Vượt qua khủng hoảng trong giai đoạn suy thoái

Giai đoạn suy thoái luôn là thời kỳ khó khăn. Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết rằng cách họ chiến đấu trong một cuộc chiến thường quyết định họ có giành được hòa bình hay không. Tuy nhiên, khi các CEO tiếp tục chiến đấu với vô số thách thức do cuộc Đại suy thoái năm 2007 gây ra, họ ngày càng không chắc chắn về cách tiếp cận chiến lược nào để triển khai.

Hầu như tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều miễn cưỡng thừa nhận rằng cuộc khủng hoảng hiện tại cũng đánh dấu một điểm uốn: Thế giới sau khủng hoảng không giống với thế giới trước đó.

Nghiên cứu 3 giai đoạn suy thoái toàn cầu

Ưu tiên của các CEO, khi họ có được một khoảnh khắc dễ thở, cần phải tái cấu trúc công ty để đối phó với trạng thái “bình thường mới”. Nhưng các CEO, giống như các tướng lĩnh trong sức nóng của trận chiến, quá bận rộn để giải quyết các ưu tiên ngắn hạn đến mức tương lai bị che khuất bởi “màn sương mù của chiến tranh.”

Thật không may, có khá ít nghiên cứu đã được thực hiện trên các chiến lược có thể giúp các công ty vượt qua suy thoái, vượt lên trong quá trình phục hồi tăng trưởng chậm và sẵn sàng giành chiến thắng khi thời điểm tốt trở lại.

Đó là lý do tại sao chúng tôi quyết định thực hiện một dự án kéo dài một năm để phân tích lựa chọn chiến lược và hoạt động của công ty trong ba giai đoạn suy thoái toàn cầu vừa qua: cuộc khủng hoảng năm 1980 (kéo dài từ 1980 đến 1982), suy thoái năm 1990 (1990 đến 1991) và bong bóng năm 2000 (2000 đến 2002).

Chúng tôi đã nghiên cứu 4.700 công ty đại chúng, chia dữ liệu thành 3 giai đoạn: 3 năm trước giai đoạn suy thoái, 3 năm sau và chính những năm trong giai đoạn suy thoái.

Phát hiện của chúng tôi gây bất ngờ.

• 17% các công ty đã không tồn tại được qua giai đoạn suy thoái: các công ty đã bị phá sản, bị mua lại hoặc trở thành công ty tư nhân. Những công ty sống sót đã rất chậm để hồi phục sau khủng hoảng.
• 3 năm sau giai đoạn suy thoái, khoảng 80% trong số các công ty chưa lấy lại được tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trước giai đoạn suy thoái.
• Trên thực tế, 40% trong số đó thậm chí không quay trở lại mức doanh thu và lợi nhuận tuyệt đối trước giai đoạn suy thoái.
• Chỉ một số ít các công ty khác, khoảng 9% các công ty đã phát triển mạnh sau khi suy giảm, làm tốt hơn trên các thông số tài chính quan trọng so với trước đây và vượt trội so với các đối thủ trong ngành của họ ít nhất 10% về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

Những người chiến thắng sau khủng hoảng không hẳn không có những nghi ngờ.

• Các công ty cắt giảm chi phí nhanh hơn và sâu hơn so với các đối thủ không hẳn đã phát triển trở lại nhanh hơn. Theo nghiên cứu của chúng tôi, họ có xác suất thấp nhất (21%) về khả năng phát triển trước các đối thủ khi thị trường trở lên tốt hơn.
• Các doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư nhiều hơn đối thủ của họ trong thời kỳ suy thoái cũng không phải luôn là điều tốt. Họ chỉ có 26% cơ hội trở thành những công ty dẫn đầu sau một thời kỳ suy thoái.
• Và các công ty dẫn đầu trước khi bước vào suy thoái kinh tế thường không thể giữ được đà tăng trưởng của họ; khoảng 85% bị lật đổ trong thời kỳ biến động.

Ai là người chiến thắng sau giai đoạn suy thoái? Những chiến lược nào họ triển khai? Các tập đoàn khác có thể cạnh tranh với họ? Theo nghiên cứu của chúng tôi, các công ty nắm vững sự cân bằng tinh tế giữa việc cắt giảm chi phí để tồn tại ngày hôm nay và đầu tư để phát triển vào ngày mai sẽ làm tốt sau một cuộc suy thoái.

Một nhóm các công ty triển khai một sự kết hợp cụ thể của chiến lược phòng thủ và tấn công có xác suất thành công đột phát cao nhất 37%. Các công ty này giảm chi phí có chọn lọc bằng cách tập trung nhiều hơn vào hiệu quả hoạt động so với các đối thủ của họ, ngay cả khi họ đầu tư tương đối toàn diện trong tương lai cho tiếp thị, R & D và tài sản mới. Chiến lược đa dạng của họ là liều thuốc giải độc tốt nhất cho giai đoạn suy thoái kinh tế.

4 cách thức phản ứng trước giai đoạn suy thoái

Các công ty, không có gì đáng ngạc nhiên, không tuân theo các chiến lược tương tự nhau trong giai đoạn suy thoái. Đó có thể là do sự khác biệt trong hướng nhận thức của các giám đốc điều hành trong một cuộc khủng hoảng.

Theo Tory Higgins, một nhà tâm lý học của Đại học Columbia, con người thường theo chủ nghĩa khoái lạc, chúng ta tránh đau đớn và tìm kiếm niềm vui, nhưng họ khác nhau về cách họ cố gắng đạt được những mục tiêu đó.

Có hai chế độ cơ bản của tự điều chỉnh.

• Một số được thúc đẩy bởi các mục tiêu, giống như thành tựu, sự tiến bộ và phát triển. Những người tập trung vào thăng tiến này, thường bị thúc đẩy bởi các lý tưởng và khát vọng mang lại niềm vui nếu đạt được và thất vọng nếu không.
• Những người khác thì tập trung vào phòng ngừa, chủ yếu liên quan đến an toàn, bảo mật và trách nhiệm. Họ cố gắng tránh kết quả xấu, trải nghiệm sự nhẹ nhõm nếu họ thành công và đau đớn nếu thất bại.

Bằng cách áp dụng quan điểm này vào nghiên cứu thực nghiệm, chúng tôi có thể phân loại các công ty và phương pháp tiếp cận quản lý của họ trong thời kỳ suy thoái thành 4 loại:

• Các công ty tập trung vào phòng ngừa, chủ yếu thực hiện các bước phòng thủ và được chú ý nhiều hơn so với các đối thủ của họ để tránh thua lỗ và giảm thiểu rủi ro.
• Các công ty tập trung vào tiếp thị, đầu tư nhiều hơn vào các bước tấn công mang lại lợi ích vượt trội so với các công ty cùng ngành.
• Các công ty thực dụng, kết hợp các bước phòng thủ và tấn công.
• Các công ty tiến bộ, triển khai sự kết hợp tối ưu giữa phòng thủ và tấn công.

Bây giờ hãy cùng phân tích các nhóm này.

1. Đừng quá phòng thủ co cụm

Đối mặt với giai đoạn suy thoái kinh tế, nhiều CEO chuyển sang chế độ khủng hoảng, tin rằng trách nhiệm duy nhất của họ là ngăn chặn công ty bị tổn thương nặng. Họ nhanh chóng thực hiện các chính sách nhằm giảm chi phí hoạt động, thu hẹp chi tiêu tùy ý, loại bỏ rườm rà, hợp lý hóa danh mục đầu tư kinh doanh, giảm số lượng nhân sự và bảo toàn tiền mặt.

Họ cũng hoãn thực hiện các khoản đầu tư mới vào R & D, phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới hoặc mua các tài sản như nhà máy và máy móc. Như một quy luật, các nhà lãnh đạo tập trung vào phòng ngừa đã cắt giảm hầu hết mọi khoản mục chi phí và đầu tư, và giảm chi tiêu nhiều hơn đáng kể so với các đối thủ của họ trên ít nhất một khía cạnh.

Sony, công bố mục tiêu giảm chi phí 2,6 tỷ USD vào tháng 12 năm 2008, là điển hình cho cách thức tập trung vào phòng ngừa. Công ty có kế hoạch đóng cửa một số nhà máy và tinh giản 16.000 việc làm, và sẽ trì hoãn đầu tư, chẳng hạn như xây dựng một nhà máy sản xuất tivi màn hình LCD rất cần thiết ở Slovakia, trong lĩnh vực kinh doanh điện tử cốt lõi.

Chiến lược này giống như cách tiếp cận mà Sony đã thực hiện trong thời kỳ suy thoái năm 2000, khi trong khoảng thời gian 2 năm, gã khổng lồ Nhật Bản đã cắt giảm 11% lực lượng lao động, chi phí R & D của họ là 12% và chi phí vốn là 23%. Việc cắt giảm đã giúp Sony tăng tỷ suất lợi nhuận từ 8% năm 1999 lên 12% năm 2002, nhưng tăng trưởng doanh số bán hàng đã giảm từ mức trung bình 11% trong 3 năm trước khi suy thoái xuống 1% sau đó.

Trên thực tế, từ thời điểm đó, Sony đã phải vật lộn để lấy lại động lực tăng trưởng. Họ đã đầu tư vào việc phát triển các sản phẩm mới như đầu đọc sách điện tử, máy chơi game và tivi màn hình LED hữu cơ, nhưng lần lượt ở trong các lĩnh vực trọng tâm của Amazon, Microsoft và Nintendo và Samsung.

Chỉ tập trung vào cắt giảm chi phí gây ra một số vấn đề.

• Một, giám đốc điều hành và nhân viên bắt đầu tiếp cận mọi quyết định thông qua lăng kính giảm thiểu tổn thất. Một tâm lý bao vây khiến tổ chức nhắm mục tiêu thấp và gia tăng sự cắt giảm cả đổi mới và chi phí.
• Hai, thay vì học cách vận hành hiệu quả hơn, tổ chức cố gắng làm nhiều việc tương tự với ít nhân lực hơn. Điều đó thường dẫn đến chất lượng thấp hơn và do đó làm giảm sự hài lòng của khách hàng.
• Ba, quyết định cắt giảm chi phí trở thành tập trung: Bộ phận tài chính thực hiện cắt giảm trên toàn bộ công ty, ít chú ý đến các sáng kiến ​​có thể là hạt nhân của tăng trưởng sau suy thoái.
• Bốn, bi quan thấm vào tổ chức. Tập trung hóa, kiểm soát chặt chẽ và mối đe dọa cắt giảm liên tục tạo ra cảm giác không còn sức sống. Trọng tâm chuyển thành sinh tồn, cả cá nhân và tổ chức.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, một số tập đoàn tập trung phòng thủ làm tốt sau giai đoạn suy thoái. Họ theo các nhóm khác, với mức tăng trưởng trung bình, 6% doanh thu và 4% lợi nhuận, so với 13% và 12% cho các công ty tiến bộ.

Trong 3 năm sau giai đoạn suy thoái năm 2000, doanh số của 200 công ty lớn nhất tăng trung bình 12 tỷ USD so với mức trước suy thoái. Trong số đó, các doanh nghiệp tập trung phòng thủ có doanh số tăng trung bình chỉ 5 tỷ USD.

Hơn nữa, cắt giảm chi phí không dẫn tới tăng trưởng lợi nhuận trên mức trung bình. Lợi nhuận sau giai đoạn suy thoái ở các doanh nghiệp tập trung phòng thủ thường chỉ tăng 600 triệu USD, trong khi đối với các công ty tiến bộ, mức tăng trung bình 6,6 tỷ USD.

2. Đừng quá ham tấn công

Một số lãnh đạo doanh nghiệp theo đuổi cơ hội ngay cả khi đối mặt với nghịch cảnh. Họ sử dụng giai đoạn suy thoái như một cái cớ để thúc đẩy thay đổi, đến gần hơn với những khách hàng có thể bị các đối thủ bỏ qua, thực hiện các khoản đầu tư chiến lược có tiềm năng dài hạn và tìm kiếm các cơ hội để có được nhân sự tài năng, tài sản hoặc doanh nghiệp trở nên có sẵn trong thời kỳ suy thoái. Những chiến lược này được thiết kế để thu được lợi ích tăng giá trị về sau.

Ví dụ, vào thời kỳ đỉnh điểm của suy thoái kinh tế năm 2000, Hewlett-Packard đã đưa ra một kế hoạch kinh doanh thay đổi đầy tham vọng mặc dù doanh thu và lợi nhuận đang giảm. Carly Fiorina, sau đó là CEO, đã khẳng định, trong trò blackjack, “bạn nhân đôi khi bạn có xác suất chiến thắng ngày càng tăng. Chúng tôi sẽ tăng gấp đôi lượng tiền.”

• HP bắt tay vào một chương trình tái cấu trúc lớn, thực hiện vụ mua lại lớn nhất trong lịch sử của mình bằng cách mua Compaq với giá 25 tỷ USD và tăng chi phí R & D thêm 9%. Công ty cũng chi 200 triệu USD cho một chiến dịch xây dựng thương hiệu doanh nghiệp và 1 tỷ USD để mở rộng hạ tầng công nghệ thông tin ở các nước đang phát triển.
• Những sáng kiến ​​này đã gây áp lực lên tổ chức. Khi giai đoạn suy thoái kết thúc, công ty thấy khó khăn để theo kịp với mức lợi nhuận của IBM và Dell. Đến năm 2004, lợi nhuận của HP, ở mức 8.4%, đã giảm xuống dưới 16,8% của IBM và 9,3% của Dell. (Trong suốt bài viết này, lợi nhuận được đề cập là lợi nhuận trước lãi suất, thuế, khấu hao và trả góp [EBITDA] theo % doanh thu.)

Các tổ chức tập trung hoàn toàn tấn công phát triển văn hóa lạc quan khiến họ không để ý tới mức độ nghiêm trọng của một cuộc khủng hoảng trong một thời gian dài. Họ bỏ qua các dấu hiệu cảnh báo sớm, chẳng hạn như khách hàng cắt giảm ngân sách, và kiên định với niềm tin rằng miễn là họ đổi mới, doanh thu và lợi nhuận của họ sẽ tiếp tục tăng.

Ngay cả khi khách hàng kêu gọi giá thấp hơn. Họ chỉ đơn giản là không nhận thấy rằng, vì thị trường đang co lại, họ phải chiếm được một phần thậm chí lớn hơn từ các đối thủ để tiếp tục phát triển. Các nhà lãnh đạo lạc quan thu hút những nhân viên phát triển mạnh trong một môi trường hướng tới sự phát triển, hướng tới tương lai.

Khi nhóm suy nghĩ tích cực thấm vào một tổ chức, những người không tán thành bị gạt ra ngoài lề và thực tế bị bỏ qua. Đó là lý do tại sao các tổ chức tập trung vào tấn công thường bị che mắt bởi kết quả tài chính kém.

Tệ hơn, khi các công ty này buộc phải xử lý cấu trúc chi phí cồng kềnh, những thay đổi họ thực hiện thường là quá ít, quá muộn. Bởi vì mỗi chức năng và lĩnh vực kinh doanh tin chắc rằng họ đóng góp cho thành công của công ty. Sự đánh đổi rất khó thực hiện và việc đưa ra quyết định trở nên tê liệt.

Trong khi các công ty định hướng phòng thủ hạ thấp tỷ lệ chi phí trên doanh thu xuống khoảng 3% so với các công ty cùng ngành trong giai đoạn suy thoái, các doanh nghiệp tập trung vào tấn công không thể giảm tỷ lệ đó. Các CEO tập trung vào tấn công đôi khi làm tăng chi tiêu thay vì cắt giảm, tin rằng điều này sẽ đẩy họ lên phía trước.

Nếu các khoản đầu tư mất nhiều thời gian hơn dự kiến ​​để tạo ra các khoản hoàn vốn, hoặc các sáng kiến ​​không thể cộng hưởng với khách hàng, các công ty này sẽ gặp rắc rối.

Với các công ty tập trung vào tấn công, mặc dù tập trung vào tăng trưởng, doanh thu và lợi nhuận sau giai đoạn suy thoái tăng trưởng chỉ 8% và 6%, trong khi các công ty tiến bộ thì tăng tới 13% và 12%.

Trong số 200 công ty lớn nhất trong thời kỳ suy thoái kinh tế năm 2000, các doanh nghiệp tập trung vào tấn công đã tăng doanh thu trung bình 15 tỷ USD và lợi nhuận trung bình 1,5 tỷ USD, thấp hơn nhiều so với các công ty tiến bộ, trung bình tăng 28 tỷ USD doanh thu và 6,6 tỷ USD lợi nhuận.

3. Sự kết hợp của hai cách tiếp cận

Các công ty có khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh sau giai đoạn suy thoái khá thực dụng. Các CEO của các công ty thực dụng nhận ra rằng việc cắt giảm chi phí là cần thiết để vượt qua giai đoạn suy thoái, đầu tư là điều cần thiết không kém để thúc đẩy tăng trưởng. Và họ phải quản lý cả hai cùng một lúc nếu các công ty của họ muốn nổi lên như những công ty top đầu hậu suy thoái.

Một chiến lược kết hợp nghe có vẻ dễ phát triển: một chút tấn công, một chút phòng thủ và bạn là một người chiến thắng. Giá như nó đơn giản như thế. Các công ty thường kết hợp 3 cách tiếp cận phòng thủ: giảm số lượng nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động hoặc cả hai; với 3 phương thức tấn công: phát triển thị trường mới, đầu tư vào tài sản mới hoặc cả hai. Điều này mang lại 9 kết hợp có thể, một số trong đó có hiệu quả hơn những kết hợp khác.

Một sự kết hợp có khả năng lớn nhất tạo ra những công ty chiến thắng sau suy thoái: một sự kết hợp của các doanh nghiệp tiến bộ. Các bước phòng thủ của những công ty này có chọn lọc. Họ cắt giảm chi phí chủ yếu bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động thay vì cắt giảm số lượng nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, các bước tấn công của họ khá bao quát. Họ phát triển các cơ hội kinh doanh mới bằng cách đầu tư lớn hơn đáng kể so với các đối thủ của họ trong R & D và tiếp thị, và họ đầu tư vào các tài sản như nhà máy và máy móc. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau suy thoái là tốt nhất trong số các nhóm trong nghiên cứu của chúng tôi. Sẽ rất quan trọng để hiểu lý do tại sao các công ty sử dụng sự kết hợp này làm rất tốt sau một cuộc suy thoái.

Hiệu quả hoạt động

Hầu hết các doanh nghiệp thực hiện kế hoạch giảm chi phí mạnh mẽ để sống sót qua giai đoạn suy thoái. Nhưng các công ty tham gia để cải thiện hiệu quả hoạt động tốt hơn so với những công ty tập trung vào việc giảm số lượng nhân viên.

Đừng hiểu sai ý chúng tôi: Các công ty tiến bộ cũng sa thải nhân viên, nhưng họ dựa vào cách tiếp cận đó ít hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Chỉ có 23% doanh nghiệp tiến bộ cắt giảm nhân sự trong khi 56% các công ty tập trung phòng thủ làm việc này và họ sa thải ít người hơn rất nhiều.

Các công ty chỉ dựa vào việc cắt giảm lực lượng lao động chỉ có xác suất 11% đạt được hiệu quả rõ ràng sau giai đoạn suy thoái. Có thể có một số lý do cho việc này. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, tinh thần thường tốt hơn ở các công ty nhấn mạnh hiệu quả hoạt động.

• Nhân viên tại các công ty này đánh giá cao sự cam kết của ban giám đốc đối với họ và kết quả là họ sáng tạo hơn trong việc giảm chi phí. Họ không dành thời gian để lo lắng về mức độ mất việc như nhân sự tại các công ty phụ thuộc vào việc cắt giảm số lượng lớn. Và mặc dù sa thải có thể giảm chi phí nhanh chóng, nhưng chúng khiến việc phục hồi trở nên khó khăn hơn.
• Các công ty có nguy cơ tăng trưởng quá muộn, đặc biệt là nếu việc tuyển dụng khó khăn hơn họ dự đoán. Mọi người miễn cưỡng làm việc cho các tổ chức mà giảm số lượng nhân sự trong thời điểm khó khăn. Hơn nữa, khi các công ty này tuyển dụng lại, chi phí tăng lên.

Ngược lại, các công ty phản ứng với sự suy giảm bằng cách xem xét lại mọi khía cạnh của mô hình kinh doanh từ cách công ty tùy chỉnh chuỗi cung ứng đến cách thức chúng được tổ chức và cấu trúc, giảm chi phí hoạt động có tính chất dài hạn. Khi nhu cầu của khách hàng quay trở lại, chi phí sẽ ở mức thấp, cho phép lợi nhuận của họ tăng nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Trong cuộc suy thoái năm 2000, Office Depot và Staples đã thực hiện các cách tiếp cận khác nhau để quản lý chi phí. Office Depot cắt giảm 6% lực lượng lao động của mình, nhưng không thể giảm chi phí hoạt động đáng kể.

Mặc dù công ty đã tạo ra một kế hoạch khuyến khích để thúc đẩy doanh thu, tăng trưởng doanh thu của nó đã giảm từ 19% trước khi suy thoái xuống còn 8% sau đó – 5% thấp hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu của Staples sau suy thoái.

Ngược lại, Staples đóng cửa một số cơ sở hoạt động kém hiệu quả nhưng tăng 10% lực lượng lao động trong thời kỳ suy thoái, chủ yếu là để hỗ trợ các loại sản phẩm và dịch vụ cao cấp mà công ty giới thiệu. Đồng thời, công ty có chi phí hoạt động và thoát khỏi suy thoái kinh tế mạnh hơn, lớn hơn và có lợi nhuận nhiều hơn so với năm 1999.

Doanh thu của công ty tăng gấp đôi, từ 7,1 tỷ USD năm 1997 lên 14,6 tỷ USD năm 2003, trong khi Office Depot tăng khoảng 50%, từ 8,7 tỷ USD lên 13,4 tỷ USD. Trung bình, Staples có lợi nhuận cao hơn khoảng 30% so với đối thủ trong 3 năm sau cuộc suy thoái đó.

Đầu tư vào cả lĩnh vực kinh doanh hiện tại và lĩnh vực mới

Trong giai đoạn suy thoái, các công ty tiến bộ phát triển thị trường mới và đầu tư để mở rộng nền tảng tài sản của mình. Họ tận dụng giá thấp để mua tài sản, nhà máy và thiết bị.

Điều này giúp họ cả trong thời kỳ suy thoái và sau đó, khi họ có thể phản ứng nhanh hơn so với các đối thủ để tăng nhu cầu. Bởi vì chi phí tài sản thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh không đầu tư, nên lợi nhuận của công ty có thể tương đối cao hơn.

Các công ty này cũng tăng chi tiêu thận trọng cho R & D và tiếp thị, có thể chỉ tạo ra lợi ích khiêm tốn trong giai đoạn suy thoái, nhưng bổ sung đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận sau đó. Các nguồn lực được giải phóng bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính.

Trong thời kỳ hỗn loạn, thật khó khăn cho các công ty để biết nơi đặt cược trong cả ngắn hạn và dài hạn. Các công ty tiến bộ luôn kết nối chặt chẽ với nhu cầu của khách hàng, một bộ lọc mạnh mẽ để đưa ra quyết định đầu tư.

Làm cho đúng

Theo đuổi chiến lược không phải là điều dễ dàng. Cắt giảm ngân sách trong một lĩnh vực trong khi mở rộng chúng ở một lĩnh vực khác thường bị hỏi để giải thích tại sao công ty lại chi tiêu mà không có lợi ích trước mắt rõ ràng.

Sẽ dễ dàng hơn để khuyến khích mọi người hy sinh và chia sẻ nỗi đau hoặc thể hiện lòng can đảm và việc đầu tư. Để có được sự kết hợp giữa cắt giảm và đầu tư chiến lược, các CEO phải thực hiện kỷ luật chi phí và thận trọng tài chính và phát hiện các cơ hội mang lại lợi nhuận đáng tin cậy trong thời gian hoàn vốn hợp lý.

Hãy cùng xem cách một công ty quản lý công việc cân bằng khó khăn này. Trong thời kỳ suy thoái năm 2000, Target đã tăng 20% ​​chi phí tiếp thị và bán hàng và chi phí vốn của công ty thêm 50% so với mức trước khi suy thoái. Công ty đã tăng số lượng cửa hàng hoạt động từ 947 lên 1.107 và thêm 88 cửa hàng SuperTarget vào 30 cửa hàng mà nó đã thiết lập.

• Công ty mở rộng sang một số phân khúc hàng hóa mới, tăng cường đầu tư vào các chương trình thẻ tín dụng và phát triển kinh doanh internet. Công ty đã thực hiện một số lựa chọn thông minh trên đường đi.
• Thay vì cố gắng đi một mình trên online, Target đã hợp tác với Amazon để bán sản phẩm của mình. Công ty cũng hợp tác với các nhà thiết kế nổi tiếng như Michael Graves, Philippe Starck và Todd Oldham để củng cố danh tiếng của mình về sự sang trọng giá rẻ, từ đó tạo nên sự khác biệt cho các sản phẩm của mình.
• Trong khi đó, Target không ngừng cố gắng để giảm chi phí, cải thiện năng suất và nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng. Ví dụ, vào năm 2000, đây là một trong 12 nhà bán lẻ đã thành lập Sàn giao dịch bán lẻ WorldWide, một thị trường điện tử giữa các doanh nghiệp toàn cầu, để tạo thuận lợi cho giao dịch giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp.
• Vào tháng 1 năm 2001, Target đã hợp nhất các cửa hàng của mình ở Dayton và Hudson Hudson dưới tên Marshall Field, để tận dụng lợi thế của thương hiệu nổi tiếng này. Những động thái này đã giúp công ty tăng doanh số 40% và lợi nhuận tăng 50% trong quá trình suy thoái. Biên lợi nhuận của công ty tăng từ 9% trong 3 năm trước giai đoạn suy thoái lên 10% sau đó.

Những chiến lược này tương phản mạnh với các nhà bán lẻ khác, tập trung chủ yếu vào mạng lưới cửa hàng đang phát triển. Ví dụ: nhà bán lẻ giảm giá TJX Enterprises, công ty điều hành T.J. Maxx và Marshalls, đã thêm 300 cửa hàng vào mạng lưới 1.350 từ năm 2000 đến 2002, tăng gần 25% diện tích bán lẻ và tăng gần gấp đôi chi phí vốn của mình.

• Các đối thủ cạnh tranh của TJX, đã thu hẹp lại các kế hoạch tăng trưởng, vì vậy các lựa chọn bất động sản phong phú hơn và giá thấp hơn. Mặc dù sự gia tăng của không gian sàn bán lẻ đã thúc đẩy một số tăng trưởng doanh thu trung hạn lành mạnh, 4% cao hơn so với tăng trưởng của các công ty cạnh tranh sau giai đoạn suy thoái, nhưng nó không cải thiện về mặt lợi nhuận.
• Đó là vì TJX đã thay đổi rất ít mô hình kinh doanh của mình; công ty chỉ tăng quy mô của mua tập trung và phân phối hàng hóa linh hoạt. Cách tiếp cận tương tự này đặt mức tăng trưởng lợi nhuận của TJX, vốn ngang bằng với các đối thủ truyền thống trước giai đoạn suy thoái, ở mức thấp hơn 9% ba năm sau đó.

Nhiều CEO thấy đầu tư vào tài sản có thể thương lượng giá là một động thái tấn công hấp dẫn trong giai đoạn suy thoái. Nhưng doanh thu và lợi nhuận từ các khoản đầu tư cơ hội có thể mất nhiều thời gian để thành hiện thực, khiến một công ty phải gánh một nền tảng tài sản không làm tăng đáng kể lợi nhuận.

Như TJX đã thực hiện, việc tập trung hoàn toàn vào tài sản cũng khiến các công ty không tìm kiếm những cách thức tưởng tượng hơn để xây dựng các lĩnh vực kinh doanh mới mà thúc đẩy tăng trưởng khi giai đoạn suy thoái kinh tế kết thúc.

Target đã không phải đối mặt với vấn đề này. Trong giai đoạn suy thoái hiện tại, nhà bán lẻ ban đầu chứng kiến ​​sự sụt giảm doanh thu bán hàng cùng hệ thống cửa hàng, một phần là do thông điệp hàng ngày của Wal-Mart: giá thấp đi xuống tốt với khách hàng. Nhận thấy rằng chi tiêu cho các “lead” tiềm năng trên mạng đang giảm mạnh, Target đã củng cố vị trí của mình trong một phân khúc quan trọng của nhu cầu trên mạng: thức ăn.

Công ty đã đưa ra một định dạng cửa hàng mới tăng gấp đôi không gian sàn dành cho thực phẩm; mở rộng danh mục của các thương hiệu thực phẩm của mình, Market Pantry và Archer Farms; và chỉnh sửa hoạt động để nhấn mạnh vào thực phẩm. Nhà bán lẻ này cũng tăng đầu tư truyền thông và tái khẳng định vị trí của mình với khẩu hiệu “Khát vọng nhiều hơn, trả ít tiền hơn” cho các trò chơi với sự nhấn mạnh vào nửa sau.

Đây là những ngày đầu, nhưng kết quả có vẻ đầy hứa hẹn: Đến năm 2008, doanh số của Market Pantry, đã tăng 30% và Archer Farms, tăng 13%. Và thực phẩm đã trở thành một lĩnh vực kinh doanh trị giá 1,8 tỷ USD cho Target.

Một ví dụ thành công khác là Chiến lược tăng trưởng của IKEA trong Đại suy thoái 2008-2009.

Rất ít lãnh đạo doanh nghiệp tiến bộ có kế hoạch tổng thể khi họ bước vào giai đoạn suy thoái. Họ khuyến khích các tổ chức của mình khám phá những gì hoạt động và kết hợp những phát hiện đó trong một danh mục các sáng kiến ​​cải thiện hiệu quả cùng với phát triển thị trường và tài sản.

Sự linh hoạt này, ngay cả khi các nhà lãnh đạo tổ chức khóa học hướng tới tăng trưởng và lợi nhuận dài hạn, phục vụ tốt cho các tổ chức trong giai đoạn suy thoái.

Một phân tích về hiệu quả thị trường chứng khoán của các công ty sử dụng các chiến lược tiến bộ cho thấy họ cũng có thể lấy đà sau khi giai đoạn suy thoái kinh tế kết thúc. Cách tiếp cận của họ không chỉ là chống lại sự suy thoái; nó có thể đặt nền tảng cho sự thành công liên tục khi giai đoạn suy thoái kết thúc.

Source: HBR

Babuki lược dịch và hiệu đính