Đăng bởi Babuki JSC vào 24/07/2021

Khi nào thì David có thể đánh bại Goliath trong nền kinh tế nền tảng?

Vào ngày 25 tháng 3, Uber hùng mạnh đã rời khỏi Đông Nam Á bằng cách bán hoạt động của mình tại một số quốc gia cho đối thủ địa phương Grab. Tin tức này đã gây bất ngờ cho nhiều nhà quan sát. Grab, ra mắt dịch vụ của mình vào năm 2012 với 40 tài xế ở Malaysia, đã gia nhập muộn trong thị trường gọi xe, sau khi Uber đã tạo dựng được vị thế đáng gờm tại Mỹ. Ba tháng sau thương vụ giữa Uber và Grab, vào tháng 6 năm 2018, Toyota quyết định rót 1 tỷ USD vào Grab, trong nỗ lực mở rộng các dịch vụ khác trong khu vực bao gồm giao đồ ăn và thanh toán điện tử.

Tuy nhiên, thất bại của Uber trên thị trường quốc tế không phải là lần đầu tiên. Năm 2016, công ty đã bán hoạt động của mình tại Trung Quốc cho Didi Chuxing vì sự cạnh tranh gay gắt của công ty địa phương. Uber được cho là đã chi 2 tỷ USD trong khoảng thời gian hai năm để cạnh tranh với Didi. Một năm sau, Uber thừa nhận thất bại ở một thị trường khác, bán hoạt động của mình tại Nga cho Yandex.

Đây dường như là một tình huống kỳ lạ. Trong nền kinh tế internet, chúng ta thường thấy “winner-take-all” (người thắng cuộc có tất cả), nghĩa là một công ty hoặc nền tảng, thống trị một lĩnh vực nhất định: Google thống trị lĩnh vực tìm kiếm trực tuyến, Facebook thống trị mạng xã hội, Netflix có dịch vụ phát video trực tuyến cho lĩnh vực giải trí, YouTube có video chia sẻ và Spotify có tính năng phát nhạc trực tuyến. Nhưng Grab và Uber dường như thách thức câu chuyện về người thắng cuộc này.

Tương lai của các nền tảng khi liên quan tới các dịch vụ vật lý. Bài học từ Grab - V01

Khi nào và bằng cách nào mà một công ty địa phương nhỏ hơn có thể chống đỡ một công ty khổng lồ toàn cầu? Và Grab có thể cho chúng ta bài học gì về tương lai của các doanh nghiệp nền tảng?

Đối với các nhà đầu tư mạo hiểm và thị trường tài chính, không có mô hình kinh doanh nào hấp dẫn hơn một nền tảng. Nền tảng về cơ bản là một thị trường kết nối bên cung (hàng hóa và dịch vụ) và bên cầu (những người muốn mua). Ví dụ: Uber và Grab liên kết người có nhu cầu đi xe và tài xế, Airbnb liên kết chủ nhà và khách du lịch, còn Amazon liên kết người mua sắm và người bán.

Sự tăng trưởng ngoạn mục của các doanh nghiệp này thường được giải thích là do “hiệu ứng mạng lưới”, một điệp khúc phổ biến giữa các nhà kinh tế và học giả. Họ cho rằng giá trị của một nền tảng phụ thuộc phần lớn vào số lượng người dùng ở hai phía của nền tảng. Nền tảng càng có nhiều người dùng, thì nền tảng đó càng trở nên hấp dẫn, dẫn đến càng có nhiều người sử dụng nó hơn. Và một khi một nền tảng đạt đến một quy mô nhất định, thì nó có thể thống trị thị trường.

Nhưng chiến thắng của Grab trước Uber cho thấy quy mô đó là hệ quả của thành công hơn là yếu tố nguyên nhân trực tiếp của nó. Bất kỳ nền tảng nào vẫn cần đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường để thành công về lâu dài. Những gì hoạt động tốt ở một quốc gia có thể không hiệu quả tương tự ở một quốc gia khác, đặc biệt là khi sản phẩm đang được bán là sản phẩm vật lý chứ không phải kỹ thuật số. Uber, giống như tất cả các dịch vụ vận tải, chưa bao giờ và sẽ không bao giờ cung cấp một sản phẩm hoàn toàn bao gồm các “bit” kỹ thuật số, như các công ty làm trong lĩnh vực truyền thông (Netflix và YouTube), âm nhạc (Spotify) hoặc quảng cáo (Facebook và Google).

Khi một chiến lược nền tảng yêu cầu kết hợp giữa kỹ thuật số và vật lý, thì lĩnh vực mang lại sự khác biệt nằm ở việc cung cấp dịch vụ trong thế giới thực. Và trong thế giới thực, các sản phẩm không thể tồn tại dưới dạng một ứng dụng, như của Uber, chỉ có một phiên bản và được triển khai đồng nhất trên toàn thế giới.

Đây là một sự khác biệt tinh tế nhưng quan trọng. Khi ngày càng có nhiều lĩnh vực áp dụng chiến lược kỹ thuật số – giao thông vận tải, hàng không, chăm sóc sức khỏe, năng lượng, v.v. – các nhà quản lý sẽ thấy rằng hiểu biết sâu sắc về thị trường của mình vẫn là giải pháp phòng thủ mạnh mẽ nhất để chống lại cạnh tranh. Các lĩnh vực này chưa bao giờ và sẽ không bao giờ được cấu thành hoàn toàn bởi các bit kỹ thuật số. Giao thông vận tải, hàng không, chăm sóc sức khỏe và năng lượng đều yêu cầu kênh phân phối thực tế, trong khi phương tiện truyền thông, âm nhạc và quảng cáo thì không.

Tương lai của các nền tảng khi liên quan tới các dịch vụ vật lý. Bài học từ Grab - V02

Những gì Grab đã cho chúng ta thấy là có những lĩnh vực mà số hóa ủng hộ những công ty địa phương hoặc những công ty có kiến ​​thức sâu sắc về các chi tiết cụ thể trong ngành của mình. Những kiến ​​thức như vậy trên thực tế là điều kiện tiên quyết để đổi mới.

Anthony Tan, đồng sáng lập và giám đốc điều hành của Grab, nhận thấy rằng điều cấp thiết là phải hiểu, biết rõ và xây dựng sự khác biệt giữa các khu vực trong một sản phẩm. Tại Philippines, nơi 8 ngôn ngữ địa phương chính được sử dụng, đại diện khách hàng của Grab nói ngôn ngữ địa phương khi ai đó gọi cho họ. Hành khách cũng có thể nhắn tin cho tài xế thông qua tính năng trò chuyện (chat) với sự hỗ trợ của dịch tự động. Những tính năng này là yếu tố thiết kế mà Uber chưa bao giờ tỏ ra quan tâm đến việc theo đuổi một cách nghiêm túc.

Và không giống như Uber, vốn buộc các tài xế phải chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng dưới danh nghĩa các giao dịch “không tiếp xúc”, Grab lại sử dụng tiền mặt. “Chúng tôi hiểu nhu cầu thu nhập hàng ngày của tài xế taxi. Chúng tôi hiểu rằng rất nhiều người thực sự sử dụng tiền mặt. Chúng tôi tôn trọng văn hóa siêu địa phương ở những nơi chúng tôi hoạt động, ”Tan nói. Các giao dịch thẻ tín dụng có thể rất bình thường ở California; chúng không thực tế đối với nhiều người lái xe ở Philippines.

Thành công của Grab cũng đến từ các tính năng khác: Tại Singapore, nó cho phép người dùng nhập mã số cho các điểm taxi gần đó thay cho địa chỉ. Tại các khu vực khác của châu Á, nơi mà ngành công nghiệp taxi thiếu tin tưởng, Grab cho phép người đi xe truy xuất hồ sơ cảnh sát (lịch sử vi phạm pháp luật,…) của tài xế thông qua ứng dụng và chia sẻ lộ trình cũng như biển số xe với bạn bè và gia đình. Ứng dụng này cũng che số điện thoại của hành khách ở đầu tài xế như một biện pháp phòng ngừa an toàn bổ sung. Một lần nữa, Uber chưa bao giờ đi đầu trong phát triển các tính năng như vậy.

Ở Indonesia, tình trạng tắc nghẽn đường bộ là phổ biến. Grab đã quyết định cung cấp dịch vụ gọi xe máy, gọi là GrabBike. Nhờ dịch vụ này, công ty đã vượt qua Google về hiệu quả của các đề xuất lập kế hoạch tuyến đường di chuyển ở trong và xung quanh Jakarta: Hàng chục nghìn người lái xe mô tô điều hướng các con đường để tránh giao thông, đồng thời thu thập lượng dữ liệu GPS dồi dào. Mặc dù không có sự điều chỉnh nào trong số này có thể được coi là một bước đột phá về mặt công nghệ, nhưng một cách tổng thể, chúng đã giúp Grab chinh phục được người tiêu dùng địa phương.

Từ góc độ này, sai lầm lớn nhất của Uber là để ứng dụng của mình không thay đổi. Nói cách khác, những đổi mới ban đầu khiến Uber chiếm ưu thế cũng khiến chính công ty dễ bị tổn thương. Điều mà Grab đã minh họa một cách sinh động là sự thích ứng tại địa phương – lợi thế rất to lớn của các công ty truyền thống – là điều cần thiết cho các doanh nghiệp nền tảng. Về mặt lịch sử, một số nền tảng không chấp nhận bản địa hóa vì sức hấp dẫn của việc mở rộng quy mô  nhanh chóng là quá lớn để chống lại. Nhưng hiệu ứng mạng không phủ nhận tầm quan trọng của việc tùy chỉnh.

Vì vậy, nếu việc triển khai không khác biệt trên các khu vực địa lý ngày càng trở nên kém khả thi, thì làm thế nào các công ty có thể đẩy nhanh tốc độ phát triển cho nền tảng?

Tương lai của các nền tảng khi liên quan tới các dịch vụ vật lý. Bài học từ Grab - V03

Có vẻ như không thể xảy ra, một mô hình tiêu biểu cho sự phát triển và tùy chỉnh nền tảng có thể tìm thấy ở một nhà xuất bản Nhật Bản. Recruit Holdings thành lập vào những năm 1960 dưới dạng là một công ty quảng cáo, xuất bản tạp chí cho người tìm việc. (Ngày nay công ty chuyên về nhân sự và dịch vụ tuyển dụng; trong số các thương vụ mua lại có trang web việc làm Indeed và Glassdoor của Mỹ.) Được thúc đẩy bởi cuộc cách mạng internet vào đầu những năm 2000, công ty đã bổ sung các ngành dọc như bất động sản, du lịch, thẩm mỹ viện và nhà hàng. Nhưng việc chuyển sang xuất bản kỹ thuật số và chỉ đơn giản là trực tuyến có rất ít tiềm năng tăng trưởng.

Trong thời gian này, ban giám đốc nhận thấy rằng các đơn vị đặt quảng cáo với Recruit thường đại diện cho các doanh nghiệp nhỏ. Và những doanh nghiệp này gặp khó khăn với các công việc hành chính “back-end”. Chẳng hạn, một thẩm mỹ viện có thể nhận được nhiều đặt chỗ hơn với dịch vụ quảng cáo trực tuyến của Recruit, nhưng rất có thể vẫn dựa vào việc lên lịch (kế hoạch) trên giấy, được thực hiện bằng tay, để tránh những khách hàng gọi điện thoại đặt trước hai lần.

Trong vài năm, Recruit đã giới thiệu một số cải tiến để giữ các doanh nghiệp sử dụng nền tảng của mình.

  • Vào năm 2012, công ty đã ra mắt Salon Board, một nền tảng dựa trên đám mây để đặt chỗ và quản lý khách hàng. Nền tảng này đã trở thành một “hit” với các thẩm mỹ viện ngay lập tức, với tính năng hấp dẫn là chức năng trả lời tự động giúp giảm bớt gánh nặng hành chính.
  • Một năm sau, công ty đã công bố AirREGI, một máy tính tiền tại điểm bán hàng, hoạt động cùng với điện thoại thông minh và máy tính bảng và được tích hợp với hệ thống quản lý dữ liệu dựa trên đám mây.
  • Vào năm 2014, công ty đã tung ra AirWAIT, một ứng dụng giúp thống nhất hóa quy trình chờ đợi bằng cách cho phép khách hàng xếp hàng ảo.
  • Vào năm 2015, AirPAYMENT đã đi vào hoạt động, loại bỏ sự đau đầu của các doanh nghiệp nhỏ trong việc xử lý các khoản thanh toán và quản lý tiền mặt.

“Tại sao lại là chúng tôi?” luôn là câu hỏi chính. Liệu có năng lực nào sẽ giúp chúng ta chiếm thế thượng phong không?” Yoshihiro Kitamura, chủ tịch của Recruit nói. “Nếu nó không mang lại cho chúng tôi ưu thế, một ứng dụng Google hoặc plugin Facebook là đủ để giết chúng tôi. Vì vậy, khi đánh giá các cơ hội kinh doanh, chúng ta phải đặt câu hỏi, “Liệu chúng ta có thể thực sự làm điều đó tốt hơn những người khác không?”

Do đó, Recruit Holdings đưa ra một chiến lược thay thế cho sự phát triển nền tảng, một chiến lược mà ở đó, độ sâu của một thị trường đã chọn hơn là sự lan truyền về mặt địa lý. Rõ ràng là WeChat của Trung Quốc đã theo đuổi chiến lược này. Những gì trước đây là một ứng dụng nhắn tin độc lập, giờ đây được xem như một nền tảng di động không thể thiếu để thanh toán, đặt lịch hẹn bác sĩ, nộp báo cáo cho cảnh sát, gọi taxi, truy cập các dịch vụ ngân hàng, hội nghị qua video, chơi trò chơi và hơn thế nữa. WeChat là Facebook, Twitter, WhatsApp, Apple Pay và Electronic Arts. Tất cả được gói gọn trong một.

Tương tự, Amazon đã hoàn thiện việc cách thức tiếp cận này ở Mỹ. Amazon bắt đầu bằng việc bán sách, CD và DVD. Tiếp theo là nhiều sản phẩm khác, Kindle, video streaming, và công ty sách nói, Audible. Khi Amazon đang xây dựng Alexa, trợ lý kỹ thuật số của mình, công ty đã định vị Alexa như một cổng thông tin để người tiêu dùng truy cập vào tất cả các dịch vụ khác của Amazon.

Cả WeChat và Amazon đều bắt đầu với các dịch vụ cơ bản nhưng dần dần mở rộng sang các lĩnh vực mới được xây dựng dựa trên mối quan hệ ban đầu với khách hàng tại các thị trường nội địa lớn nhất của họ. Có những dấu hiệu ban đầu cho thấy Uber cũng đang hướng tới chiến lược này, bao gồm việc tập trung ngày càng nhiều vào Uber Eats, một dịch vụ giao đồ ăn, tại các thị trường mà công ty đang hoạt động.

Kết

Khi thế giới chấp nhận kỹ thuật số hóa trong giao thông vận tải, hàng không, chăm sóc sức khỏe và năng lượng, việc chinh phục thị trường quốc tế ngày càng trở nên khó khăn chỉ bằng một thuật toán chuyển đổi đơn giản. Điều đó có thể xảy ra đối với Facebook, Google, YouTube và Twitter chỉ vì bản chất lĩnh vực kinh doanh của họ, nơi mà các bit kỹ thuật số là tất cả những gì họ cung cấp. Nhưng đối với các nền tảng liên quan đến bất kỳ dịch vụ vật lý nào, trong tương lai sẽ trông giống các công ty truyền thống hơn.

Nguồn: HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính

Đăng ký nhận bản tin


    Các bài bài viết liên quan

    Xem thêm
    Case study Nhân sự

    Tim Cook đã phát triển đế chế Apple như thế nào trong một thập kỷ làm CEO

    Khi Tim Cook tiếp quản vị trí giám đốc điều hành (CEO) của Apple, đó là một sự chuyển giao vị trí điều hành công…

    25/08/2021 • Babuki JSC
    Mô hình kinh doanh Bán lẻ / Ecommerce Case study

    Dollar Shave Club, Warby Parker,… với các mô hình bán hàng trực tiếp đột phá đã thay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

    Nội DungCâu chuyện của Dublin, nhà sáng lập Dollar Shave ClubThay đổi cách thức khách hàng mua sản phẩm tiêu dùngCâu chuyện của Raider, nhà…

    15/08/2021 • Babuki JSC
    Tin tức Mô hình kinh doanh

    Chiến lược bán hàng giúp Dollar Shave Club trở thành startup 1 tỷ USD

    Từ một startup nhỏ bé thành lập vào năm 2011 đến màn hạ cánh an toàn với giá 1 tỷ USD vào năm 2016 khi gia nhập Unilever. Dollar Shave Club (DSC) là một minh chứng sống của bán hàng thông minh.

    15/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Dược phẩm / Y tế

    Các mục tiêu tiếp theo của Moderna, công ty trăm tỷ đô nhờ vaccine COVID-19, là sử dụng mRNA trong điều trị Cúm, HIV và Ung thư

    Năm 2021 này, Moderna có thể cung cấp 1 tỷ liều Covid-19, mang lại doanh thu 19 tỷ đô la. Moderna trở thành công ty công nghệ sinh học hiếm hoi đạt được thành công lớn mà không bị ngáng đường hoặc phân chia lợi nhuận với một công ty lớn hơn, lâu đời hơn. Giá trị vốn hóa thị trường của công ty – lần đầu tiên đạt 100 tỷ đô la vào ngày 14 tháng 7 năm 2020 – vượt quá giá trị vốn hóa của những công ty hàng đầu như Bayer AG, tập đoàn dược phẩm phát minh ra aspirin của Đức và các công ty cùng ngành về công nghệ sinh học như Biogen Inc., được thành lập 3 thập kỷ trước.

    09/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chiến lược kinh doanh

    Sea Ltd của Forrest Li đạt tăng trưởng đột biến khi đại dịch Covid thúc đẩy số hóa khắp khu vực Đông Nam Á ASEAN

    Sea Ltd., có trụ sở tại Singapore, là công ty đại chúng có giá trị nhất ở đảo quốc này với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 69 tỷ USD tính đến ngày 19 tháng 8 năm 2020. Forrest Li, chủ tịch và đồng sáng lập của Sea, có giá trị tài sản ròng ở mốc 7,1 tỷ USD, đã đưa anh ấy lên vị trí thứ 7 trong danh sách 50 người giàu nhất Singapore, tăng từ vị trí thứ 21 của năm trước. Hai người đồng sáng lập khác của công ty, David Chen và Gang Ye, cũng là những tỷ phú.

    06/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Giải pháp công nghệ

    “Sự liên kết chiến lược” (coalescence) giúp Xiaomi trở thành công ty dẫn đầu về IoT

    Vào năm 2010, Xiaomi đã tham gia vào thị trường điện thoại thông minh đang cạnh tranh khốc liệt mà không cần phải cung cấp…

    05/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Bán lẻ / Ecommerce Chuyển đổi số

    Cách Nike sử dụng Bán hàng trực tiếp (D2C) và dữ liệu để mở rộng đế chế của mình

    Kể từ năm 2011, gã khổng lồ đồ thể thao Nike đã tăng doanh số bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng từ 16% tổng doanh thu của thương hiệu cùng tên lên 35% trong khi tiếp tục gia tăng tổng thị phần.

    04/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chuyển đổi số Mô hình kinh doanh

    Cách thức Salesforce xây dựng Đế chế hàng chục tỷ đô la từ CRM

    Năm 2000, Marc Benioff đã tổ chức một cuộc biểu tình đầu tiên mà Thung lũng Silicon từng chứng kiến, mang biển hiệu “chống phần…

    02/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược kinh doanh Khởi nghiệp

    Chiến lược tăng trưởng đột phá của ứng dụng chat nhóm Slack

    Slack, một ứng dụng nhắn tin dành cho nhóm (team) có thể tự hào về IBM, Oracle, Target, BBC và các công ty khác trong…

    01/08/2021 • Babuki JSC
    Case study Chiến lược thâm nhập thị trường Nhà hàng / Cafe

    Cách thức độc đáo giúp KFC thâm nhập thành công thị trường Trung Quốc

    Các công ty toàn cầu phải đối mặt với một câu hỏi quan trọng khi họ thâm nhập thị trường mới nổi: Họ nên đi…

    01/08/2021 • Babuki JSC
    bool(false)