vậy có thể là vô giá trong việc cung cấp cái nhìn sâu sắc về chức năng của công ty, các nguồn thông tin mới hoặc các điểm rắc rối có thể xảy ra.
Tạo điều kiện cho khách hàng học tập
Tư vấn quản lý muốn để lại đằng sau một cái gì đó có giá trị lâu dài. Điều này có nghĩa là không chỉ tăng cường cho khách hàng khả năng xử lý các vấn đề tức thời mà còn giúp họ học các phương pháp cần thiết để đối phó với các thách thức trong tương lai. Khách hàng hài lòng sẽ giới thiệu họ cho người khác và sẽ mời họ trở lại vào lần tiếp theo khi có nhu cầu.
Các chuyên gia tư vấn tạo điều kiện học tập bằng cách bao gồm các thành viên của tổ chức trong các quy trình phân công. Ví dụ, chứng minh một kỹ thuật phù hợp hoặc đề xuất một cuốn sách có liên quan thường hoàn thành nhiều hơn là lặng lẽ thực hiện một phân tích cần thiết. Khi nhiệm vụ yêu cầu một phương pháp bên ngoài lĩnh vực chuyên môn của chuyên gia, anh ấy hoặc cô ấy có thể đề nghị các chuyên gia tư vấn hoặc chương trình giáo dục khác.
Tuy nhiên, một số thành viên quản lý có thể cần có được các kỹ năng phức tạp mà họ chỉ có thể học thông qua kinh nghiệm được hướng dẫn theo thời gian.
Với sự tham gia mạnh mẽ của khách hàng vào toàn bộ quá trình, sẽ có nhiều cơ hội giúp các thành viên xác định nhu cầu học tập. Thông thường một nhà tư vấn có thể đề xuất hoặc giúp thiết kế các cơ hội để tìm hiểu về các phương pháp lập kế hoạch công việc, phân công nhân sự cho các công việc, quy trình thiết lập mục tiêu, v.v. Trong các mối quan hệ tốt nhất, mỗi bên khám phá trải nghiệm với nhau để tìm hiểu thêm từ nó.
Hiệu quả tổ chức
Đôi khi thực hiện thành công không chỉ đòi hỏi các khái niệm và kỹ thuật quản lý mới mà cả các thái độ khác nhau về chức năng và đặc quyền quản lý hoặc thậm chí thay đổi cách xác định và thực hiện mục đích cơ bản của tổ chức. Thuật ngữ hiệu quả tổ chức được sử dụng để ám chỉ khả năng thích ứng chiến lược và hành vi trong tương lai với thay đổi môi trường và để tối ưu hóa sự đóng góp nguồn nhân lực của tổ chức.
Phát huy hiệu quả tổng thể là một phần của mỗi bước. Trong khi lắng nghe một khách hàng lo lắng về một bộ phận, chuyên gia tư vấn nên liên hệ họ với những gì xảy ra ở nơi khác. Trong khi làm việc về các vấn đề hiện tại, anh ấy hoặc cô ấy cũng nên nghĩ về nhu cầu trong tương lai.
Khi lắng nghe các nhà quản lý giải thích về lý do tại sao tiến độ là khó khăn, nhà tư vấn nên xem xét các rào cản khác. Theo những cách này, chuyên gia đóng góp vào hiệu quả tổng thể bằng cách giải quyết các vấn đề tức thời bằng sự nhạy cảm với bối cảnh lớn hơn.
Thay đổi quan trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực hiếm khi xảy ra chỉ vì một chuyên gia khuyến nghị. Chuyên gia có thể có nhiều ảnh hưởng hơn thông qua các phương pháp mà họ thể hiện khi thực hiện quy trình tư vấn. Ví dụ, nếu các chuyên gia tư vấn tin rằng các bộ phận của một tổ chức cần giao tiếp tốt hơn, họ có thể liên tục hỏi những suy nghĩ của người khác về những gì được thảo luận hoặc đề xuất nhóm dự án từ các cấp hoặc bộ phận khác nhau.
Khi một người quản lý phát hiện ra rằng một vũ khí bí mật của chuyên gia trong việc giải quyết một số vấn đề không phải là phân tích phức tạp mà chỉ đơn giản (và có kỹ năng) hỏi những người có liên quan gần nhất với những gợi ý của họ, người quản lý học được giá trị của giao tiếp tốt hơn.
Nhấn mạnh hơn vào quá trình
Ý tưởng rằng thành công tư vấn chỉ phụ thuộc vào chuyên môn phân tích và khả năng trình bày các báo cáo thuyết phục đang mất dần, một phần bởi vì hiện nay có nhiều người trong các tổ chức có các kỹ thuật phân tích cần thiết hơn trong những năm bùng nổ của tư vấn chiến lược. Càng ngày, các chuyên gia tư vấn quản lý tốt nhất càng xác định mục tiêu của họ là không chỉ đề xuất các giải pháp mà còn giúp thể chế hóa các quy trình quản lý hiệu quả hơn.
Xu hướng này rất có ý nghĩa đối với các công ty tư vấn bởi vì nó đòi hỏi các kỹ năng xử lý cần chú trọng hơn trong các chính sách tuyển dụng và phát triển nhân viên của công ty. Nó cũng quan trọng không kém đối với các nhà quản lý, những người không chỉ cần lời khuyên của chuyên gia mà còn giúp đỡ thiết thực trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức trong tương lai.
Khi các nhà quản lý hiểu phạm vi mục đích rộng lớn hơn mà tư vấn xuất sắc có thể giúp đạt được, họ sẽ chọn các chuyên gia tư vấn khôn ngoan hơn và mong đợi nhiều giá trị hơn từ họ. Và khi khách hàng học cách thể hiện nhu cầu mới, các chuyên gia tư vấn giỏi học cách giải quyết chúng.
Hãy để lại thông tin liên hệ để Babuki có thể gửi đến bạn các bài viết hay hoặc hỗ trợ tư vấn về chiến lược và quản trị.
Source: HBR
Babuki lược dịch và hiệu đính
tư vấn